Текст книги "Чужие уроки — 2009"

Автор книги: Сергей Голубицкий

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 18 страниц)

Юрист

Между американским «not clubbable» и кажущимся русским эквивалентом «человек, не достойный рукопожатия» пролегает огромная цивилизационная пропасть. В американском обществе немыслимо отказаться пожать руку человеку, на счету которого не то что миллиард, а даже просто миллион долларов. Вся аксиологическая система Америки выстроена на деньгах: заработал состояние – значит много трудился, реализовал американскую мечту и достоин уважения. Какой уж тут отказ от рукопожатия3

[Закрыть]?

Карл Икан заработал не миллиард, а 14 миллиардов, и официально является 46-м самым богатым человеком на планете. Понятие «not clubbable» применительно к Икану транслирует не столько осуждение, сколько страх и смущение: все свое несметное состояние Карл Икан заработал на «слезах и страданиях» публичных корпораций. Карл Икан – корпоративный рейдер. Один из легендарных «пиратов, рыскавших в 80-е годы по Уолл-Стрит в поисках компаний, которые можно захватить и распотрошить ради прибыли и удовольствия»4

[Закрыть]. Не удивительно, что американские элитные клубы, где управленцы высшего эшелона исполняют первую скрипку (наряду с политиками), не горят желанием включать в свои ряды человека, которого корпоративная Америка уже добрую четверть века считает персональным Врагом Номер Один.

Большинство читателей знакомо с Карлом Иканом заочно: именно он послужил прототипом биржевого спекулянта и корпоративного рейдера Гордона Гекко (в исполнении Майкла Дугласа) в культовом фильме «Уолл-Стрит». Помните бессердечного злодея, скупившего за бесценок акции авиакомпании, которой с отеческой заботой управлял персонаж Майкла Шина? Гекко приобрел компанию с единственной целью – раскромсать на части и продать втридорога.

В реальности прототип Гордона Гекко выкупил за бесценок и довел до банкротства не какую-то сельскую авиалинию, а Trance World Airlines (TWA) – легенду американской авиации, обеспечивавшую в начале 80-х перевозку более половины всех пассажиров из Европы в США.

Воспользовавшись разногласиями между руководством компании и профсоюзами, Карл Икан добился поддержки последних и с помощью капитала, поднятого на «мусорных облигациях» Майкла Милкена5

[Закрыть], увел контрольный пакет акций TWA прямо из-под носа Texas Air, мечтавшей о слиянии. Карл Икан, человек зажигательный и азартный, на церемонии подписания соглашения не удержался: «Таки мы поимели авиакомпанию!6

[Закрыть]»

Икан распотрошил TWA филигранно: увел с биржи, придал на время частный статус, продал на сторону самую доходную жемчужину из корпоративной короны – пассажирские и грузовые перевозки по линии Лондон —Нью-Йорк, затем повторил процедуру go public – навесил на TWA клюкву долговых обязательств в размере 540 миллионов и не забыл при этом положить в собственный карман 500 миллионов долларов.

Карл Икан кошмарил Trance World Airlines семь лет, довел до Chapter 117

[Закрыть](1992 год), а перед тем как бросить, навязал кабальное соглашение, по которому авиакомпания обязалась продавать Karabu Corp., подконтрольной Икану, билеты на свои рейсы за полцены аж до сентября 2003 года. Вынужденная благотворительность обходилась TWA в 90 миллионов долларов ежегодных прямых убытков. Избавиться от разорительной опеки рейдера удалось только через повторную процедуру банкротства (1995 г.).

Вереница корпоративных «наездов» Карла Икана впечатляет громкими именами: RJR Nabisco, Texaco, Phillips Petroleum, Western Union, Viacom, Marvel Comics, Revlon, ImClone, Time Warner, Blockbuster, Motorola, Yahoo.

Добыча, которую атаковал Икан, почти всегда превосходила по капитализации финансовые возможности флибустьера-одиночки на порядки. Тем не менее он выходил победителем почти из всех сражений. Показательно в этом отношении противостояние гиганту Time Warner, которое Икан затеял зимой 2006 года. Основные задачи, заявленные рейдерской группой, – принудить совет директоров Time Warner к разделу компании, изгнать гендиректора Дика Парсонса, а также выкупить собственные акции на бирже на колоссальную сумму – 20 миллиардов долларов.

