Текст книги "Ух ты! Сервис"

Автор книги: Виталий Антощенко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Кто может помешать осуществить план?

Надеюсь, что мысль, высказанная мной сейчас, еще долго не потеряет своей актуальности. Самые совершенные машины, приборы, технологии, самые тщательно написанные процедуры и протоколы бесполезны без профессиональных, увлеченных людей. Скорее всего, даже через 100 лет останется непреложной истиной то, что, если человек не любит свою работу, не уважает своего Руководителя и не дорожит своей компанией, никакое суперсовременное оборудование не заставит его работать так, чтобы Клиенты «парили от счастья».

У описанного мной плана создания Совершенной Компании есть могущественный «враг» – это сам человек. У компании нет «врага» более опасного и коварного, чем люди, в ней работающие. Только в их силах помешать ей стать Совершенной. Речь идет обо всех, начиная с собственников, Руководителей и заканчивая самым незначительным и малооплачиваемым Сотрудником.

Как-то раз одна моя знакомая, которая работала в крупной торговой сети, сказала: «У нас проблема с деньгами. Проблем с людьми у нас нет». Она имела в виду, что основная проблема компании – нехватка оборотных средств. Работники, от которых и зависит успешность бизнеса, по ее мнению, не являлись причиной нехватки денег. Через девять месяцев эта торговая сеть закрылась.

Все проблемы, существующие в компании, – это проблемы, так или иначе связанные с людьми. И точка.

Для того чтобы сделать из «врага» союзника, необходимо знать о двух особенностях людей вообще и живущих на постсоветском пространстве в частности:

1. Объективная информация о психологии человека.

2. Мы другие – это факт.

1. Объективная информация о психологии человека

Порой бывает затруднительно объяснить поведение людей с рациональной точки зрения. Слова, наши символы разума, с трудом могут передать суть иррациональных причин, стоящих за конкретным поведением человека. Психологи объясняют этот феномен, прибегая к образу айсберга. Известно, что видна только малая его часть. До 90 % объема скрыто водой. Строение айсберга отлично подходит в качестве модели, объясняющей поведение человека. Всего 10 % наших действий совершается рационально, а 90 % принимаемых решений является результатом работы подсознания. По мнению психологов, подсознание человека настолько глубоко уходит «под воду», что ни он сам, ни специалисты-психоаналитики не в состоянии однозначно его расшифровать.

Все сигналы, получаемые извне, влияют на подсознание и сознание. Они определяют наше поведение и настроение, выбор нами радости или печали, симпатии или неприязни.

Все воспринимаемое нами имеет количественное выражение и, следовательно, измеряется, анализируется нашим разумом. Для того чтобы принять решение о позитивной или негативной оценке поступившей информации, мы используем свои знания. Этот уровень можно назвать предметно-смысловым.

Остальная часть наших действий и чувств «живет» на интуитивно-эмоциональном уровне. Только задумайтесь, какое колоссальное количество действий мы совершаем автоматически: управляем машиной, моем посуду, дышим, улыбаемся, поправляем одежду, здороваемся, «строим глазки» и т. д. – делаем это бессознательно, интуитивно или инстинктивно. Все мотивы, не поддающиеся количественному измерению, скрыты за большинством поступков людей, как подводная часть айсберга. К таким мотивам относятся: доверие, понимание, вежливость, терпение, любовь, комфорт, честолюбие, упрямство, честность, уважение, дружелюбие, авторитет, азарт, открытость, романтизм и прочее-прочее.

Из-за того что подсознательная часть нашего восприятия обладает доминирующими свойствами, она имеет решающее значение в объяснении поведения человека. На наши действия в той или иной ситуации оказывает больше влияние не «что» – знания, а «как» – поведение. Этот феномен полностью отражается в строении полного продукта, о котором мы говорили в главе 2. Значительная роль третьей его составляющей – Отношения – обусловлена исключительно устройством нашей психики.

Если вспомнить формулу удовлетворенности из второй главы, одним из важных ее слагаемых является Восприятие. Восприятие складывается из 10 % рациональных факторов и 90 % иррациональных. Это очень важный факт для компаний, Клиентами которых являются люди. Если Руководитель станет игнорировать психологию человека, его ждет провал. Сначала возникнет проблема с Сотрудниками, потом она перейдет на Клиентов.

