Текст книги "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России"

Автор книги: Сергей Фоменков

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 13 страниц)

Восстановить статус-кво было сложно в этих условиях. Имелось, по-моему, три выхода, и я предложил их:

Провести ревизию цели и стратегии компании. Деструктурировать под цели бизнес. Сформировать новую управленческую команду. Таким образом реанимировать бизнес с людьми, которые не пережили того, что уже сделало из прежних единомышленников скрытых врагов, оказывающих противодействию изменениям.

Если жаль по каким-то причинам расставаться со своей «старой гвардией», включить пункт 1 и вместо формирования новой команды увлечь старую на подвиги. Но как? Цинично звучит, но вначале «расплющить сознание» тем людям, которые составляли «старую гвардию», особо стойких заменить на новых, что неминуемо, и т.д.

Разовыми краткосрочными акциями «взбодрить» команду, повысить во время оживления эффективность бизнеса и на подъеме продать компанию. А там смешением команд частично будут реализованы меры из пунктов 1 и 2.

Владельцу, который не хотел ссоры со своими «побратимами», больше подходил второй пункт. Однако поскольку этот второй выход был самым нежелательным, трудоемким по исполнению и длительным по времени, я настоял на третьем. Рисковать не было резона. Итог. Я и моя команда в качестве сторонних консультантов высадились десантом на ключевые позиции в компании, полгода приводили ее «в чувство» путем нудной, кропотливой каждодневной работы, которая не оставляла «старой гвардии» времени на инсинуации, параллельно запустили процесс по поиску покупателя бизнеса. Мы банально заняли собой время, которое раньше тратилось на пересуды и сомнения. Настойчиво и тщательно, посредством частых повторений, мы доводили до людей, что нужно бизнесу в текущий момент. Даже выходные, как бы жестко это ни прозвучало, были заполнены нашим воздействием. «Старики» объединялись против неутомимых пришельцев, но вольно или невольно включались в командную работу.

Спустя восемь месяцев сделка по продаже активов состоялась. Федеральная компания поглотила бизнес, в котором у прежнего владельца осталось 25%. На часть вырученных от продажи денег он приобрел акции растущих компаний на рынке, часть средств была вложена в привлекательную коммерческую недвижимость. Он прикупил себе восемь гектаров земли на берегу Волги, где реализовал свое увлечение, создав охотничье-рыболовный комплекс. А в той самой компании стал председателем совета директоров.

Прошло два года, я увидел цветущего и счастливого приятеля. Выбор третьего пути, по его определению, был самым правильным решением. Оно позволило ему сохранить теплые отношения со своими давними знакомыми в бизнесе, который он когда-то строил; будучи председателем совета директоров, по-прежнему оставаться непререкаемым лидером, легендой компании; уделять больше времени своему хобби и семье.

И опять Лебон: «Во всех социальных сферах, от самых высших до низших, если только человек не находится в изолированном положении, он легко подпадает под влияние какого-нибудь вожака. Большинство людей, особенно в народных массах, за пределами своей специальности не имеет почти ни о чем ясных и более или менее определенных понятий. Такие люди не в состоянии управлять собой, и вожак служит им руководителем»20.

Философия и бизнес

Законы философии и бытия работают не только в обыденной жизни, но также и в бизнесе. Существует, например, закон подобия, по которому при стечении определенных обстоятельств, приведших к какому-то результату, наличествует вероятный сценарий повторения подобного результата, при создании похожих условий в другое время, в другом месте. Закон подобия можно применить к нейрологическому21 опыту одних компаний и на его основе спрогнозировать вероятностное будущее развитие других организаций, похожих по характеру бизнеса.

Или возьмем закон пространства и времени. Его можно представить так: Р = П × В, где Р – результат, П – пространство, В – время. Все банально просто: П – это совокупность действий и событий. Для достижения суперрезультата в кратчайший срок необходимо действия и события разместить на определенном отрезке этого кратчайшего срока со всеми вытекающими из этого проблемами и дефицитами. В противном случае времени потребуется больше и достичь поставленных целей будет невозможно.

В условиях временнóго цейтнота, как аксиома, всегда имеем ресурсный дефицит, а самый главный ресурс в этой обойме – человеческий. Для достижения заданной цели компании нужны лидеры и профессиональные менеджеры. Но парадоксально следующее: в динамично развивающейся компании, где с сумасшедшей скоростью идет приращение доли рынка, прибыли, где впечатляющими темпами растет инфраструктура, призванная обеспечить этот рост, возникает острая потребность в правильных людях – при этом давление на компанию идет изнутри, а не снаружи, что и является основной проблемой. Для того чтобы справиться с темпами роста, бюрократией, формализмом и держать ситуацию под контролем, компания в основном нанимает менеджеров, а не лидеров. Здесь-то и кроется подвох, своего рода управленческий парадокс. В таких условиях еще один нанятый менеджер только усиливает бюрократию и формализм внутри компании, увеличивая энтропию внутри системы.

Для компаний, находящихся в стадии активного роста, нужны вожди-лидеры, осуществляющие эмоциональное управление, а не просто персонал с определенным набором менеджерских навыков, способный выполнять те или иные функции. Эмоциональное управление – это стиль бизнеса, состояние постоянных перемен в компании, а заправлять реформами невозможно, не будучи лидером! Вместе с тем, чтобы управлять изменениями, лидер прежде всего сам должен быть «изменением» – в противном случае получится, что и лидер издох, и бизнес обречен.

