Текст книги "Чужие уроки — 2009"

Автор книги: Сергей Голубицкий

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 18 страниц)

В 1987 году в Силиконовой Долине Шер Вонг учредила совместно со своим будущим мужем Вен Чи-Ченом, бывшим сотрудником Intel, Via Technologies, компанию, которая в скором времени ушла под крыло кланового бизнеса (Formosa Plastics) и превратилась в крупнейшего в мире независимого производителя чипсетов для материнских плат.

Следующие десять лет Шер Вонг потратила на углубление наработанных связей в области информационных технологий. К моменту создания HTC скромную китайскую девушку, чей внешний вид и манеры поведения никаким образом не выдавали наследницу одной из богатейших азиатских промышленных империй, знали лично и уважали за профессиональные навыки практически все руководители Силиконовой Долины, включая анклавы наподобие Редмонда11

[Закрыть].

Из всех деловых качеств Шер Вонг знающие ее люди выделяют уникальное китайское умение мягко, однако же и настойчиво торговаться: «Всякий раз как переговоры заканчивались уступкой в пользу Шер Вонг, она не упускала возможности еще разок продавить партнеров», – с теплотой вспоминает о тайваньской кудеснице Стив Зеленчик, бывший директор отдела продаж и маркетинга в Advanced Micro Devices.

Когда в 1997 году Шер Вонг учреждала HTC – компанию, нацеленную на производство ноутбуков, ее авторитет в профессиональных кругах находился на уровне звезд первой величины вроде Стива Джобса и Джерри Сандерса (одного из основателей AMD). При этом Шер Вонг максимально придерживалась того, что называется low profile, отказываясь от публичных выступлений и интервью. Великая школа Вонг Янь-Чиня!

Непререкаемого авторитета и даже морально-материальной поддержки со стороны семейной промышленной империи, однако, оказалось недостаточно для того, чтобы выдержать неистовую конкуренцию со стороны Toshiba, Dell и Acer. Гибкая Шер Вонг быстро оценила ситуацию, отказалась от ноутбуков и переключилась на производство только-только входящих в моду наладонников.

Именно в этой области наработанные связи и знакомства оказались как нельзя кстати. Microsoft великодушно жаловал HTC статус партнера, чья аппаратная платформа используется для разработок операционных систем линейки Windows CE. Крупнейшие американские мобильные операторы – AT&T, T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint Nextel, Bell Mobility – сходу разместили в HTC свои OEM и ODM заказы. К мобильным операторам быстро присоединились и ведущие брэнды мобильного компьютинга – Compaq, Dell и Palm.

Короче, жизнь у HTC задалась с самого начала. Подобно своей учредительнице, компания комфортно пребывала в тени, без малейших претензий на известность. Казалось, самолюбию притаившегося тайваньского тигра вполне хватало признания непосредственными участниками рынка тайного лидерства HTC, сконцентрировавшего, похоже, все ноу-хау отрасли.

Первым тревожным симптомом грядущей перекройки рынка стало появление в 2004 году побочной торговой марки Qtek, с помощью которой HTC попыталась прощупать европейский рынок. В Азии для аналогичной цели была даже создана отдельная компания – Dopod. Продажи мобильных устройств под собственными непрямыми брэндами не задались, и это обстоятельство позволило остальным участникам рынка облегченно перевести дух: «Похоже – пронесло!»

Увы, не пронесло. В 2006 году Шер Вонг приняла решение о безоговорочной концентрации всех самых передовых технологических и дизайнерских наработок компании под первичным брэндом – HTC. Катастрофические последствия этого решения для остальных участников рынка трудно переоценить: отныне тайваньская компания не просто выводила на рынок собственную продукцию (как это случалось уже раньше с Qtek и Dopod) – равную среди равных, но резервировала лучшие разработки для собственных нужд в ущерб потребностям бывших заказчиков по линии OEM и ODM!