Последнее требование особо не афишировалось, зато «расчлененка и перетряска» грозными страшилками украшали передовицы газет и журналов. Кончилось дело тем, что Time Warner отказалась продавать себя по частям и сохранила кресло Дику Парсонсу, однако уступила Икану в вопросе выкупа на бирже собственных акций.

Не успели СМИ громогласно протрубить о «поражении» рейдера, как за сокращением свободной эмиссии последовал 30-процентный рост котировок акций Time Warner. Икан быстро продал свою долю в компании (3,3%) и заработал 250 миллионов долларов.

«It's a nice way to lose!»8

[Закрыть], – прокомментировал «злодей» итоговый расклад. На этом, пожалуй, закончим перечисление рейдерских подвигов Карла, сосредоточившись на главной теме сегодняшних «Уроков»: каким образом злодей превратился ныне в положительного героя?

Превращение это тем более удивительно, что Икан не просто обелил свою репутацию, но еще и возглавил популярнейшее всеамериканское общественное движение по противоборству корпоративному беспределу!

Кантор

За ироничным отношением к собственной биографии Карлу Икану едва удается скрывать досадное замешательство: «Если бы вы купили недвижимость в любом квартале Нью-Йорка в 50-е годы, то непременно заработали бы кучу денег в будущем. В любом квартале, кроме Квинса, в котором я вырос». Странность гения места дополнялась странностью родительского наследия: «Мой отец был юристом, но никогда не работал по специальности. Его интересовала лишь музыка. Он любил петь. В Метрополитен Опера отец не попал, зато стал кантором в ортодоксальной синагоге неподалеку от нашего дома в Квинсе. В бога отец не верил, был атеистом. Как-то странно все это».

Странные обстоятельства детства вылились в странное образование: окончив посредственную школу с посредственными оценками, Карл Икан направился в Принстонский университет. На философский факультет. Тема дипломной работы Карла Икана – держитесь крепко! – звучит так: «Проблема формулировки адекватного объяснения эмпирического критерия смысла». «Сегодня перечитываю то, что написал там, и ничего не понимаю», – подвел черту академическим достижениям 70-летний миллиардер.

За философским факультетом зачем-то последовала медицинская школа при Нью-Йоркском университете. Еще два года метаний, и юноша остепенился: бросил учебу, ушел в армию, прошел стажировку на Уолл-Стрит, в великой американской кузнице резвого успеха. Казалось, наследственную драму выбора между кантором и юристом Карл Икан окончательно разрешил в пользу юриста.

Но это только казалось. В 1968 году Икан открыл собственную инвестиционную контору, которая специализировалась на самых рискованных биржевых операциях – опционном трейдинге. Здесь также не обошлось без странностей: все свои позиции Карл Икан открывал, основываясь на фундаментальном анализе! Подобный подход характерен для долгосрочных инвесторов, а не торговцев авантюрными деривативами. Фундаментальный анализ – это путь Уоррена Баффетта, тогда как для опционного трейдинга больше подходят инсайдерские утечки и приемы модного технического анализа.

Трейдерская философия Карла Икана заключалась в отборе компаний, акции которых оказывались существенно недооцененными вопреки солидным деловым показателям. Обнаружив такие компании, Икан открывал биржевые позиции, прямо противоположные текущей биржевой тенденции (т. н. контрарный трейдинг). Этот подход он демонстрировал и в 70-е годы, когда формировал финансовый базис для дальнейшей экспансии. И в 80-е, когда захватывал контроль в компаниях, испытывавших временные трудности на волне общерыночных негативных тенденций. И в 90-е, когда в нарушение всех правил биржевого оппортунизма продавал «в короткую» акции доткомов задолго до ценового пика.

На доткомах, продолжавших свой бессмысленный рост долгие месяцы после открытия «коротких» позиций, Карл Икан терял сотни миллионов долларов, однако упрямо продолжал наращивать инвестиции в избранном контрарном направлении. Ждать пришлось до самого января 2000 года. Зато потом доткомовские пузыри лопнули с сокрушительным грохотом, растеряв за считанные дни от 80 до 99% своей капитализации. Именно на таком контрарном трейдинге (а не на корпоративном рейдерстве 80-х!) состояние Карла Икана удвоилось – обстоятельство, позволившее ему приступить к осаде гигантов типа Time Warner и Motorola.

Робин Гуд

«Звучит, конечно, сентиментально, но меня волнует судьба этой страны».

