Текст книги "4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности"
Автор книги: Стивен Р. Кови
Соавторы: Боб Уитман,Брек Ингланд
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 7 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
Декабрьской ночью 1972 г. аэробус авиакомпании Eastern Airlines, вылетевший из Нью-Йорка, в темноте приблизился к Майами. Когда пришло время заходить на посадку, все было в полном порядке. И именно в этот момент капитан заметил, что зеленый индикатор выпуска шасси не горит. Бортинженер спустился вниз и подтвердил, что шасси выпущено, как и должно быть. Остальные члены команды в это время продолжали возиться с лампочкой индикатора, пока наконец не пришли к выводу, что она просто перегорела.
В течение этих нескольких минут никто не обращал внимания, что огромный самолет быстро теряет высоту.
Первым на месте ужасающей катастрофы в районе Эверглейдс[3]3
Обширный заболоченный район в южной Флориде к югу от озера Окичоби.
[Закрыть] оказался охотник на лягушек. Погибло около 100 человек, а множество чудом выживших раненых пассажиров взывали о помощи из черной трясины.
Что стало причиной катастрофы? Команда отвлеклась на перегоревшую лампочку и на несколько минут перестала фокусироваться на своей важнейшей цели – безопасной посадке{10}.
В наше беспокойное время вы не можете позволять себе отвлекаться от главной цели. Организации не достигают своих главных целей из-за того, что: 1) целей слишком много, 2) цели не сформулированы, или 3) люди отвлекаются от целей.
Слишком много целей. Наши сложно устроенные организации разрабатывают планы, содержащие тысячи целей, которые часто имеют малое значение и слишком часто изменяются. В трудные времена вы не можете позволить себе размениваться на множество целей, не имеющих решающего значения. Критически важные цели – это такие цели, которых вы должны достичь, поскольку без этого любые другие ваши достижения не будут иметь значения. В самые трудные времена у вашей компании вполне может быть всего лишь одна цель – просто «держать двери открытыми».
Подумайте об этом. Если у вас есть одна цель, то ваши шансы достичь ее с наилучшим результатом очень высоки. Ставя перед собой две самостоятельные цели, вы вдвое снижаете шансы достижения каждой из них. Три цели сокращают ваши шансы еще больше. И так далее.
Орит Гадиеш из Bain&Company говорит: «Ни одна компания не может достичь успеха, направляя свои ресурсы на выполнение слишком большого количества инициатив. Для достижения успеха необходимо сфокусироваться на правильно выбранных критически важных вопросах – в большинстве случаев не больше, чем на трех-пяти»{11}. Это особенно справедливо, если вы находитесь «на горном участке».
Цели не сформулированы. Слишком многие организации не имеют целей, о которых стоит говорить, – другими словами, о них никто не говорит, потому что никто не знает, в чем они заключаются. Мы разговаривали с тысячами менеджеров и рядовых сотрудников компаний, которые не могут с уверенностью сказать, на чем именно они должны фокусироваться. Цели, если они и существуют, сформулированы туманно, общими словами: «экономить энергию», или «получать более высокий доход по каналам Интернета», или «стать ведущим провайдером таких-то услуг». Неясные, размытые, бледные, нечетко определенные цели создают ситуацию, когда у стрелка нет мишени, в которую он мог бы целиться.
Если ваш успех зависит от достижения критически важной цели, то она стоит того, чтобы быть хорошо сформулированной. Однако хорошая формулировка невозможна, если не ясны показатели успеха. Лучший показатель отвечает на вопрос: «От какого уровня (Х) до какого уровня (Y) – к какому сроку?» Сколько электроэнергии мы потребляем сейчас и сколько нам нужно сэкономить к концу года? Какой доход мы получаем сейчас по каналам Интернета и на сколько мы хотим увеличить этот в текущем квартале? Что значит стать «ведущим провайдером»? Каково сейчас наше положение относительно лидера? Какой разрыв нам нужно преодолеть? И каким временем для этого мы располагаем?
Если ваш успех зависит от достижения критически важной цели, то она стоит того, чтобы быть хорошо сформулированной.
Люди отвлекаются от целей. Очень часто организации проводят масштабные всеобщие совещания, посвященные декларации новых важных целей, а потом наблюдают, как порожденный этим событием энтузиазм затухает под давлением ежедневной рутины. Множество корпоративных инициатив оказалось потоплено после столкновения с высокой приливной волной, называемой «ежедневной работой».