Как следствие, начиная с 2006 года абсолютно все мобильные гаджеты, выпускаемые под торговой маркой HTC – TyTN, Artemis, Cruise, Diamond, Touch HD, Touch Pro и проч., наголову опережали конкурентные устройства по всем параметрам – от технического оснащения до комплектации и дизайна. Результатом столь чудовищной экспансии стал массовый исход традиционных участников с рынка коммуникаторов и смартфонов: самоустранилась Hewlett Packard, чьи перспективы после выхода модели iPaq hx4700 (ODM HTC, разумеется!) казались такими радужными, растворилась в небытии Fujitsu Siemens, свернула производство Dell, так и не создав ничего путного после легендарной Axim X50v (тоже ODM HTC).

Даже не знаю, что еще можно добавить к столь грандиозному финалу биографии HTC. Посему приходится заключить, что лучшим панегириком антрепренерской гениальности Шер Вонг может стать только немая сцена!

Примечания

1 От Geek (англ.) – персонаж, зациклившийся на каком-то профессиональном предмете, в большинстве случаев – на компьютере.

2 Производитель оригинального оборудования (англ.).

3 Разработчик и производитель оригинального оборудования (англ.).

4 И, как водится, не прогадал: рыночная стоимость его инвестиции в бумаги BYD этим летом перевалила за 1 миллиард долларов!

5 Забавно, что до обращения к Asus наладонники для Palm изготавливала как раз HTC, однако к моменту выхода Treo 500v на рынок в 2007 году HTC, приступившая к выпуску гаджетов под собственной торговой маркой, уже превратился в злейшего врага Palm.

6 Acer – американская компания (англ.).

7 Mainland – континентальный Китай, отличный от островного присутствия его единой цивилизации.

8 Остров Тайвань входил в состав Японской империи с 1895 по 1945 годы.

9 Профилирующая дисциплина, выбранная в качестве специализации в вузе.

10 Экономические науки (англ.).

11 Где, как известно, находится штаб-квартира Microsoft. Билл Гейтс и Стив Баллмер – закадычные друзья Шер Вонг.

Скрип сыра

Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №9 от 09 сентября 2009 года.

«Хочешь поймать мышь – научись скрипеть, как сыр».

Чарльз Тенди, воскреситель компании RadioShack

От: RadioShack

Кому: Сотруднику RadioShack

Тема: Ваша бывшая работа

В августе текущего года компания RadioShack увольняет 400 работников по электронной почте. Сотрудники, подлежащие увольнению, получают письма следующего содержания: «В настоящий момент проводится оповещение о сокращении штатов. К сожалению, Ваше рабочее место ликвидировано».

Этим идиотским посланием руководство RadioShack «обрадовало» своих пролетариев в 2007 году, обретя тем самым почетное место в номинации «101 корпоративный кретинизм года», присуждаемой финансовым порталом money.cnn.com.

Годом раньше генеральный директор RadioShack ушел в отставку после того, как газета «Форт Норт Стар Телеграм» уличила его в подделке резюме: Дэвид Эдмондсон как бы невзначай приписал себе ученые степени в теологии и психологии, которых у него отродясь не было.

Оба внешне разноплановых эпизода иллюстрируют картину глобальной деградации, которую переживает в наши дни эта некогда культовая и выдающаяся компания. Подлинной же кульминацией вырождения стала процедура масштабного и дорогостоящего ребрэндинга, затеянная в 2009 году: руководству вдруг показалось, что избавление от слова Radio и сокращение названия до панибратского The Shack позволит модернизировать имидж и возродить популярность среди молодежи.

Увы, ни модернизация, ни тем паче дружба с молодежью RadioShack не светят: как бы компания ни переименовывалась, ее имидж намертво спаян с представлением о чем-то бесконечно посредственном, жалком, лишенном даже намека на cool1

[Закрыть] и – главное! – неоправданно дорогим. На полках RadioShack сегодня пылится тусклая ширпотребная электроника, которую запросто можно купить в любом гипермаркете вроде Wal-Mart и Best Buy, причем в улучшенном ассортименте и гораздо дешевле.

«Как они вообще умудряются оставаться в бизнесе?!» – вот ключевой вопрос, будоражащий воображение обывателя, в очередной раз проходящего мимо совершенно опустевшего магазина RadioShack: счастье, когда в секции батареек мелькнет тень шального шоппера! Дошло до сарказма: «Не иначе, – иронизируют американцы, – RadioShack превратился в прикрытие для наркокартеля или того хуже – в таинственный проект какого-то влиятельного государственного ведомства!»