Карл Икан

Биржевой трейдинг для Икана не является самоцелью и служит лишь источником капитала, который впоследствии направляется на решение фундаментальных задач. Каждая рейдерская операция Икана выходит за рамки узких меркантильных интересов и демонстрирует прямо-таки зловещую по своей настойчивости попытку демонтировать не конкретную управленческую структуру, а всю модель корпоративного управления как таковую. Анализируя действия рейдера, с ужасом осознаешь, что Икан занимается не финансовыми операциями, а генетической инженерией (вот оно – медицинское образование!).

Во всех своих действиях Карл Икан исходит из убеждения, что современная американская корпорация нарушает священные принципы демократии и являет собой худший образец тоталитарного управления. В роли диктатора выступают гендиректор и стоящий за его спиной совет директоров. То, что топ-менеджеры узурпировали власть у подлинных хозяев корпорации – ее акционеров, еще полбеды. Главное зло – чудовищно неэффективное управление, которое, по мнению Икана, привело к глобальному снижению конкурентоспособности американских компаний на мировом рынке.

Вопиющая некомпетентность топ-менеджеров стоит и за массовым включением американских компаний в безумную гонку многоуровневых ипотечных деривативов, породившую современный экономический кризис. Отсутствие контроля со стороны акционеров – причина, по которой советы директоров компаний игнорировали риски и одобряли безответственные решения, принятые формально подотчетными генеральными директорами. Иначе и быть не могло, поскольку – опять же из-за отсутствия контроля акционеров – между высшими управленцами компаний и членами совета директоров сложилась жесткая круговая порука: члены совета единодушно голосуют за любые решения управленцев, какими бы абсурдными и опасными они ни были. А управленцы обеспечивают членам совета необременительное переизбрание и сочное материальное стимулирование (вольготное использование в личных нуждах корпоративной авиации, билеты на престижные спортивные и культурные мероприятия, прямая денежная компенсация за участие в собраниях и формальное голосование), доходящее иногда до 10 тысяч долларов еженедельно.

Манифест, с которым я только что познакомил читателя, лежит в основе Объединенных Акционеров Америки9

[Закрыть], массового общественного движения, созданного Карлом Иканом в июне 2008 года. На призыв легендарного рейдера вырвать власть из рук коррумпированной спайки управленцев и членов советов директоров компаний и передать эту власть единственным настоящим собственникам – акционерам откликнулось уже более трех миллионов добровольцев (запись в ряды ОАА производится на сайте www.icahnreport.com).

Если абстрагироваться от революционной популистской риторики, в новой инициативе Икана можно обнаружить удивительную дихотомию, делающую честь выпускнику философского факультета Принстонского университета. Рейдеру удалось тонко совместить личные меркантильные интересы с вектором общественных преобразований, насущность которых обусловлена экономическим кризисом.

Икан сыграл на тонких разногласиях, которые всегда существовали между наемными работниками и акционерами публичных компаний, однако лишь в наше время обрели совершенно неординарное звучание. Помните сцену в «Уолл-Стрит», в которой рейдер Гордон Гекко призывает акционеров разделить авиакомпанию и продать по частям? В зале сидят расфуфыренные леди и джентльмены, прибывшие из метрополий, дабы распорядиться судьбой наивных провинциальных синих воротничков, оказавшихся за кадром.

Фильм «Уолл-Стрит» был снят в 1989 году. В 2008-м ситуация кардинально изменилась: биржевой трейдинг в жизни рядовой американской семьи занимает сегодня такое же заурядное место, что и компьютер, Интернет и плазменный телевизор. Иными словами, те самые синие воротнички давно уже сами стали акционерами! Причем акционерами сразу на нескольких уровнях:

• через сложную систему стимуляции труда производными ценными бумагами в родной компании (то есть по месту работы);

• через счета пенсионного накопления, которые управляются пенсионными фондами, занимающимися активным инвестированием в самые разнообразные ценные бумаги – от обыкновенных акций до пресловутых многоуровневых ипотечных деривативов;

• через собственный активный трейдинг, которым, по статистике, увлекается добрая четверть активного населения страны.

В результате получаем дьявольскую картину: Карл Икан ратует за передачу контроля за работой менеджмента и совета директоров акционерам компании, которые, по определению, преследуют единственную цель – извлечь максимальную прибыль из собственной инвестиции (покупки акций данной компании). В половине случаев максимальная прибыль извлекается через действия, которые в долгосрочной перспективе оказываются губительными для компании. Например, за счет частичной распродажи лучших активов по завышенной текущей рыночной конъюнктурой цене; или за счет ликвидации запасов наличности (cash reserves) и выкупа компанией собственных акций, находящихся в открытом биржевом обращении; или за счет сокращения пакетов материальной стимуляции сотрудников.

