Текст книги "Чужие уроки — 2009"

Автор книги: Сергей Голубицкий

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 18 страниц)

Можете не улыбаться – птичка больше не вылетит

Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №5 от 06 мая 2009 года.

Согласно знаменитой Chapter 11 Кодекса о Банкротстве – объекта зависти предпринимателей всего мира, – компания Polaroid попросила защиты у государства от кредиторов в декабре 2008 года. Через четыре месяца (2 апреля 2009 года) нью-йоркский частный холдинг Patriarch Partners LLC выиграл на аукционе активы Polaroid за 59,1 млн долларов. Еще через четыре дня результаты аукциона отменили по требованию недовольных кредиторов: оказывается, бостонская группа Hilco-Gordon Brothers предлагала больше – 61,5 млн. Судья распорядился о повторных торгах.

До чего же обманчива и неинформативна бывает телетайпная лента! Особенно в контексте юрких цифр. Начнем с того, что реальное банкротство Polaroid де-юре и де-факто состоялось восемь лет назад (!), а потому события последних месяцев – не более чем судороги зомби. 11 октября 2001 года общественная компания Polaroid распрощалась с самостоятельностью, акционерами, основной массой сотрудников, а главное – со своей историей.

Особо цинично смотрелось последнее обстоятельство: Polaroid отказалась от пенсионного обеспечения работников, отдавших родной компании более полувека трудовой биографии (исправно выплачивая все эти годы страховые и пенсионные взносы)! Событие беспрецедентное и за гранью приличия. Не случайно банкротство Polaroid явилось последней каплей, переполнившей чашу терпения Конгресса и Сената. Они сначала сформировали комиссию для изучения бандитизма управленцев при процедуре банкротства, а затем приняли «Закон о предотвращении злоупотреблений работодателей» (2002), который многие аналитики расценили как революцию в трудовом законодательстве.

Существует и грубое материальное подтверждение того обстоятельства, что «банкротство» Polaroid 2008 года не более чем техническая эпитафия – это сумма сделки (60 млн долларов). Даже не осведомленные о порядке цифр американского бизнеса догадываются: подобные деньги обычно выделяются мэрией захолустного городка на уборку улиц, но никак не на покупку солидного going concern1

[Закрыть].

А Polaroid – не абы какая компания, а культовое учреждение. Наверняка читатели помнят, как в начале 90-х на предприятиях Москвы отличившихся работников премировали талонами, по которым можно было отовариться в уполномоченных Внешпосылторгом магазинах фотокамерами мгновенной съемки. «Поляроиды» отлетали почище копченой колбасы, символизируя приобщение обладателя не просто к состоятельной части населения с правильными «связями», но и к «западному образу жизни» (в этом отношении «поляроид» перехватил инициативу у «родных Левисов»!)

Бешеную популярность камер Polaroid в Советском Союзе и СНГ (к середине 90-х Россия занимала в мировых продажах компании второе место!) в определенной мере объясняет мистическая любовь наших соотечественников к «жизни здесь и сейчас», и все же массовое увлечение «поляроидами» – явление универсальное и общемировое. В свое время потребительский психоз переживали и Япония, и Западная Европа, и родина изобретения – Соединенные Штаты.

В Америке обожание мгновенной фотографии даже бросало вызов здравому смыслу: ведь первые «поляроиды», снимающие на черно-белую пленку (1950), не умели хранить изображение! Солидные во всех отношениях камеры – два килограмма веса, ценник под 100 долларов (по тем временам – страшные деньги!) – с прагматической точки зрения не выдерживали критики: пара месяцев, а зачастую и недель, и проявленные в реальном времени фотографии начинали выцветать, блекнуть, под конец полностью утрачивали изображение. «Прекрасное мгновение» Polaroid не удавалось остановить аж до 1963 года, и все это время пользователям приходилось обрабатывать фотографии специальным жидким полимером для закрепления изображения.