Шутки шутками, но чертовски сложно найти рациональное объяснение годовому обороту в 4 миллиарда 821 миллион долларов и содержанию штата в 37 с половиной тысяч голов торгового люда при повально скептическом отношении населения к стремлению корпоративного старпёра набриолинить лысину в потугах сойти за своего в молодежной тусовке.

После долгих раздумий мне удалось-таки вывести для себя «формулу успеха» RadioShack образца 2009 года. К великому сожалению, для будущего компании эта формула звучит совсем неутешительно: «ИНЕРЦИЯ». Инерция потребительской памяти о некогда великом торговом храме, в котором передовая наука уникальным образом соединялась с жаждой любознательных обывателей соорудить технологическое чудо собственными руками.

Мое знакомство с RadioShack началось заочно в конце 80-х годов. О чудо-магазинах, наполненных уникальными конструкторами, из которых можно собрать самостоятельно что угодно – от любительской радиостанции до спутникового приемника, мне рассказывали взахлеб американские партнеры по бизнесу. Из RadioShack был родом и мой первый цифровой коротковолновый ресивер, Realistic2

[Закрыть], который – поверите ли? – жив и поныне.

В 1993 году RadioShack открыла – увы, совсем ненадолго – два магазина в Москве, и не было недели, чтобы я не отоваривался в них мелкими мужскими радостями – будь то цифровой вольтметр, набор миниатюрных отверток (эпоха повальной китайской мимикрии тогда еще не наступила) или уникальное телефонное реле, автоматически блокировавшее после поднятия одной из трубок в доме все остальные аппараты.

Кульминацией счастья, подаренного мне RadioShack, стала акустическая система, которую я самостоятельно собрал из элементов, купленных в московских магазинах компании. Сабвуфер с креплением для монтажа в заднем сиденье автомобиля, шесть динамиков с универсальными («выпили лобзиком сам!») кожухами, три усилителя, пять кроссоверов, семь фильтров шумоподавления – все это волшебное хозяйство было соединено и смонтировано на листе фанеры дрожащими от ответственности руками филолога!

Монтажный фанерный лист отхапал две трети багажника автомобиля, однако бытовое неудобство тысячекратно компенсировалось удовольствием от демонстрации акустического агрегата друзьям и знакомым: «Хочешь сказать, ты все это СОБРАЛ САМ?!!» Вот они – незабываемые миги счастья, в которые даже самые ущербные в техническом отношении мужчины ощущали себя Николой Тесла!

Сегодня от былой специализации RadioShack – магазина электронных полуфабрикатов для «самоделкиных» – не осталось и следа: в ассортименте компании, дай бог, сохранилось 5% некогда традиционной продукции. Тем не менее память народная жива. Жива инерция. Из них-то и материализуются почти пять миллиардов долларов торгового оборота.

RadioShack – компания, уникальная не просто былым имиджем, но и парадоксальной историей. Навскидку даже не берусь назвать другую, чей финансовый успех пришел бы в обмен на отказ от самобытности! Чем дальше RadioShack отдалялась от изначальной парадигмы, тем выше становился торговый оборот и тем быстрее компания приближалась к… гибели! С годами утрата самобытности украдкой подвела к потере индивидуальности (примерно к концу 90-х), а затем уже не осталось ничего, кроме помянутой инерции потребительской памяти.

Последнее и самое важное: судьбу свою RadioShack лепила добровольно и самостоятельно. Не было враждебных поглощений, не было катастрофических цугцвангов, вызванных нехваткой наличности, не было выкручивания рук со стороны нетерпеливых кредиторов. Компания развивалась гармонично, руководство избегало скоропалительных решений, обстоятельно присматривалось к модным веяниям, умело выдерживало паузу, предоставляя конкурентам право (и риски) первородства.