Предположим, что для вас важнейшая цель – оптимизация денежного потока, и вы призываете каждого сотрудника работать над этой целью.
Конечно, вы понимаете, что предлагаете людям делать дополнительную работу помимо той, которую они уже выполняют и которая, скорее всего, занимает все их время. Шансы на то, что вам удастся превратить всех и каждого в «менеджеров корпоративной наличности», очень малы, если только вы не будете регулярно подчеркивать, как важна эта цель, помогать сотрудникам переосмыслить их работу и минимизировать возможные отвлечения от важнейшей цели.
В трудные времена отвлечения наносят больший вред, чем когда бы то ни было.
Однако в трудные времена отвлечения наносят больший вред, чем когда бы то ни было. Прилив превращается в цунами. Людей увольняют, а оставшимся приходится выполнять больше работы. По мере ухудшения экономической ситуации отвлекающие факторы, нагромождаясь, заслоняют все небо. Неуверенность в сохранении работы, беспокойство по поводу пенсионных накоплений, долги и недоверие не дают людям фокусироваться на важнейших целях компании.
В главах 2–4 мы более подробно обсудим эти отвлекающие факторы. А сейчас вы должны ясно понимать, что именно в тот момент, когда вам особенно нужна сфокусированность вашей команды, она в наименьшей степени готова к этому. Такова особенность трудных времен.
Первое требование хорошей системы исполнения: каждый должен знать и разделять ключевые цели. Работа лидера начинается с определения цели и сообщения о ней. Лидер должен объяснить цель людям и убедиться, что каждый ее понимает. Должна быть одна, две или три хорошо сформулированные цели – чем меньше, тем лучше – чтобы обеспечить более четкий фокус на том, что действительно имеет значение.
Работа лидера – устранение или минимизация отвлекающих факторов. Скажите «нет» приоритетам второго плана. Освободите людей от менее важных обязательств. Дайте членам команды свободу действий, позвольте им говорить «нет» и сократить их перегруженный список задач, подлежащих выполнению. Проведите для них «расчистку пути», чтобы помочь достижению ключевых целей.
Шаг 2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целейГромадное грузовое судно небесно-голубого цвета медленно отплывает от Копенгагена в сторону Бремерхавена. Кажется, что корабль огромен, как само море. Eugen Maersk, крупнейшее в мире океанское грузовое судно, имеет в длину 400 метров, его гребной вал на одну треть длиннее футбольного поля. Если положить рядом с судном Эмпайр Стейт Билдинг, то окажется, что здание короче судна на 50 метров. Грузовой отсек Eugen Maersk может разместить 11 тыс. 40-футовых контейнеров, которые в грузовых перевозках называют «консервными банками» – «cans».
Управлять этим судном достаточно сложно даже в спокойных водах, а в условиях шторма для этого требуется полная сфокусированность и точность исполнения. Небо темнеет, поднимается ветер, а канал становится все уже. Превосходно подготовленная команда работает слаженно, как один человек. Каждый член команды знает, какова его роль в обеспечении безопасности корабля. Плавание проходит спокойно.
Eugen Maersk привычен к плаванию в неспокойных водах экономики. Годом раньше судно буквально лопалось от груза, от некоторых партий даже приходилось отказываться. А на следующий год рынок обрушился. Сегодня трюмы корабля заполнены лишь наполовину. Как справляться с такими взлетами и падениями изменяющихся экономических условий?
Именно этим в Копенгагене занимаются владельцы судна. Maersk – самый большой грузоперевозчик в мире. Чтобы справляться с экономическими штормами, им приходится до предела снижать издержки, сохраняя при этом наивысшее качество услуг. Они определили свою цель и разработали конкретные показатели для ее измерения.
В компании Maersk все знают о поставленной цели – сокращении издержек. Именно поэтому ради сокращения расходов в судовой столовой Eugen Maersk пользуются бумажными, а не тканевыми салфетками. Руководство Maersk стремится к тому, чтобы каждый член команды знал, какова его роль в достижении этой цели{12}.
Руководители решают, в чем заключается цель, но они не принимают решение о том, как именно ее достигать – здесь на передний план выходит команда. Руководители Maersk доверяют тем, кто делает работу, самостоятельно определять, как именно ее выполнить наиболее результативно и с наименьшими затратами.