И ничего – обрабатывали, подчистую выгребая склады Polaroid едва ли не до середины 80-х. Уникальный, между прочим, сюжет для Америки, истерзанной постоянным перепроизводством.

Культовый, феноменальный успех фотокамер мгновенной съемки оттеняет, однако, ущербность положенной в основу Polaroid бизнес-модели, которая предопределила во многом трагическую судьбу компании и, собственно, довела ее до гибели. Трудно поверить, что десятилетиями, причем в разные периоды своей истории, Polaroid в прямом смысле слова боролась за выживание, находясь на грани финансового разорения несчетное количество раз. А все потому, что отец-основатель Polaroid Эдвин Лэнд свято верил в «извращенную» последовательность событий: сначала научное открытие, затем товар народного потребления! Всякий раз, как Лэнд отклонялся под невыносимым бременем внешних обстоятельств от жесткой и нежизнеспособной химеры, бизнес тут же вступал в эпоху процветания, расширял производство, аккумулировал оборотные средства, множил НИОКР. Затем порочный круг повторялся: Эдвин Лэнд снова реинвестировал излишек капитала и ресурсов в свою идею-фикс, и компания медленно, но верно уходила в деловой штопор.

Все началось с того, что юный естествоиспытатель Эдвин Лэнд разуверился в системе высшего образования, бросил в 1926 году на втором курсе Гарвард и занялся самостоятельно разработкой темы поляризационных материалов. Эта поляризация была первой, главной и единственной любовью Лэнда в жизни, ей он посвятил всю свою энергию, на нее пускал все инвестиции, какие только получалось раздобыть на стороне.

Как и полагается одержимым персонажам, Эдвин Лэнд обладал невероятной силой убеждения, поэтому каждый второй богатей уже через полчаса после разговора с «ученым человеком» тянулся за кошельком, даже не понимая сути практической пользы от «поляризационных материалов». Лэнд, между тем, усматривал для своей научной разработки самые невероятные формы применения: ветровые стекла и фары для автомобилей (от которых в 30-е годы дружно отказался весь американский автопром), настольные лампы (их никто не покупал), оконные стекла с переменной плотностью (так и не вышедшие из пеленок прототипа), «Вектрографы» – трехмерные фотографии (опередили свое время на несколько десятилетий и также, разумеется, не нашли применения).

Не поверите, но за 10 лет существования высокотехнологичный и научный бизнес Эдвина Лэнда заработал денег для учредителей лишь по двум проектам: фотогигант Eastman Kodak и Polaroid подписали 10-тысячедолларовый контракт на производство т. н. «Polafilters», поляризационных пластин для повышения контраста и снижения свечения при фотосъемке, и – American Optical Company согласилась наладить производство поляризационных солнцезащитных очков (1935).

В общем-то за счет Polaroid Day Glasses компании только и удавалось сводить концы с концами: в 1939-м доходы от продаж солнцезащитных очков составили 93% от годовой прибыли в 35 тысяч долларов. Для сравнения: при учреждении в 1937 году Polaroid Corporation восемь инвесторов выделили Эдвину Лэнду 375 тысяч долларов.

Ситуация радикально изменилась сразу же после того, как Лэнд прекратил оказывать благодеяния мирному населению научными разработками поляризационных материалов и переключился на государство. Вернее, государство переключило Polaroid на себя самостоятельно. За первый же год войны бизнес Эдвина Лэнда утроился. Первый контракт, подписанный с военно-морским флотом, затмил все мыслимые и немыслимые мечты: Дядя Сэм выделил Polaroid 7 млн долларов для работы над проектом по созданию бомб с тепловым наведением.