Все эти хрестоматийные действия многократно использовались рейдерами после взятия корпоративного судна на абордаж и единодушно осуждались общественным мнением. Так было раньше. Сегодня, когда каждый второй американец сам является акционером, ситуация изменилась в корне. Каждый второй американец теперь поддерживает инициативы Карла Икана, поскольку не может равнодушно наблюдать, как необдуманные действия корпоративного менеджмента вымывают стоимость из акций компаний, на приобретение которых пошли кровные сбережения!

Дьявольская дихотомия ситуации заключается в том, что рядовые американцы, став новыми акционерами, не перестали при этом быть наемными работниками! А это означает, что, поддерживая ОАА Карла Икана и зарабатывая на росте акций, они теряют в качестве трудоустройства в родной компании – подвергнувшись и сама «наезду» акционеров, в долгосрочной перспективе она утратит былую привлекательность в обеспечении материальных и социальных запросов своих работников.

Эпилог

С философской точки зрения успех Карла Икана объясняется просто: он исповедует принципы и идеи, которые наиболее адекватно отражают суть капитализма. Капитализма в чистом виде, без всяких извращений и отклонений в виде социалистических компромиссов и примесей госкапитализма. В этом отношении Карл Икан напоминает другую хорошую знакомую читателей «Чужих уроков» – Айн Рэнд с ее зверской апологетикой эгоизма и религиозным культом $. В самом деле: коли уж принимаешь игру в принципе, будь любезен соглашаться и со всеми ее правилами. Всякое отклонение от этих правил – нарушение чистоты идеи.

Знаете, как сегодня называют Карла Икана на престижных телевизионных шоу, в прессе и просто на улице? Думаете – «корпоративный рейдер»? Еще чего! Карл Икан – «акционер-активист» (activist shareholder), и это имя звучит гордо!

Примечания

1 «Ролевые герои» (англ.).

2 «Не достойный стать членом клуба» (англ.).

3 Речь, разумеется, идет о людях, деньги именно заработавших, а не о ворах, рэкетирах и вымогателях (a propos, персонажах положительных в отечественной социальной мифологии!). Криминалитет однозначно относится в американской системе общественных ценностей к public enemies – и тут не то что руки не подадут, но и полицию вызовут при первой оказии!

4 «Fortune», 10 июля 2000 года.

5 О короле junk bonds Майкле Милкене я рассказал в двухтомнике «Как зовут вашего бога?» (история «Хуцпа, которая потрясла мир»).

6 По-другому сочную бруклинскую фразу и не перевести: «We’ve got ourselves an airline!»

7 Раздел Кодекса о банкротстве, оговаривающий условия защиты от кредиторов.

8 «Приятный такой способ проигрывать!» (Англ.)

9 United Shareholders of America.

Прощай, мото!

Опубликовано в журнале «Бизнес-журнал» №2 от 09 февраля 2009 года.

«В то время как остальные страны делают деньги на золоте и сырье, мы задействуем наше умение изобретать будущее. Крушение „Моторолы“ – символа американской креативности и новаторства, ежели таковое случится, будет целиком на вашей совести».

Из открытого письма Нумаира Фараза президенту и членам правления «Моторолы»

Теперь мало кто помнит, что именно пела Келли Кларксон во время традиционной тусовки, организованной осенью 2007 года «Моторолой» в Лос-Анджелесе. Но уже тогда поп-диве следовало бы выбрать из своего репертуара что-нибудь соответствующее негативному тренду: «Walk Away», «Be Without You», а еще лучше «Never Again».

В январе 2007 года президент «Моторолы» Эдуард Зандер выкатился на желтом велосипедике на сцену конференц-зала выставки бытовой электроники CES в Лас-Вегасе и разбудил публику заявлением о грядущей «шкодливо-крутой»1

[Закрыть] линейке продуктов компании. Нагнав обалдения, Эдуард Зандер спешился, разложил на трибуне бумажки и, щелкая дистанционным пультом проектора, продемонстрировал дюжину совершенно бездарных, совершенно вторичных и совершенно безнадежных мобильных трубок.