Так, Пер Кнудсен, вице-президент Container Industri – дочерней компании Maersk, – знает, какая цель поставлена, а способы ее достижения компания оставила на его усмотрение. Он руководит подразделением, которое производит гигантские контейнеры, перевозимые Eugen Maersk и другими судами, и постоянно ищет пути снижения затрат{13}.
Пер Кнудсен провел в своей команде исследование с целью определения коэффициента исполнения (xQ){14}. Полученная информация помогла ему обнаружить возможности, способствующие достижению целей компании, и выявить препятствия, о существовании которых он и не догадывался.
«После первой оценки xQ нам удалось сделать то, чего без проведения этого исследования мы никогда бы не сделали. Например, мы начали работу над проектом, направленным на сокращение рабочего времени, затрачиваемого на производство единицы продукции. Результаты не замедлили сказаться: количество часов на изготовление контейнера уменьшилось с 42 до 34». Новая цель – довести этот показатель до 30 часов{15}.
Цель сокращения издержек была заявлена компанией, а Пер Кнудсен и его команда решили, как именно это сделать на их участке – в производстве контейнеров.
Лидеры, которые ставят цели перед своими организациями, должны дать командам время и возможность понять, как их осуществить. Каждая новая цель, по определению, требует от людей делать то, чего они не делали раньше. Нассим Талеб отмечает: «Мы испытываем психологические и интеллектуальные трудности, связанные с процессом проб и ошибок и с принятием того, что серии мелких неудач являются необходимыми»{16}. Команде Container Industri для улучшения своих процессов и систем пришлось проделать долгий путь проб и ошибок. Но, когда они определили несколько ключевых показателей, на которых следует фокусироваться, им удалось сократить время изготовления единицы продукции почти на 20 %, что значительно повысило прибыльность компании Maersk.
Еще одна компания заявила о том, что ее целью является снижение издержек, после чего проделала интересное упражнение. Здесь, вместо того чтобы сверху диктовать, как экономить деньги, руководство фирмы пригласило всех на шуточную «распродажу в гараже». Люди должны были принести на «распродажу» все, что угодно – любой актив, процесс или систему, – без которых, по их мнению, они могли бы обойтись. Сотрудникам компании предстояло самим решить, что именно они будут сокращать. Руководство знало, что именно сотрудники смогут принять наилучшие решения. В результате компании удалось быстро и бесконфликтно сократить издержки.
Лэнс Армстронг семь раз выиграл в Тур де Франс не в одиночку. Члены его команды – Хинкапи, Лэндис, Азеведо и другие – наиточнейшим образом исполняли свои роли, ведущие к достижению цели. Вклад каждого члена команды очень важен, особенно когда вы в горах.
Шаг 3. Ведите счетПредставьте себе капитана Eugen Maersk, который ведет свое огромное грузовое судно через узкий пролив. Скалы и узкие стены пролива угрожают кораблю по всей его 400-метровой длине. Капитан не отводит глаз от экрана, на котором положение судна фиксируется с точностью до дюйма. Кроме этого экрана на приборной панели расположено множество самых разных индикаторов – скорости, давления топлива, температуры двигателя. Но сейчас капитан полностью сосредоточен на этом экране, он не отвлекается от него ни на миг.
Находясь в «узком проливе», вы не можете позволить себе управлять судном вслепую и не можете отвлекаться на множество других сигналов – световых и звуковых, – которые в настоящий момент имеют меньшее значение. Вы должны иметь возможность точно определить свое местоположение по нескольким важнейшим показателям. Именно поэтому любая хорошая система исполнения предполагает «ведение счета».
Умные руководители знают, что есть два вида показателей, за которыми нужно следить: запаздывающие показатели и опережающие показатели.
Запаздывающие показатели сообщают нам о том, что уже произошло. Объем продаж, уровень расходов, уровень дохода – вот примеры запаздывающих показателей. Они необходимы, но вы на них уже не можете повлиять. Они уже стали историей.