Вторая мировая война нашла применение практически всем былым разработкам Polaroid, которые не отыскали себе места в мирной жизни: Лэнд производил для армии ночные прицелы, устройства для воздушной разведки, линзы, перископы, бинокли, снайперские окуляры. Был востребован и «бесполезный» в мирные 30-е трехмерный «Вектрограф», положенный в основу тренажера-симулятора для обучения стрелков-зенитчиков. Говорят, что «Вектрографы» Polaroid участвовали в планировании всех операций союзников, начиная с высадки в Нормандии. Та же технология Polaroid позволяла наносить на полевые карты трехмерные объекты для обозначения укрепрайонов, аэродромов, закамуфлированных артиллерийских расчетов, которые затем в деталях рассматривались с помощью поляризованных очков.

К 1945 году объем продаж Polaroid достиг 16 млн долларов. На предприятиях компании трудилось 1 250 человек, и казалось, что жизнь удалась окончательно. Как бы не так. Германия капитулировала, а вместе с ней закрылась и военная кормушка. Продажи компании за год упали до 4 млн (1946), а еще через год – до 2 млн. Довоенный призрак разорения снова навис над коммерческими инициативами Эдвина Лэнда.

И тут случилось чудо: впервые ученый человек придумал нечто такое, что понравилось публике. И не просто понравилось, но в буквальном смысле свело с ума. Первый действующий прототип фотокамеры мгновенной съемки был создан в 1947-м, а уже через год дивное устройство появилось в открытой продаже.

Фотография Эдвина Лэнда, стягивающего негативную пленку с мгновенно проявленного автопортрета, украсила первую страницу New York Times, заполнила разворот в культовом журнале Life – и жизнь преобразилась. В 1950 году «поляроиды» продавали уже 4 тысячи дилеров по всей стране, объем продаж за первый год превысил 5 млн долларов.

Здесь в истории Polaroid уже можно ставить жирную точку: последующие десятилетия компания занималась тем, что эксплуатировала в хвост и гриву единственный прорыв, который ей удалось сделать на рынке потребительских товаров. Ах да, чуть не забыл: помимо камер мгновенной фотосъемки были еще и солнцезащитные очки, которые, похоже, умрут последними, даже когда от Polaroid как компании останутся одни воспоминания.

В 1957 году Polaroid стала публичной компанией. В 1959-м открыла международные филиалы во Франкфурте и Торонто. В 1960-м учредила Nippon Polaroid Kabushiki Kaisha и лицензировала японское производство «поляроидов» для покрытия всех продаж за пределами Соединенных Штатов.

Очередной закат Polaroid совпал с очередным технологическим прорывом. В 1972 году увидела свет культовая модель SX-70, на основе которой, по крайней мере визуально, строились все последующие успешные фотокамеры мгновенной съемки. SX-70 явился первым аппаратом с интегрированной системой съемки, при которой проявка фотокарточек происходила вне основного корпуса, в специальной кассете. Усилий НИОКР на разработку было затрачено немерено, поэтому даже ежегодное увеличение продаж на 20% не могло покрыть всех издержек. Пришлось признаваться акционерам в сокращении прибыли: не бог весть каком смертельном – с 3 долларов годовых до 86 центов, однако этого было достаточно для буквально физического изничтожения капитализации. К июлю 1974 года, 26 месяцев спустя после выхода на рынок SX-70, акции Polaroid упали в цене с 149 долларов за штуку до 14!

Столь жуткое и внешне несправедливое наказание на самом деле отражало главный изъян деловой модели Polaroid – One Item Company, компании одного товара. Собственно, биржа оказалась первым народным финансовым аналитиком, который за десятилетия до окончательного крушения компании предупредил о заложенной под брюхо бомбе замедленного действия.

Эдвин Лэнд между тем никак не хотел униматься. В 1975 году он уступил президентское кресло Биллу МакКьюну, с которым еще в 1939-м совместно разрабатывал прототип фотопленки мгновенного проявления. МакКьюн не витал в облаках, а потому предложил сосредоточиться на доведении популярной, но безумно затратной модели SX-70 до рентабельного ума. Но Лэнду SX-70 был уже не интересен: его мысли унеслись далеко-далеко – в сторону видеоизображения, которое бы задействовало аналогичные принципы мгновенной фотографии. Не важно, что бытовой рынок не привлекала «мгновенная видеопленка», не важно, что со всех сторон уже напирали технологии записи видео на магнитную ленту. Упертый Эдвин Лэнд гнул свою линию.