По иронии судьбы, в это же время в Лос-Анджелесе Стив Джобс проводил презентацию iPhone – гаджета, которому было суждено не только затмить славу RAZR – эпохального телефона «Моторолы», но и радикально изменить всю парадигму современной бытовой электроники.

Год спустя после памятного выступления в Лас-Вегасе Зандер благополучно катапультировался из «Моторолы» на «золотом парашюте» в 30 миллионов долларов (не считая бонусов акциями и опционами), оставив после себя дымящиеся руины некогда выдающейся и культовой компании. Бразды правления передали Грегу Брауну, наверняка – талантливому менеджеру, который, тем не менее, никогда не пользовался компьютером, а переписку по электронной почте надиктовывал секретарше. Браун довершил начатое Зандером: снизил капитализацию «Моторолы» с 35 млрд до 7 и утвердил раздел компании на две части – мобильную телефонию (Motorola Mobile Devices) и все остальное (Motorola Broadband and Mobility Solutions).

Изначально идея распилить «Моторолу» пришла в голову крупнейшему индивидуальному дольщику Карлу Икану. А Эд Зандер, вроде как, всячески противился продаже подразделения мобильной телефонии, на долю которого приходилась львиная доля доходов компании (66% в 2006-м, 52% – в 2007 году). В начале 2007-го Икан приобрел 3,6% акций «Моторолы» по средней цене 18,36 доллара за штуку в надежде избавиться от Mobile Devices «по горячим следам», то есть на последней, к тому же быстро убывающей волне всемирной популярности RAZR. Зандер же упирался, усматривая в подразделении мобильной телефонии единственную дойную корову. Звездного менеджера из Бруклина можно было понять: продажи безнадежно устаревшей за три года модели RAZR приносили больше денег, чем все кабельные модемы и радиостанции вместе взятые, которыми «Моторола» осчастливливала каждую вторую американскую семью и большинство федеральных и муниципальных ведомств.

Другое дело, что от продаж RAZR «Моторола» получала в последнее время какую-то совсем уж убогую прибыль – пять долларов с трубки! Дошло до того, что мобильный телефон, изначально позиционировавшийся как элитно-гламурный гаджет, одинаково подходящий модным тусовщикам лондонских rave-party и преуспевающим брокерам с Уолл-стрит, стали отдавать в добрые руки по 29 долларов за штуку (при условии заключения годового контракта с оператором) либо вообще по позорной схеме buy-one-get-one-free2

[Закрыть]. Крутой имиджевый мобильник – ничего не скажешь!

Кончилось тем, что под руководством Зандера по итогам 2007 года «Моторола» докатилась до убытков в 49 млн долларов (для сравнения: в 2006-м прибыль составила 3,6 млрд!), после чего верховного управленца хоть и с салом да почетом, но – уволили. Возглавивший компанию Грег Браун исправно взял под козырек, но момент был упущен, так что на лице Карла Икана застыла маска мировой скорби: в 2008 году от покупки моторольного подразделения Mobile Devices отказались все конкуренты (Samsung, LG Electronics и Sony-Ericsson), ведущие инженеры компании переметнулись в Apple, убытки превысили миллиард долларов, акции обвалились до трех долларов за штуку, а инвестиции Икана шестикратно скукожились.

Принято считать, что главный виновник крушения некогда легендарной компании – именно Зандер, допустивший серию катастрофических ошибок: вместо приоритетного инвестирования в НИОКР на пике доходности зачем-то провел обратный выкуп акций (buy-back), увлекся поглощением ненужных компаний (общим счетом – 12) при одновременной продаже собственных ценнейших активов (в первую очередь – подразделения автомобильной электроники). Главное же – полностью растранжирил авансы, которые дал «Мотороле» RAZR – мобильный телефон, занявший, по версии журнала PC World, 12-е место в списке 50 самых выдающихся гаджетов последних 50 лет.

Сомнения в справедливости обвинений, предъявленных Эду Зандеру, у меня возникли уже при взгляде на послужной список топ-менеджера. Ветеран ИТ-маркетинга начал карьеру в 1973 году в Data General Corporation – одном из пионеров компьютерной индустрии. В 1982-м получил должность вице-президента в Apollo Computers – компании, собирающей сетевые рабочие станции. В 1988-м после долгого и настойчивого обхаживания со стороны Скотта Макнили ушел в Sun Microsystems вице-президентом по корпоративному маркетингу. С именем Зандера в большой мере связано магическое превращение Sun из узкопрофильного производителя сетевых компьютеров в трансконтинентального монстра. Слабо верится, что менеджер такого класса умудрился радикально испортить за три года (с 2004-го по 2007-й) бухгалтерию «Моторолы». Понимаю, что положительную характеристику с места предыдущей работы к оправдательному приговору не пришьешь. Чего не скажешь, однако, о годовой отчетности! Стоит сравнить финансовые результаты, продемонстрированные «Моторолой» в годы правления Зандера, с более ранними периодами, и сюжет обретает совершенно иное звучание.