Все служащие компании должны знать о «модели айсберга» и применять ее. Это выражается в правильном распределении приоритетов и усилий самим Сотрудником. А именно: сделав работу качественно («что»), он вложил всего 10 % того, что сформирует восприятие Клиента. Теперь в его обязанности входит дополнить оставшиеся 90 % («как») работы, связанной с выстраиванием отношений и заботой о чувствах Клиента.

Особо нужно обратить внимание на ответственность Руководителя.

Руководство можно считать эффективным, только если оно достигло успеха сразу по двум параметрам:

• цель достигнута;

• сохранены отношения.

Достижение какого-то одного из двух параметров не может считаться успехом.

Успех в управлении – это долгосрочный, системный и стабильный результат. Предположим, на предприятие пришел новый Руководитель. Он столкнулся с недоверием и сопротивлением Сотрудников-«старожилов». Согласитесь, это типичная ситуация. Новый Руководитель не робкого десятка и разными способами смог заставить всех сомневающихся, буквально «через колено», выполнять его поручения. Как вы считаете, что будет дальше? Есть несколько вариантов развития событий: увольнение «сломленных» Сотрудников, которых сложно сразу заменить, саботаж, вредительство или разочарование тех, кто решил остаться. Если Руководитель не изменит стиль, игнорирующий Отношения, с каждым разом результат будет хуже и хуже.

Другая ситуация, когда Руководитель – «душка». В коллективе отличные отношения, Сотрудников берегут и не дают лишний раз перенапрягаться. Метеозависимым в неблагоприятный день даже позволено пить чай и смотреть в окно вместо работы. Такого Руководителя поначалу будут любить. Но также очевидно, что Клиенты не получат свои заказы в срок и желаемого качества. Что ждет компанию в будущем? Разорение. Те Сотрудники, которые любили Руководителя и были готовы носить его на руках, теперь возмущены как его неспособностью управлять, так и возникшей неплатежеспособностью.

Только умение Руководителя проявлять твердость и последовательность в достижении стоящих перед компанией целей и при этом поддерживать открытые, доверительные отношения с Сотрудниками позволяет найти союзника там, где раньше прятался «враг».

Недавно я сам стал свидетелем похожего случая в нашей компании. Проводил рабочее совещание по подготовке к очередному семинару. Одна из его частей была посвящена будущим улучшениям на основе прошлого опыта. Обычная рутинная процедура, на которой присутствуют Сотрудники и Руководители из разных подразделений. В конце решил уточнить, не забыли ли еще чего. Тогда один Сотрудник обратился к Руководителю проекта. Оказывается, при подготовке к подобному мероприятию полгода назад этот Руководитель произнес такую фразу: «Я не верю в вас и не верю, что вы сможете это сделать». Теперь Сотрудник высказал просьбу не говорить подобных слов и быть корректным, потому что ничего, кроме обиды, они не вызывают. Прошло целых шесть месяцев, а взрослый, уверенный в себе мужчина все это время не мог забыть негатив! Воистину, на 90 % мы иррациональны.

Интересно и то, что узнать об этом случае стало возможно только благодаря одной важной вещи. В нашей компании сформирована культура, допускающая открытый диалог и возможность делиться своими чувствами с Руководителем. Это означает, что Сотрудник не видит для себя угрозы в открытости и честности. Что произошло бы, если б наше руководство не вызывало доверия? Можно представить, как нижняя часть душевного «айсберга» обиженного Сотрудника постоянно била бы в борт «корабля» компании. В зависимости от размера такого «айсберга» (положения Сотрудника) удары могут приводить к пробоинам. А пробоины ниже ватерлинии очень опасны для судна.

Лицом к реальности. Наши стереотипы

Еще один важный момент, о котором нужно знать любому Руководителю, касается стереотипных моделей поведения человека. Психологи обнаружили, что мы пользуемся целым рядом мыслительных стереотипов в своих повседневных суждениях и действиях. Они работают по принципу, упрощающему мышление с помощью неких констант, например «немецкое = надежное». В жизни мы постоянно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. Если бы всякий раз «штурмовали» свой мозг, то просто бы «зависли». С нами произошло бы то же, что с сороконожкой, которая не смогла больше сделать ни шагу, задумавшись, с какой ноги пойти.