В 1977 году был представлен прототип Polavision – видеозаписи изображения на фотопленку. Запись длилась только две с половиной минуты и не поддерживала звука – ученые мужи поахали, зашлись овациями и тихо спустили изобретение Лэнда на тормозах, списав пару десятков миллионов долларов, затраченных на НИОКР.

Эдвин Лэнд зарегистрировал свой пятисотый патент, прописался в Национальном музее славы изобретателей и наконец угомонился – уволился со всех должностей и ушел на заслуженный отдых в 1982 году. Билл МакКьюн возглавил кампанию по расхлёбыванию сваренной отцом-учредителем каши.

Поначалу казалось, что дело заспорится, стоит только довести разработки до ума – подкрутить здесь, заменить пластик там. Успеху способствовала и победа Polaroid в суде над исполином Eastman Kodak, который в 1976 году попытался было наладить собственное производство фотокамер мгновенной съемки. Kodak и Polaroid всегда были рядом: в 30-е годы, как мы помним, партнер спас бизнес Эдвина Лэнда от пренатального разорения. Разместив заказ на поляризационные фотопластины, с 1944 года Kodak производила все необходимые негативные компоненты для черно-белой пленки Polaroid, а с 1957 года полностью обеспечивала потребности в цветных негативах.

На основании этой дружбы Eastman Kodak и рискнула поискать счастья на чужой территории, наладив производство сразу трех собственных моделей – EK-4, EK-6 и EK-10. Polaroid удавливал «партнера» в суде целых десять лет и удавил-таки. В 1986 году судья Рия Зобель признал доказанным нарушение патентного права по 10 пунктам из 12 и вынудил Eastman Kodak полностью прекратить производство собственных фотокамер мгновенной съемки.

В 1991 году в тяжбе была поставлена последняя точка: Eastman Kodak выплатила Polaroid суммарную неустойку по упущенной прибыли в размере 925 млн долларов. Этот же год явился кульминационным во всей истории Polaroid: продажи составили 3,1 млрд долларов. После этого доходы стали медленно, но верно сокращаться, невзирая на все технологические ухищрения инженеров компании. Уже в 1992-м объем продаж упал до 2,15 млрд долларов и держался на неизменном уровне до 1997 года, в основном благодаря освоению новых мировых рынков (нашего Отечества в первую голову). В 1998 году тренд изменил направление – продажи резко упали до 1,89 млрд долларов.

Проблема, как я уже говорил, заключалась не в НИОКР, а в порочной бизнес-модели: Polaroid являла собой уникальную компанию, благосостояние которой целиком и полностью зависело от уникальной технологии. Очевидно, что Polaroid протянет ровно столько, сколько протянет сама технология. Очевидно? А вот и не всем.

В 1996 году Polaroid возглавил профессиональный управленец Гари ДиКамилло, который забрел в фотографическую компанию из слесарно-столярного царства Black & Decker. ДиКамилло слыл знатоком повышения эффективности и плодотворного сокращения расходов. Оставалось понять специфику доверенной компании и обладать даром технологического ясновидения. Увы. ДиКамилло исповедовал самую популярную и самую ошибочную мантру американской школы менеджмента: «Не важно, каким бизнесом управлять, важно – как».

Гари начал реструктуризацию Polaroid с увольнения сотрудников: 15% «поляроидовцев» очутились на улице, высвободив 1 570 рабочих мест и сэкономив 247 млн долларов (1995). Результат: чистый годовой убыток компании – 140,2 млн долларов.