Интересная вырисовывается картина: за три года до прихода Эда Зандера (2001) «Моторола» продемонстрировала чудовищный убыток (почти 4 млрд долларов), на фоне которого зандеровский результат 2007 года (– 49 млн) смотрится невинной шалостью. Далее: краткосрочный всплеск доходности в 2005–2006 годах со всей очевидностью вытекал не из особых талантов топ-менеджера, а из продаж мобильного телефона RAZR, который, кстати, был разработан до прихода Зандера в «Моторолу». Убытки 2007 года также возникли не из каких-то особых просчетов Зандера, а из неизбежного издыхания дойной коровы: нельзя же, в самом деле, четыре года кряду эксплуатировать мобильную трубку, не развивая ее функциональности!

Предвижу контрдовод: «Будь Зандер хорошим управленцем, он бы не допустил чудовищного технологического отставания RAZR от конкурентов Apple (iPhone), Research In Motion (Raspberry) и HTC (Diamond, Touch Pro, HD) – а вкладывался бы в НИОКР! В конце концов, «Моторола» десятилетиями являлась флагманом технологической мысли Америки!»

Вот тут-то мы и подошли к основной идее сегодняшней истории. Она такова: «Если бы у Эда Зандера был малейший шанс на техническое совершенствование RAZR, он бы непременно им воспользовался! Наивно, в конце концов, предполагать, что менеджер звездного класса умышленно развалил доверенную ему компанию. Случилось другое: изучив реальный (а не мифологический!) потенциал эвристики «Моторолы», Зандер пришел к выводу: выдержать технологический уровень RAZR на стремительно развивающемся рынке у «Моторолы» при всем желании не получится. А потому единственно правильной стратегией будет выжимание по максимуму денег из того, что имеется!

Читатели, чье вступление в мир мобильной телефонии пришлось на 90–е, хорошо помнят зарю феерической технологии в нашем отечестве, отмеченную красными пиджаками и полевыми рациями, с которыми пиджаки не расставались даже в ресторанном туалете. Рации, стоившие баснословных денег (2000–3000 долларов), изготавливались «Моторолой», равно как и последующее поколение «раскладушек» более щадящего размера. Удивляться не приходится – «Моторола» не только сконструировала первые мобильные телефоны, но и создала саму отрасль!

Все 90-е годы «Моторола» тотально доминировала на рынке мобильной телефонии CDMA, заставляя конкурентов («Нокиа», «Сименс» и «Эрикссон») довольствоваться ролью маргинальных довесков флагмана индустрии. Ситуация резко изменилась с ростом популярности цифрового стандарта GSM, на котором первенство сразу же захватила финская «Нокиа». «Моторола» какое-то время удерживалась на втором месте (23% рынка на пике продаж RAZR), но в итоге не выдержала конкуренции и пропустила вперед сначала Samsung, а затем и LG, скатившись к позорным 9% мирового рынка.

Почему позорным? Да потому, что GSM был также изобретен «Моторолой»! Первый действующий прототип цифровой мобильной связи этого стандарта компания продемонстрировала на выставке в Ганновере еще в 1991 году! И что же дальше? А ничего: «Моторола» спустила на тормозах все свои преимущества, точно так же, как она поступала раньше практически со всеми своими изобретениями! Открыв перспективный GSM, компания предпочла сосредоточиться не на журавле в небе, а на синице в руке – мобильной телефонии CDMA, реализуя по давно накатанным каналам сбыта (через операторов) довольно посредственные трубки, которые в отсутствие конкуренции расходились на ура.