Многочисленные исследования обнаружили, что люди склонны осмысленно реагировать на информацию тогда, когда у них есть и желание, и возможность тщательно ее проанализировать. Еще один научный опыт показал, что мы можем побороть соблазн автоматического реагирования[23]23
  Чалдини Р. Указ. соч. – С. 21.


[Закрыть]. Такое произойдет в случае, если информация лично касается нас и/или может привести к значимым потерям.

Впрочем, другие исследования нарушают эту закономерность. Например, известен стереотипный феномен капитанства. Специалисты Федеральной авиационной администрации (Federal Aviation Administration), анализирующие причины несчастных случаев, обратили внимание на то, что часто очевидная ошибка капитана не исправляется другими членами команды и приводит к крушению. Похоже, члены команды использовали правило-стереотип: «Если так говорит специалист, это верно», – не обращая внимания на гибельную ошибку капитана[24]24
  Чалдини Р. Указ. соч. – С. 21.


[Закрыть].

В своей книге профессор психологии Аризонского университета Роберт Чалдини (Robert Cialdini) приводит воспоминания Джона Уотсона (John Watson), возглавлявшего в свое время IBM. В годы Второй мировой войны он занимался расследованием причин авиакатастроф, в которых пострадали или погибли представители высшего командного состава. Одна из самых знаменитых авиакатастроф произошла следующим образом. У генерала Узала Энта (Uzal Ent) внезапно заболел второй пилот, его заменили другим летчиком, который счел за честь лететь вместе с легендарным генералом. Во время взлета генерал Энт начал что-то напевать про себя, покачивая в такт головой. Новый второй пилот воспринял этот жест как приказ поднять шасси. Несмотря на то что самолет явно не набрал необходимой скорости, он выполнил «приказ». Уотсон так описал объяснения второго пилота: «Когда я читал рапорт второго пилота, я спросил его:

– Если вы знали, что самолет не сможет взлететь, то зачем вы подняли шасси?

– Я думал, что генерал приказал мне, – ответил он»[25]25
  Cialdini Robert B. Influence. Science and Practice, 4th Edition, Arizona State University, 2001. Р. 23.


[Закрыть].

Каким бы глупым и нелепым ни выглядел этот случай, он является отличным примером-предостережением для тех, кто по долгу службы руководит людьми. Нужно знать культуру, историю, привычки, наклонности, автоматизмы людей, живущих в стране ведения бизнеса. Особенно это важно, если речь идет о бизнесе в России.

2. Мы другие – это факт

Наша компания работает в России с 1993 года. Тогда же я стал ее Руководителем и занимаю этот пост по сей день. Все это время я только и делал, что управлял, развивал и постоянно набивал шишки. Только приду в себя от «удара по лбу» – снова наступаю на грабли, иногда на те же самые. Параллельно работал над внедрением Культуры Сервиса в других компаниях как внешний консультант. Могу с уверенностью сказать, что я прошел отличную школу по изучению особенностей восприятия людьми своей роли в жизни, обязанностей, ответственности, отношения к работе, начальникам и коллегам.

Дополнительно к этому опыту мы в 2012 году открыли офис в Хельсинки для работы с финскими и российскими бизнесменами.

Также наша компания с 2013 года является представителем Service Quality Institute (SQI) США. Благодаря этому я много раз обсуждал различные темы Сервиса с президентом SQI Джоном Шоулом (John Tschohl). По многим вопросам наши взгляды совершенно противоположны. Чаще всего различия касаются, что называется, понимания русской души. Встречи с коллегами, представляющими SQI в разных странах, доказали: не все, что подходит «там», приживается «тут». Несмотря на мое мнение, что американцы наиболее близки нам по духу, а США и Россия похожи больше всех других стран мира, мы другие.

Ни в коем случае не считаю, что мы другие плохие или хорошие. Наши сильные качества являются продолжением наших слабых сторон, и наоборот. Кстати, в этом мы ничем не отличаемся от других культур. Современный российский менталитет сложился в результате той истории и тяжелейших, жесточайших испытаний, через которые прошла наша страна за последние 100 лет. Кроме того, на нашу культуру влияет уникальное географическое расположение. Мы одновременно находимся в Европе и Азии, что, безусловно, отражается в том, как мы мыслим, принимаем решения и действуем.