ДиКамилло не успокоился и сменил среднее и старшее звено менеджеров на «видных знатоков» фотополяризации, а по совместительству – знатных маркетологов из общепита RJR Nabisco and Kraft Foods. В следующем 1996 году ДиКамилло продал на сторону перспективное подразделение Polaroid, занимавшееся разработками медицинской оптики, в которые было вложено 800 млн долларов. Результат: чистый годовой убыток 41,1 млн долларов.

Для чего творилось все это безумие? Для того, как мнилось ДиКамилло, чтобы сосредоточиться на т. н. core business компании – столбовом бизнесе, то есть производстве фотокамер мгновенной съемки. Это стало величайшей управленческой глупостью. Нужно было не зацикливаться на core business, а избавляться именно от него! В том числе за счет сохранения таких перспективнейших направлений, как медицинская оптика.

Вместо того чтобы увести Polaroid с угасающего рынка аналоговой фотографии, ДиКамилло форсировал производство, которое, судя по всему, соответствовало его пониманию технологии: одноразовые фонарики, алкалиновые батарейки, новые модели солнцезащитных очков... Ладно, не понимаешь ты ничего в медицине и военных аспектах применения поляризационных технологий. Но почему, бога ради, батарейки?! Знает ли читатель, что Polaroid в 1996 году в числе первых компаний на рынке разработала собственную цифровую фотокамеру массового потребления?! Не профессиональную конструкцию за 20 тысяч долларов, а бытовую «мыльницу» – доступную по цене и размерам!

Цифровые разработки, однако, задвинули в ящик и в очередной раз сосредоточились на аналоговом core business. Финал оказался закономерным: осенью 2001 года Polaroid обанкротилась – во многом усилиями новых управленцев во главе с ДиКамилло.

Сага о банкротстве культовой компании заслуживает отдельной истории. Здесь вам и миллионодолларовые премии, которые выписали себе любимым за пару месяцев до официального объявления о неплатежеспособности. И отказ от текущих купонных выплат по облигациям на 22 млн долларов, когда компания обладала наличными активами в 200 млн. И продажа гигантской компании с суммарными активами в 1,8 млрд (это не считая goodwill и колоссальной стоимости торговой марки Polaroid) за 73 млн долларов на сторону – спешно созданной Bank One Corp. венчурной конторе One Equity Partners (OEP) без малейшего намека на конкурсную основу.

Впрочем, эти события прямого отношения к теме нашего рассказа уже не имеют: Polaroid угробили задолго до банкротства 2001 года. Односторонняя деловая модель и ошибочная расстановка приоритетов (от научной разработки для требований рынка, а не наоборот), унаследованная компанией от отца-учредителя Эдвина Лэнда, сыграла не последнюю скрипку в крушении Polaroid. Но главная вина лежит на бездарных управленцах, которые не сумели прочувствовать радикальное изменение рыночной конъюнктуры и в оперативном порядке перепрофилировать компанию.

Есть ли у Polaroid будущее после серии банкротств и перепродаж, обрушившихся на компанию с 2001-го по 2008 год? У компании Polaroid будущего, конечно же, нет, зато оно есть у брэнда Polaroid, который новый собственник, кем бы он ни был – Patriarch Partners или Hilco-Gordon Brothers, непременно предоставит в лизинг сторонним производителям. Разумеется, ни о каких технологических прорывах этого брэнда также речи не будет: все больше по мелочам – батареечки там, фотопленочка, фонарики одноразовые, DVD-плееры. Ну и солнцезащитные очки – это святое!

Примечания

1 Действующее предприятие (англ.).

Ты сберег сегодня 1 милливатт?

Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №6 от 02 июня 2009 года.

«Два паренька прикатили на велосипедах и сказали, что хотят снять офис в одном из моих зданий в центре Ватерлоо1

[Закрыть]. Им всего-то и требовалось, что маленькая комнатка и велосипедная стойка, так как привязывать велосипеды к перилам на входе было неудобно. Никогда не забуду нашей встречи. Такие славные ребята! Я понятия не имел, каким бизнесом они занимаются. Мне потом что-то показывали на компьютере, но я все равно ни бельмеса не понял», – так риелтор Манфред Конрад делится с журналистами воспоминаниями о первой встрече с Майком Лазаридисом и Дагом Фрегиным, которые, задействовав государственную субсидию в 15 тысяч долларов, учредили в 1985 году компанию Research In Motion (RIM).