Как видите, гибельная парадигма RAZR изобретена отнюдь не Зандером, но заложена где-то глубоко в недрах корпоративной этиологии «Моторолы». В тех же недрах находим и объяснение технологической посредственности RAZR, вступающей в разящее противоречие с ультрапередовым дизайном (для своего времени, разумеется) этой мобильной трубки. Телефоны «Моторолы» 90-х годов казались привлекательными лишь до той поры, пока на рынке не появлялись конкуренты, на фоне которых продукция родоначальника отрасли смотрелась убого – в первую очередь на уровне дизайна и программного обеспечения. Последнее, кстати, вообще стало притчей во языцех: меню телефонов «Моторола» как поражали своей неудобностью и неадекватностью в 90-е, так продолжают поражать и поныне.

Странное обращение «Моторолы» с собственными технологическими изобретениями отнюдь не ограничивается отраслью мобильной телефонии и наблюдается на протяжении всей истории компании, намекая прямо-таки на мистическое проклятие. «Мотороле» принадлежит множество выдающихся изобретений XX века: первое переговорное устройство («Walkie-talkie», 1940 год), первый транзистор на основе германия (1955), первый широкоэкранный (19 дюймов) портативный транзисторный телевизор (1960), первая прямоугольная телевизионная трубка (1963), первый мобильный телефон коммерческого использования (1983), стандарт телевидения высокой четкости HDTV (1990), уже помянутый стандарт GSM (1991), первый пейджер с обратной связью (1995).

Но вот незадача – большинство производственных мощностей, созданных на базе новаторских изобретений, «Моторола» почему-то методично продавала: телевизионный бизнес ушел в 1974 году (торговая марка Quasar, купленная Matsushita-Panasonic), электронное оборудование для военных и государственных ведомств – в 2001-м (покупатель – General Dynamics), полупроводниковое производство – в 2003-м (отпочкование Freescale Semiconductor), автомобильная электроника, с которой, собственно, «Моторола» и начиналась в 1928 году, досталась Continental AG в июле 2006-го, теперь вот – в 2009-м – уходит на сторону и мобильная телефония.

В результате подобных действий компания, являвшаяся на протяжении 80 лет гордостью американской технологической креативности, довела себя в прямом смысле слова до самоуничтожения. Причем без малейших видимых козней со стороны. Добровольная анорексия – иначе не назовешь!

Мистическое проклятие – штука, конечно, художественная и фактурная, но, к сожалению, мало что проясняющая. Возьмем для сравнения Apple, которая по меньшей мере визуально повторяет основную ошибку «Моторолы»: мечется от одного продукта к другому, радикально подстраивая под нововведения всю рекламную и маркетинговую стратегию компании. Сколь же разительно отличаются результаты! Придумали iPod и сняли на этом маленьком плеере урожай, перебивший все доходы от бизнеса настольных компьютеров, который, между прочим, Apple развивала не одно десятилетие. Отодвинули iPod в сторону и переключились на iPhone – обратите внимание: устройство, находящееся в совершенно ином и для Apple неведомом сегменте рынка! – но и здесь в одночасье добились многомиллиардных доходов, тотального доминирования и статуса главного законодателя мод. Что с того, что в iPhone встроены микрочипы и микросхемы, разработанные и изготовленные безымянными китайскими и тайваньскими умельцами, тогда как внутренности RAZR фирменно «мотороловские»! Где сейчас RAZR, а где телефон Apple?

Можно, конечно, поискать причину глобальной несостоятельности «Моторолы» в череде неурядиц, которые обрушились на компанию в годы правления Кристофера Галвина, внука создателя компании и непосредственного предшественника Эдуарда Зандера. Речь о сокрушительном двойном ударе, который «Моторола» пережила в конце 90-х в виде банкротства «Иридиум», амбициозного проекта по созданию глобальной системы связи из 66 спутников, а также неслыханного воровства турецким семейным кланом Узан двух миллиардов долларов, которые компания выбивает обратно и поныне3

[Закрыть]. Достаточно, однако, посмотреть на финансовую отчетность «Моторолы» последующих периодов, чтобы удостовериться: характер этих потрясений – преходящий, от них компания оправилась уже через три года.

К тому же проблемы конца 90-х не объясняют ни порочную политику продаж стержневых подразделений, которую «Моторола» практиковала и ранее, ни – самое главное! – сокрушительную неудачу RAZR. Не буду томить читателей: при изучении корпоративной биографии детища Галвинов мне удалось отыскать рациональное (то есть не мистическое) объяснение сквозных неудач «Моторолы», которые – показательный момент! – интенсифицировались по мере погружения компании в бизнес современного типа; а он, как известно, радикально отличается от того, к чему все привыкли в традиционном постиндустриальном обществе.