С другой стороны, опережающие показатели характеризуются тем, что они предсказывают будущее и вы можете на них влиять. Они сообщают вам о том, что, вероятно, произойдет. Вы можете управлять ими. Для команды, участвующей в Тур де Франс, в число опережающих показателей входят количество часов в седле, количество и продолжительность серий подъемов в гору с кратковременными передышками («Hill Repeats»), аэродинамические показатели и диета. Команды взвешивают каждое блюдо и считают каждую калорию. Один велосипедист даже сам готовит себе творог, чтобы точно знать свое потребление жиров. Слабый руководитель фокусируется только на запаздывающих показателях. Он еженедельно проверяет объем продаж и вызывает продавцов на ковер за то, что они не выполнили план. Ему не приходит в голову сделать что-нибудь проактивное, помочь команде определить основные опережающие показатели, которые помогут повысить продажи.
Сильный руководитель фокусируется на опережающих показателях. Он помогает команде выбрать три-четыре важнейших действия, которые находятся в сфере ее контроля и которые с наибольшей вероятностью приведут к желаемым результатам.
Сильный руководитель фокусируется на опережающих показателях. Он помогает команде выбрать три-четыре важнейших действия, которые находятся в сфере ее контроля и которые с наибольшей вероятностью приведут к желаемым результатам (Шаг 2, о котором рассказано выше). Затем этот руководитель последовательно отслеживает выполнение этих действий.
Эффективное руководство сродни научному эксперименту, оно не может обойтись без множества проб и ошибок. Команда может испробовать множество вариантов для оказания влияния на запаздывающие показатели. Например, одна компания, занимающаяся поставками строительных материалов, отслеживала воздействие предложений, которые по электронной поч те рассылали оптовым клиентам. Два письма в неделю не возымели вообще никакого эффекта. Но когда клиенты стали получать по три письма в неделю, продажи подскочили. Теперь на табло этой компании постоянно «ведется счет» количеству предложений, отправленных оптовым клиентам, с целью обеспечить получение каждым из них трех предложений в неделю.
В другой компании – в обувном отделе крупного магазина – заметили, что клиенты, которые меряют четыре пары обуви, с большей вероятностью купят две пары, а не одну. Теперь в этом отделе ведут счет количеству пар обуви, предложенных продавцом каждому клиенту. Ведение счета требует времени, однако опережающие показатели настолько важны для достижения цели, что все продавцы охотно занимаются этим. Кроме того, персонал получает вознаграждение не только за выполнение запаздывающих показателей, но и за опережающие показатели – за выполнение действий, необходимых для достижения результатов.
Для повышения результативности необходимо отслеживать несколько ключевых показателей.
Вот что о ведении счета говорит Орит Гадиеш из Bain:
«Для повышения результативности необходимо отслеживать несколько ключевых показателей. Эти показатели сильно отличаются от стандартных данных управленческого учета, которые в большинстве случаев отражают события прошлого и не имеют практического значения… Вам нужно определить ключевые показатели, необходимые для того, чтобы отслеживать успех выбранных вами действий. Затем компания должна построить весь свой корпоративный язык и систему вознаграждения на основе этих показателей»{17}.
Другими словами, вместо того чтобы уделять свое внимание только запаздывающим показателям, обращенным назад – в прошлое, – фокусируйтесь на обращенные в будущее опережающие показатели.
Знание цели и знание того, что нужно делать для ее достижения, – не одно и то же. Недостаточно просто заявить о цели, чтобы потом только наблюдать за получаемыми результатами: лидеры должны вовлекать команду в определение показателей, которые необходимы для достижения этих результатов, и затем неустанно их отслеживать.
Шаг 4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца25 мая 2001 г. Эрик Вайхенмайер стал первым слепым человеком, ступившим на вершину горы Эверест. Подъем был изнурителен и опасен, но он был счастлив, что добился успеха. Необычным было и то, что почти все члены команды Эрика добрались до вершины.
Их цель была ясна, но беспрецедентна. Команде Эрика пришлось справиться с проблемами, с которыми до сих пор никто из альпинистов не сталкивался. Для того чтобы суметь пройти через коварный ледник Кхумбу у подножия горы, потребовались недели проб и ошибок. В течение этого подготовительного этапа команда каждый вечер собиралась в общей палатке, чтобы поужинать и поговорить.
Эти «палаточные совещания» оказались критически важными для достижения цели. Каждый вечер члены команды обсуждали успехи и неудачи прошедшего дня, извлекали из этого уроки и на следующий день новые знания применяли на практике. Все это повторялось день за днем. В результате им удалось сократить время на прохождение ледника с 13 до 2 часов. Для того чтобы добраться до вершины, такая скорость была жизненно необходима{18}.