Возможно, читатели обратили внимание на видеорубрику в моем блоге на портале издательского дома «Компьютерра», для которой я еженедельно снимаю короткие презентации гаджетов. Месяц назад мне в руки попало для тестирования весьма странное устройство под названием RIM BlackBerry Curve 8900. Внешне «Блэкберри» напоминал архаичный смартфон – то ли от Nokia (модель E63), то ли от Palm (Treo). Прежде всего бросалась в глаза необычная клавиатура, клавиши которой располагались под углом, заточенным под нажатие большими пальцами, – как у Treo2

[Закрыть]. В остальном Curve 8900 смотрится в 2009 году откровеннейшим анахронизмом: и по функциональным возможностям, и по дизайну, и по техническим характеристикам. Эдакий неприметный середнячок, на котором никогда не задержится взгляд гаджетомана.

Между тем «неприметный середнячок» не просто сотрясает мировой рынок коммуникаций, а затыкает за пояс всех без исключения конкурентов – особенно за океаном: сегодня RIM контролирует почти 50% североамериканского рынка смартфонов, продавая в два раза больше, чем Apple (iPhone)! Вот как выглядит список самых популярных коммуникаторов в Америке:

• RIM BlackBerry Curve (модели линейки 83хх).

• Apple iPhone 3G (все модели).

• RIM BlackBerry Storm.

• RIM BlackBerry Pearl (все модели, кроме флипов).

• T-Mobile G1.

Ни тебе «Нокий», ни HTC, ни Sony-Ericsson! Стоит ли удивляться, что подобная тотальная доминанта приводит к совершенно умопомрачительным цифрам бухгалтерской отчетности: годовой доход – 11 млрд долларов (валовая маржа – 46,1%!)3

[Закрыть], прибыль – 2 млрд 800 млн, чистая прибыль – 1 млрд 900 млн.

Для полноты осмысления результатов, которые из года в год на протяжении последних семи лет демонстрирует мало известная в наших весях канадская компания, предлагаю сравнить их с аналогичными лукавыми цифрами от мирового гиганта Sony: доход – 79 млрд долларов4

[Закрыть], убыток – 1,8 млрд, чистый убыток – 1 млрд.

Забавное сопоставление, не правда ли? 11 миллиардов продаж дают почти 3 миллиарда прибыли, а 79 миллиардов – почти 2 миллиарда убытков. Перед нами определенно арифметика, не постижимая в рамках заурядного анализа финансовых показателей. Хотя, казалось бы: и условия функционирования вроде одинаковые (мировой кризис!), и сферы деятельности родственные (товары технологической революции). Очевидно, что за цифрами расхождения Sony и RIM скрывается нечто большее и, похоже, явно не из экономической области. Вот и попытаемся разобраться.

В 1966 году стамбульский торговец шмотками (греческого происхождения) Николай Лазаридис вывез жену Дорофею и сына Михаила из Турции в Канаду – подальше от назревающих греко-турецких разборок вокруг Кипра и островов в Эгейском море. В Канаде Лазаридисы осели в провинциальном местечке Виндзор, Онтарио. Отец нашел работу в сборочном цеху местного подразделения «Крайслера», мать хозяйничала по дому.

Новая родина стала для юного Михаила (переименованного, разумеется, в Майка) землей обетованной – в том смысле, что вместо шумных торговых улочек и пыльных лавочек его теперь окружала волшебная и расслабленная цивилизация. Канада, с ее колоссальным и неистощимым зарядом социального обеспечения и всеобщего благоденствия, выгодно отличающим эту страну от неврастенического южного соседа, позволила мальчику развить естественные таланты, не принуждая к карьере, продиктованной выживанием. Естественные же таланты Лазаридиса-младшего были таковы, что едва ли не с младых ногтей укладывались в емкое и краткое слово – гений.