Характерный пример: когда в 1978 году RadioShack3

[Закрыть] решилась наконец продавать собственный персональный компьютер (TRS-80), на рынке уже три года властвовал легендарный MITS Altair 8800. Но даже в этот момент руководство компании скептически относилось к перспективам нового направления в бизнесе: «Три тысячи компьютеров в год – предел наших мечтаний», – трезво заявил на заседании правления вице-президент Джон Роуч (между прочим, инженер-компьютерщик по образованию). «Ну что вы! Минимум 50 тысяч!» – возразил Стив Лейнингер, разработчик TRS-80. «Херня!»4

[Закрыть] – обрубил начальник и дал добро на производство трех тысяч «персоналок».

В первый же год RadioShack продала 53 тысячи экземпляров TRS-80, однако это обстоятельство нисколько не умаляет здравомыслия руководства компании: лучше, как говорится, перестраховаться, чем кусать локти от излишнего оптимизма.

Предусмотрительность и трезвый расчет руководства блестяще дополнялись умением RadioShack загребать жар чужими руками. Скажем, в конце 90-х компания адаптировала концепцию «Магазин в магазине», позволившую в рамках собственной торговой сети открыть эксклюзивные представительства таких монстров, как Sprint Communications, Compaq Computer Corp. и Thompson Multimedia. Расходы по переоборудованию торговых площадок RadioShack, оснащению новых стендов, оформлению витрин и расширению ассортимента легли при этом на плечи партнеров.

Получается, перед нами чуть ли не идеальная торговая компания? Добавьте сюда солиднейшие обороты, скромную, но все же прибыль и колоссальное присутствие во всех городах и весях Соединенных Штатов от океана до океана (4 653 собственных магазина, 688 киосков в торговых моллах, 8 сервисных центров и 1 408 дилерских подразделений). В чем же подвох? Откуда этот скептицизм и пессимизм, окружающий сегодня любую инициативу компании?

Разбор полетов начнем по традиции – с корпоративной колыбели. RadioShack родилась дважды. Вернее – трижды. И данное обстоятельство не преминуло сказаться на всей генетической парадигме компании. Первое рождение состоялось в 1919 году в техасском захолустье Форт Норт, где два безмерно приземленных, но и весьма изобретательных молодых человека – Нортон Хинкли и Дэвид Тенди – открыли лавку по продаже полуфабрикатов для ремонта и изготовления кожаной обуви! Звучит, конечно, не импозантно, но только вдумайтесь в изгиб мысли: не мастерскую по производству обуви и даже не магазин по ее продаже, а лавку, снабжающую кожаными стельками, кожаными подошвами и кожаными языками всех местных обувщиков! Креативным импульсом послужило житейское наблюдение: всякий раз, как Нортону или Дэвиду требовалось залатать прохудившуюся обувку (надо полагать – не от сытной жизни), они сталкивались с хроническим дефицитом «запчастей» в ремонтных мастерских.

Не поверите, но Hinckley-Tandy Leather Company занималась своей кожаной туфтой… тридцать лет! Стельки, языки, подошвы… ну, и что там еще бывает на сопредельных территориях – больше ничего. 30 лет без малейшего полета фантазии, без намека на прорыв за грань зажиточности. Даже о подлинном богатстве не было речи: так, крепкий достаток для двух добропорядочных техасских семейств. И на том спасибо. Не удивительно, что в годы Второй мировой войны, когда производство обуви подпало под государственное нормирование – две пары на взрослого человека в год, – бизнес Хинкли и Тенди быстро задышал на ладан.

В 1947 году сын Дэвида Тенди Чарльз вернулся со службы на флоте и взял на себя бразды правления. К тому времени у Hinckley-Tandy Leather Company было аж пять магазинов, которые вместе с продажами по почтовому каталогу давали 750 тысяч долларов годового оборота.

Предложение Чарльза Тенди оставить, наконец, в покое стельки, подошвы и языки и заняться поставками кожаных заготовок для кошельков, портмоне, дамских сумочек и – жутко вымолвить! – брючных ремней вызвало страшное потрясение в стане семейных представлений о бизнесе. Нортону Хинкли ересь молодого Тенди показалась столь чудовищной, что он даже изъял свою долю и учредил самостоятельную компанию, которая – угадали! – продолжила священное дело обувных компонентов. Разумеется, на привычном микроскопическом уровне.