«Палаточные совещания» проходили в свободной форме и были недолгими – в конце концов, было довольно холодно, а люди были уставшими. Эти совещания обеспечивали очень важное преимущество: все фокусировались на поиске решений, вместо того чтобы просто переживать и до бесконечности обсуждать произошедшее за день. Люди отмечали достигнутые успехи, быстро строили планы и расходились.
Вашей команде для достижения ее целей требуется такой же «цикл ответственности». Частая ошибка руководителей состоит в том, что, объявив о великой цели, они затем пребывают в расточительном ожидании, что остальное произойдет само собой. Если вы никогда не будете спрашивать о цели, члены вашей команды не будут заботиться о ее достижении. У них и так много дел. Если вы не будете регулярно и часто обсуждать прогресс, достигнутый при движении к цели, члены команды решат, что вы на самом деле не считаете ее важной, и продолжат делать то, что они делали обычно.
В начале финансового года одна фирма провела общее собрание сотрудников, на котором им раздали искусно выполненные брошюры, посвященные цели, которую компания ставит на этот год. Руководство проникновенно рассказывало о том, насколько важна эта цель для будущего фирмы. Работников попросили приложить все усилия к ее осуществлению, и они с готовностью согласились: в конце концов, это была хорошая цель – солидная, стратегическая, исполненная здравого смысла.
Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» – спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос.
В первую неделю после собрания все с энтузиазмом обсуждали эту цель. «Теперь все изменится», – говорили люди друг другу. На второй неделе эти разговоры стали тише. На третьей люди были поглощены своей обычной работой и уже почти не думали об этой цели. К концу месяца эта цель полностью исчезла с экрана их мысленного радара.
Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» – спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос. К концу финансового года почти ничего не было сделано. Руководители были возмущены: как весь персонал компании мог быть настолько безответственным? Разве они не согласились работать над ее достижением?
В чем же была проблема? В отсутствии регулярных, частых «палаточных совещаний». Руководители если и спрашивали о продвижении к цели, то только раз в квартал на совещаниях по итогам деятельности. Ожидая, что все автоматически будут делать все, что требуется для достижения цели, они не организовали «цикла ответственности», который помог бы всем сфокусироваться на цели. Однако люди не автоматы. Поскольку руководство не предпринимало никаких усилий в отношении поставленной цели, все решили, что она не так уж и важна.
Великие команды проводят короткие совещания регулярно и часто – по крайней мере, раз в неделю, а иногда – каждый день, – чтобы обсудить продвижение к целям. Эти встречи проходят очень просто. Члены команды начинают с изучения информации, представленной на табло, чтобы определить, где они находятся относительно целей. Затем они рассказывают о выполнении обязательств, принятых ими в прошлый раз. После этого они обсуждают сделанные выводы и извлеченные уроки. И наконец, они планируют свои следующие шаги и принимают на себя новые обязательства. Эти встречи отличаются от традиционных рабочих совещаний: «палаточные совещания» фокусируются только на ключевых показателях успеха. Члены команды, зная, что их снова и снова будут спрашивать о достигнутом прогрессе, чувствуют, что их руководство серьезно относится к поставленным целям, и в ответ хотят внести свой вклад в общее дело.
И вновь процитируем Орита Гадиеша из компании Bain:
«Образ мышления, ориентированный на результаты, предполагает создание повторяемой формулы. Повторяемость – ключ к устойчивости результатов… Этот образ мышления вознаграждает проактивный поиск решений, а не просто реагирование на происходящие события… Этот образ мышления является противоположностью пассивности, нежеланию идти на риск, культуре, выражающейся в словах «так уж получилось».
Например, в одном из подразделений компании Nestle «рабочие собираются после окончания своей смены. В специальном помещении, где на стенах наглядно представлены все результаты их работы, они пятнадцать-двадцать минут обсуждают проделанную работу и решают, что следует сделать для улучшения результатов»{19}.
Итак, для обеспечения превосходного исполнения лидер должен делать следующее:
1. Фокусироваться на важнейших целях.
2. Обеспечивать знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.
3. Вести счет.
4. Организовать цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.