Самый настоящий. Причем гений не узко направленного, а универсального профиля, что позволило кембриджскому профессору Кену Вуду лихо окрестить будущего создателя Research In Motion «современным Леонардо да Винчи». В четыре года Миша Лазаридис сложил из конструктора «Лего» модель фонографа, в восемь – собрал действующие часы с маятником, в двенадцать – получил приз Виндзорской публичной библиотеки за то, что прочитал все научно-популярные книги, какие только хранились на ее полках (!)

Читатель наверняка почувствовал, что в основе моей апологетики RIM лежит представление об уникальном стечении благоприятных обстоятельств. Обстоятельств этих было великое множество, и все они, как по мановению волшебной палочки, складывались в нужном месте и в нужное время. Переезд в Канаду, позволивший раскрыться удивительным талантам безвестного греческого мальчика из турецкой диаспоры, оказался только началом чудес.

Благоприятное обстоятельство № 2: рядом с Майком Лазаридисом со школы постоянно находились двое близких товарищей – Даг Фрегин и Кен Вуд, которые поддерживали друг друга, стимулировали амбиции, не позволяли общим начинаниям иссякнуть на половине пути. В шестом классе тройка вундеркиндов уже вовсю конструировала собственные радиоприемники, ракеты, йодистые бомбы и даже аттракционы для Хэллоуина с кричащими головами, хватающими руками и летающими мышами.

Следующее счастливое совпадение (№ 3) в судьбе Майка Лазаридиса и его друзей – мистер Мачинский, местный активист радиолюбительской связи и создатель телевизионного клуба, взявший юных изобретателей под свою покровительственную опеку. Чуть ли не каждый вечер Майк, Даг и Кен пропадали в мастерской Мачинского, конструируя радио и телепередатчики из деталей, которые учитель щедро извлекал из собственных загашников. Под влиянием Мачинского обозначилась и возмужала самая главная страсть всей жизни Лазаридиса: передача информации на расстоянии без проводов! Именно в таком, самом широком смысле слова: не телевизионное вещание, не сигналы азбуки Морзе, не связь по рациям, а любая форма трансляции без материальных каналов. Концепция эта буквально завораживала Лазаридиса, играя, видимо, на каких-то неведомых струнах его греческой души.

Благоприятное обстоятельство № 4: в окрестностях Торонто оказался не только тихий поселок Виндзор, но и Ватерлоо, замечательный своим юным университетом (учрежден в 1957 году). Университет этот благодаря могучим факультетам математики и инженерии гремел на всю Северную Америку, снискав завидную репутацию «MIT of the North»5

[Закрыть].

Именно в этот Храм знаний записался осенью 1979 года Майк Лазаридис (отделение электронной инженерии плюс вторая специализация по компьютерным наукам). И – сразу же Чудо № 5: Университет Ватерлоо славился не только фундаментальной подготовкой и качеством знаний, но и совершенно уникальной программой, т. н. co-op, совмещения обучения студентов с работой в профильных компаниях! Для пущей стимуляции творческих усилий будущих устроителей технотронной цивилизации университет Ватерлоо придерживался совсем уж уникальной практики: права на изобретения студентов записывались на их имя, а не на имя университета!

Начиная с первого года обучения в Ватерлоо Майк Лазаридис уже работал (по программе co-op!) в Control Data Corporation (CDC), компании, производящей суперкомпьютеры. Стоит ли удивляться, что совмещение первоклассных теоретических знаний с уникальным деловым опытом дало столь впечатляющий результат: из стен альма-матер возмужалый грек-электронщик вышел во всеоружии рыночного нюха. Иными словами, всякое свое изобретение он оценивал не в контексте вечности, а в плане практичной привязки к реальным запросам рынка. Приоритеты, разумеется, Лазаридис расставлял согласно своей леонардовой природе: «Поцелуй смерти – это когда изобретения начинают душить маркетинговый отдел компании».