Несмотря на всю революционность замыслов новый семейный бизнес – Tandy Leather Company – достиг своего предела уже через семь лет после радикальной смены парадигмы. Разумеется, со стельками, подошвами и языками не приходилось и мечтать о 67 магазинах в 36 штатах и 8 миллионах долларов годовых продаж, однако Чарльзу Тенди явно хотелось большего. Сырье для кошельков, портмоне и сумочек, увы, большего не позволяло.

Прежде чем оглядеться по сторонам и в очередной раз радикально пересмотреть парадигму бизнеса, Чарльз Тенди провел блестящий до головокружения маневр по консолидации власти и капитала. Сначала он продал Tandy Leather Company почтенной бостонской конторе American Hide and Leather, а затем, когда новый бизнес окончательно зашел в тупик, выкупил его долговые обязательства, использовав семейные сбережения, что позволило заполучить контроль уже над объединенной компанией.

Чарльз Тенди стал председателем правления General American Industries (так называлась Tandy Leather Company после объединения с American Hide and Leather) в ноябре 1959-го, а через год вывел компанию на Нью-Йоркскую фондовую биржу под именем Tandy Corporation.

Теперь самое время рассказать о втором рождении RadioShack. Оно состоялось в далеком 1921 году, когда братья Теодор и Мильтон Дойчманны открыли лавку в центре Бостона по продаже деталей для новомодного хобби – радиолюбительской связи. Если кому-то из читателей корпоративная история семейного бизнеса Тенди показалась занудством, то призываю их не спешить с выводами: история компании RadioShack в том виде, как ее воплотили в реальность братья Дойчманны, – это занудство в кубе. Причем продолжалось оно не 30 лет, а 42 года!

Когда Чарльз Тенди выкупил в 1963 году полностью обанкротившуюся RadioShack за 300 тысяч долларов, на балансе компании Дойчманнов числилось девять магазинов плюс почтовый каталог! И больше ничего. За 42 года развития. Или… почти ничего?

Именно в этом «почти» скрывается величайший секрет успеха RadioShack. Гениальный менеджер Чарльз Тенди безошибочно определил самую сильную сторону бизнеса Дойчманнов и запустил развитие компании в единственном направлении, какое только и могло укрепить ее уникальный культовый статус. Этим статусом RadioShack безоговорочно пользовалась долгие 30 лет, после чего, к сожалению, утратила его в результате внешне безупречных, а по сути – бестолковых и безответственных действий новых управленцев.

Чарльз Тенди скоропостижно скончался в 1978 году. Какое-то время новое руководство еще придерживалось (видимо, по инерции, так как понимания «великого секрета» RadioShack уже не было) его деловых принципов, которые хоть и сдерживали экстенсивный рост компании, однако подпитывали ее эксклюзивность, поддерживали уникальный имидж и выделяли из числа безликих конкурентов, вынужденных оперировать на смежных территориях.

На самом деле «великий секрет» RadioShack прост до безобразия: в 1963 году у практически обанкротившейся компании на балансе были девять магазинов, почтовый каталог, куча долгов и… репутация ведущего мирового дистрибьютора электронных запасных частей для радиолюбителей! Дистрибьютора именно мирового, поскольку по уникальным каталогам RadioShack отоваривались энтузиасты-радиолюбители из Японии, Франции, Германии, Австралии, Канады, Испании, Греции и Бразилии.

В основе бизнес-концепции Чарльза Тенди лежало представление именно об эксклюзивности бизнеса RadioShack. Ради этой эксклюзивности он пожертвовал даже семейными традициями кожевенного производства: к 1975 году Tandy Corporation начисто избавилась от всех подразделений, не задействованных в производстве и реализации электронных запчастей и полуфабрикатов.

Понимание Чарльзом Тенди эксклюзивности бизнеса RadioShack определяло и экономическое своеобразие его деловой концепции. Традиционные представления диктовали торговой сети снижение цен за счет увеличения объема продаж. Подход Тенди был прямо противоположным: он радикально сократил ассортимент каталога RadioShack (с 20 тысяч наименований до 2 500, пользующихся наибольшим спросом), однако же сохранил при этом цены на относительно высоком уровне.