Все перечисленные факты, особенно необходимость экстремально выживать на протяжении нескольких поколений, привели к устойчивым автоматизмам в наших реакциях.

Ниже собраны наиболее распространенные из них, способные играть значительную роль в энтропии всего позитивного, что существует в компании или будет только создаваться. Не ко всем Сотрудникам и Руководителям относится описанные ниже автоматизмы. Всегда есть исключения из правил. К сожалению, исключения не создают систему, так нужную нам и нашей стране, чтобы быть лидерами. Кстати, сильное стремление быть лидерами, первыми, лучшими – наша национальная характерная черта.

Разделение на Сотрудников и Руководителей условно. И те и другие имеют в основном одинаковые культурные корни. Однако на Руководителе больше ответственности за все, что происходит в компании. Поэтому он должен вначале честно взглянуть на свои слабости и «вылечить» себя. Затем помочь Сотрудникам избавиться от автоматизмов, тормозящих развитие их самих, компании, в которой они работают, общества и в итоге всей страны.

Сотрудники

• Внутренняя напряженность

Нам свойственно постоянно пребывать в ожидании опасности. Это отражается во всем: на лицах, в походке, в разговоре. Мы всегда готовы дать отпор обидчику. Где, когда и кто обидит нас, мы не знаем, но точно уверены, что это случится. Для внутренней напряженности есть объективные основания, исторические и экономические. Люди в нашей стране постоянно подвергались нападениям как извне, так и изнутри. Только за последние 100 лет мы пережили три войны (Первую мировую, Гражданскую, Великую Отечественную) на своей территории. На долю наших сограждан выпали революция, интервенция, раскулачивание, борьба с религией, репрессии, ссылки. За последние 20 лет – распад СССР, приватизация предприятий через ваучеры, голод начала 1990-х, несколько финансовых кризисов, бандитизм, терроризм.

Все это не могло не отразиться на нашем восприятии окружающей действительности и, как следствие, привело к инстинктивной подозрительности и осторожности.

• Закрытость

Является частью автоматизма, связанного с постоянным ожиданием опасности. Чем меньше скажешь о себе, тем меньше потенциальный враг сможет причинить вреда. Но в бизнесе закрытость не позволяет выстраивать доверительные отношения. Для нашей страны типична картина, когда уровень закрытости, например, в компании по производству шнурков для ботинок такой же, как на военном предприятии по производству ракет с ядерными боеголовками. Мы в большинстве своем привыкли жить максимально закрытой жизнью. Но как можно построить естественные и доброжелательные отношения с Руководителем или Клиентом, если постоянно быть настороже?

Распространена также другая ситуация, когда Сотрудник намеренно демонстрирует позитив, скрывая истинные чувства разочарования. Руководитель продолжает считать, что отношения с персоналом в полном порядке, а сам Сотрудник уже давно идет «своей дорогой».

• Недоверие и неверие словам Руководителя

Еще один автоматизм, не позволяющий нормально развиваться бизнесу. Нас обманывали бессчетное количество раз. И про светлое будущее, и про то, что дефолта в 1998 году не будет, иначе президент ляжет на рельсы… На бытовом уровне тоже постоянно происходит обман. При приеме на работу и обещании определенных условий. При выплате заработной платы. При обращении Руководителя к Сотрудникам на очередном собрании, что «мы все одна семья и команда», хотя мнение Сотрудников ни по одному важному вопросу никто и не думает учитывать.

В нашей культуре принято разбрасываться громкими обещаниями. Мы слышим их часто и так же часто видим, что обещания остались только словами. Не верить в то, что говорит Руководитель, считается само собой разумеющимся. Явная абсурдность этого автоматизма, на мой взгляд, сейчас широко распространена, например, при подписании договоров. На каждой странице сто́роны ставят подписи и печати. При этом все отлично понимают, что любая из сторон договора может в любой момент бесследно исчезнуть, как только за ее представителем закроется дверь.