Этот камень Майк бросил в огород CDC – корпоративного монстра, в котором возвышенная эвристика постоянно подстраивалась под заниженные потребности рынка. Юный естествоиспытатель с теоретическими зачатками предпринимательского опыта еще не догадывался, что реальный бизнес живет по совсем иным – весьма и весьма хитрым – законам.

Итак, в феврале 1985 года Майк Лазаридис и Даг Фрегин учредили на государственную субсидию Research In Motion. Самое время вспомнить о нашей гипотезе чудесных обстоятельств и поведать об уникальном периоде возмужания в гнезде, который благожелательная природа уготовила компании Лазаридиса. Поверите ли: целых десять лет Research In Motion никуда не высовывалась, никому не переходила дорогу, ни с кем не конкурировала и вообще жила себе ниже травы, тише воды, довольствуясь исключительно ролью талантливых мальчиков на подхвате. Таких, кого не принято бояться в бизнесе. Таких, кого вызывают первым телефонным звонком для выполнения ответственного задания: спорых, надежных, оригинальных.

Вплоть до 1995 года канадская наколенная контора инженеров и гениев электроники тихо обслуживала интересы мирового гиганта коммуникации – шведской компании Ericsson. Были, разумеется, и самостоятельные разработки (правда, опять же – выполненные под заказ сильных мира сего): CDS 1000 – информационные дисплеи-терминалы для размещения на сборочных линиях General Motors, консоль DigiSync для считывания баркодов, нанесенных на кинопленку, которой чуть ли не до сегодняшнего дня пользуются все студии в Голливуде.

Магистральное, однако, направление, в котором не покладая рук трудился Майк Лазаридис со своими товарищами, пролегало в сфере пейджинговой связи Mobitex, разработанной Ericsson и продвигаемой на территории Канады сотовым оператором Cantel и RAM Mobile Data – в Соединенных Штатах.

Именно для этих трех больших дядек Research In Motion десять лет создавала стэки протоколов, шлюзы, терминалы для мобильных точек продаж, программные интерфейсы приложений (API) и непосредственно клиентское оборудование (модемы). Все – на основе протокола Mobitex, ставшего к середине 90-х годов стандартом де-факто для обмена информацией практически во всех государственных ведомствах – от «скорой помощи» до полиции, а также в коммерческих компаниях, получающих доходы из разрозненных мобильных источников (от вендинговых автоматов до курсирующих по стране рефрижераторов).

Волшебство десятилетнего периода возмужания заключалось в том, что Research In Motion тихо набиралась опыта и копила капитал, вместо того чтобы ломать копья и зубы в тяжелой конкурентной борьбе с противниками, намного превосходящими RIM по всем параметрам. Не будь этих «тихих» десяти лет, компания Лазаридиса давно уже разорилась бы и исчезла с карты корпоративной истории. Самое же чудесное: эпоха с 1985-го по 1995 год была во всех отношениях переходной для сферы беспроводной коммуникации. Приходили и уходили стандарты, менялись алгоритмы, интерфейсы, утверждались новые приоритеты развития, переосмыслялись перспективы рынка. Ежегодно рождались сотни и тысячи гаджетов с единственным исходом: уже через год они оказывались в полнейшем забвении.

Все эти напасти никак не затронули Лазаридиса со товарищи. Момент истины наступил в 1995 году и, как водится, также оказался связан с очередным чудесным обстоятельством. Дело в том, что превращению RIM из конторы техногиков в полноценную коммерческую компанию мешало одно немаловажное обстоятельство: в штате сотрудников не числилось ни одного настоящего коммерсанта. В самом деле: не Майку же Лазаридису, с утра до ночи пропадающему в лабораториях и мастерских, было заниматься стратегическим финансовым планированием!