Конкурентоспособность товаров RadioShack поддерживалась за счет двух обстоятельств. Первое – уже помянутая эксклюзивность бизнеса и практически полное отсутствие конкуренции. Второе – исключение посредников из цепи поставщиков с последующим переходом, по мере сил и возможностей, на собственное производство. В конце 70-х годов ассортимент RadioShack почти целиком состоял из электронных деталей и полуфабрикатов, изготовленных на прямых и аффилированных предприятиях Tandy Corporation.

Даже в конце 80-х, когда радикальная смена деловой парадигмы уже стояла на повестке дня компании (через пару лет руководство Tandy Corporation распродало все производственные линии, сосредоточившись на розничной продаже готовой чужой продукции), собственные товары составляли более 50% ассортимента торговой сети RadioShack. 25 заводов в Северной Америке и 6 заводов в Европе, Австралии и Азии изготавливали для RadioShack всю линейку продуктов – от оловянного припоя и проводов до микрочипов, транзисторов и даже готовых радиоприемников марки Realistic.

Бизнес-концепция Чарльза Тенди, безусловно, сдерживала обороты продаж компании в абсолютном выражении, но и обеспечивала, помимо эксклюзивности имиджа и застолбленной ниши на рынке, неслыханный для розничных сетей коэффициент валовой прибыли на уровне, постоянно превышающем 50%.

Было бы несправедливо обвинять новое руководство компании в безответственном отношении к деловому наследию Чарльза Тенди. Уже в середине 70-х годов стало очевидно, что радиолюбительское хобби доживает последние деньки, и требуется радикальный пересмотр профильного ассортимента RadioShack. Однако – ассортимента, а не основополагающих принципов. Один из таких принципов, задающих меру уникальности и эксклюзивности RadioShack, ориентировал компанию на любителей техники, предпочитающих не столько пользоваться электронными игрушками, сколько собирать их своими руками.

Если бы новое руководство компании сохранило верность идеям Тенди, переход от радиолюбительской парадигмы к персональным компьютерам, а впоследствии – к мобильной связи, не привел бы к трагической утрате индивидуальности. Как я уже отмечал, Tandy Corporation в числе первых вскочила на подножку поезда информационных технологий, и это обстоятельство долгое время позволяло компании на равных конкурировать и с Apple, и даже с IBM.

Проприетарные модели «персоналок» – Tandy 1000 и Tandy 2000 – были не только дешевле продукции IBM, но и производительнее за счет встроенной функциональности, а также улучшенных звуковой и видеокарт. Однако в середине 80-х RadioShack уже играла на чужой территории. Первый удар нанесла низкая совместимость с компьютерами IBM, второй – скромные финансовые и производственные возможности Tandy Corporation, абсолютно несопоставимые с возможностями «голубого гиганта».

Не спасла Tandy Corporation и покупка в марте 1988 года GRiD Systems, крупнейшего производителя лэптопов: в начале 90-х компания уже полностью утратила конкурентоспособность и была вынуждена продать AST Computers все линии по производству персональных компьютеров.

Что произошло дальше, читатели уже знают: к середине 90-х Tandy отказалась от всякого производства (нарушив тем самым и второй основополагающий деловой принцип Чарльза Тенди, гарантировавший эксклюзивный имидж RadioShack) и сосредоточилась на розничной продаже чужих товаров – компьютеров Compaq, телевизоров RCA (Thomson), наладонников Palm, а в наши дни – коммуникаторов Blackberry и яблочных iPhone.

Результат налицо: безликая RadioShack торгует от океана до океана шаблонным ассортиментом электронного ширпотреба, напрочь лишенного эксклюзивности, по ценам хуже, чем у конкурентов. Свое берет дешевыми батарейками, не гарантийным ремонтом всего подряд, что только ломается, и… инерцией былой потребительской памяти!

Как вы понимаете, никакого будущего у подобного прозябания нет и быть не может. Впрочем, руководству компании заниматься будущим некогда: оно с головой погружено в корпоративные торжества, приуроченные к переименованию RadioShack в The Shack.

Можно, кстати, рекомендовать и другие названия, давно пользующиеся популярностью у разочарованных завсегдатаев: например, RatShack5

[Закрыть] или RadioSchlock6

[Закрыть]!