• Скептицизм и цинизм

Это другая форма неверия в то, что делает и говорит Руководитель. Ее природа кроется как в генетической памяти о невоплощенных ожиданиях, так и в неумении выполнять свои собственные обещания и планы. «Все равно ничего не получится. Мы уже сто раз пробовали». Проще быть скептиком и циником, чтобы заранее объяснить, почему не надо засучивать рукава и работать. Это весело и просто, чего нельзя сказать о труде и моральной тяжести от профессиональных неудач.

Вторая удобная роль скептицизма и цинизма в словах и поведении Сотрудников – защита от необходимости работы над собой.

• Критичность

По своей природе данный автоматизм очень близок к скептицизму. Отличается он тем, что позволяет Сотруднику самоутвердиться, «закапывая» других. К примеру, не позволив коллеге реализовать предложение, можно застраховать себя от негативных последствий. Ведь на фоне его возможного успеха, вполне вероятно, станет слишком заметна профессиональная бесполезность скептика.

Другая причина проявления критичности связана с постоянной потенциальной угрозой от всего и всегда. Для того чтобы уберечь себя от неприятных последствий, мы привыкли все проверять по нескольку раз. Как же может быть иначе, если красный диплом врача-хирурга, косметолога или стоматолога, склонившегося над пациентом, может быть просто куплен в подземном переходе.

• Ирония

Защитный механизм, позволяющий Сотруднику защититься от напряженной действительности и при этом ощущать себя полностью контролирующим текущую ситуацию.

Ироничный Сотрудник подобным образом зарабатывает авторитет среди коллег, ведь в нашей культуре тот, кто в силах бросить вызов системе, воспринимается героем. Мы привыкли, что система враждебна и агрессивна, поэтому люди, идущие на «бой с драконом», выглядят как смелые и бесстрашные. А когда борьба ведется смешно и весело, что может быть лучше?

• Нетерпеливость

Жизнь так быстро менялась и была такой непредсказуемой, что появился новый автоматизм, роль которого – получить желаемое «здесь и сейчас». Если не вырвать свое сегодня, то потом может вообще ничего не быть. Неопределенность жизни создала стиль, при котором никто ничего не планирует на длительный срок. В результате утрачен стратегический подход к жизни и делам. Чтобы вырастить что-то, требуются терпение и воля, ведь без них невозможно создавать Ценности.

К сожалению, эта черта характера сегодня активно поддерживается современной западной культурой, пропагандирующей получение быстрого результата без труда: якобы, можно работать всего по 4 часа в неделю и при этом вскоре купить себе самолет или остров.

• Инфантилизм

За последние 25 лет государство все чаще отказывалось решать за граждан, и мы теперь вынуждены шевелиться, вырабатывая в себе новую привычку быть «взрослыми» – действовать и отвечать за свою жизнь самостоятельно. Несмотря на такой, казалось бы, приличный срок, одним из распространенных ответов Сотрудников на предложенный вариант, ожидавшийся от них самих, остается: «А так разве можно было?»

Многие Руководители все чаще говорят о неготовности Сотрудников работать больше, даже за большие деньги.

• Меньше работать – больше отдыхать

Некоторые русские сказки формируют подобный стереотип, когда в детстве мы узнаем, что Илья Муромец, пролежав 30 лет на печи, сразу стал героем. О том же говорит и опыт Емели, и чудеса от золотой рыбки. Возможно, для развитой западной экономики такой образ и подходит, но не для нас. Наша экономика сможет стать сильной только тогда, когда все работоспособное население будет работать от рассвета до заката до тех пор, пока Россия не войдет в первую тройку стран с максимальным ВВП.

Пугающе большое количество людей считают, что много работать – это плохо. Необходимость напряженно трудиться порождает искреннюю грусть и апатию. И это притом, что труд должен восприниматься как одна из наивысших добродетелей для человека.

• Индивидуализм в распределении результатов, но не в ответственности

До конца 80-х годов XX века уклад нашего общества был преимущественно коллективистским. В начале 1990-х нам сказали: чтобы быть сильной страной, нужно всем стать индивидуалистами, как на Западе. С тех пор считается правильным жить по принципу «каждый сам за себя». Но нам не рассказали главного: индивидуализм по-западному заключается в личной ответственности за результат. Сам же результат там достигается в командах, то есть коллективно. Умение работать в команде – крайне эффективный навык. Как раз в этом нам стоит вернуться к своим историческим истокам.