Согласно формуле, выведенной Томасом Питерсом, известным американским специалистом в области управленческого консультирования, успешное руководство на 75–80% обеспечивается лидерством и только на 20–25% – управлением. А не наоборот. С одной оговоркой: это касается динамично развивающихся компаний, или компаний, требующих серьезного реинжиниринга либо диверсификации, или же организаций, решающих проектные задачи. Понятное дело, такое соотношение не панацея от всех коммерческих и организационных недугов. К примеру, для атомной электростанции оно неактуально, как, впрочем, и для экипажа самолета и т.п. Скорее, здесь, наоборот, требуется 80% управления и 20% лидерства.

В середине 1990-х меня пригласили работать директором по стратегическому развитию в российскую группу компаний «Регент», специализирующуюся на поставке бумаги для типографий, офисной и дизайнерской бумаги, упаковочного картона. Компания переживала непростые времена. Основные операции она проводила из Москвы и, имея более 20% российского рынка сбыта индустриальной бумаги, начинала уступать своему конкуренту, питерскому «Берегу», который выстраивал сеть своих региональных представительств при крупных областных типографиях, тем самым приближаясь к заказчикам. В «Регенте», понимая угрозы со стороны конкурента, взяли курс на региональное развитие, с чем, однако, согласились не все менеджеры. Надо отдать должное молодой и энергичной владелице и генеральному директору компании Анастасии Высоткиной, которая не только поддержала это решение, но и на практике продемонстрировала решительность и бескомпромиссность выбора.

За два месяца была сформирована энергичная команда топ-менеджеров. Директор по работе с персоналом, финансовый директор, главный инженер, региональные менеджеры – все по сути с инновационным мышлением – незамедлительно включились в филиальное развитие, в создание механизмов взаимодействия и управления, поиск ключевых сотрудников в филиалах. Команда под руководством Высоткиной работала как слаженный бесперебойный механизм. Каждый был лидером своего функционального направления.

И даже кризис 1998-го «Регент» использовал как возможность для бурного развития. В сентябре 1998 г. – еще и месяца не прошло после начала кризиса – конкуренты замерли в ожидании развязки, а мы открывали екатеринбургский и новосибирские филиалы. Все участники рынка были в легком шоке от непопулярных решений. Внутри компании тоже нашлось немало скептиков, которые шептались в кулуарах, что якобы я пришел разрушить компанию своими дурацкими решениями. Большинство хотело сидеть в Москве и ничего не менять, ждать, когда спад в стране закончится.

На деле все оказалось просто. Мы вышли на огромный российский рынок этикеточной бумаги, который стал открыт для нас благодаря кризису. Раньше все крупные российские производители заказывали этикетки в Польше, Финляндии, Чехии, Франции, производство там было дешевым, а качество – высоким. Но с наступлением кризиса и изменением курса доллара производство этикеток в этих странах стало невыгодным. Производители начали искать партнеров на внутреннем рынке – а тут и мы кстати подоспели со своей этикеточной бумагой и упаковочным картоном. Причем, открыв сеть филиалов, мы приблизились к типографиям и заказчикам настолько, что могли отгружать бумагу под заказы день в день. Оперативность и расторопность позволили нам быстро занять свою нишу на рынке этикеточной бумаги и упаковочного картона и увеличить долю на рынке.

У «Берега» были представительства в регионах, но они опасались «перезатарки» ресурсами и увеличения срока оборачиваемости товарного запаса, боялись попросту заморозить оборотный капитал в товаре, поэтому практически не держали складов в регионах. Наши же филиалы имели собственные буферные склады и выступали как самостоятельная компания, оперирующая в своем территориальном кластере. Ассортимент в филиалах был представлен избирательно, под конкретные потребности бизнеса в регионе хозяйствования в объеме, позволявшем незамедлительно запустить первую технологическую волну печати, удовлетворить первую волну заказа и приступить к работе, а ко второй волне прибывал товар с московского склада, обеспечивая бесперебойный процесс печати. Таким образом, кризис стал нашим помощником. В условиях падающего рынка мы с меньшими ресурсными затратами оказались в семи филиалах.

Лидеры, обладая дивергентным (не путать с девиантным) мышлением, всегда найдут выход из любого положения. В то время как менеджер будет анализировать ситуацию в тоннельной плоскости мышления, искать дополнительные факты и цифры, лидер будет действовать. Еще один наглядный пример. В Новосибирске, где размещался крупнейший производитель напитков ВИНАП, мы сосредоточили при открытии доминирующий ассортимент этикеточной бумаги, полагая, что это все будет востребовано чуть ли не с первого месяца работы. Однако мы просчитались, нашим заказчикам пока хватало старых запасов этикеток на складах, да и конкуренты кое-что им подвозили. Наш товарный запас этикеток «завис мертвым грузом». Недоброжелатели в центральном офисе получили почву для злорадства. Надо было спасать положение. Что делать? Признаться в просчете значило подвергнуть сомнению весь процесс открытия филиалов и управления товарным запасом. Мы решили действовать иначе. Искать нетривиальные пути решения.

В регионе на тот момент были довыборы и в Государственную думу, и в местные органы власти. Для наглядной агитации избирательной кампании требовалось много традиционной мелованной бумаги, которая в этом регионе была в дефиците у нас и в избытке у конкурентов. Но что делать с этикетками, которыми мы перегрузили склад? И тут нас осенила гениальная мысль. А что если вместо меловки выборщикам предложить этикеточную бумагу? Плюсов от нее значительно больше. Этикеточная бумага дешевле меловки и к тому же влагостойкая, а значит, дольше продержится вне помещений. Как показал более глубокий анализ, срок живучести мелованной листовки или плаката при непогоде – два-три дня максимум, срок живучести этикеточной листовки – до десяти дней. Мы провели презентации наших возможностей и «специальной бумаги для выборов», как мы ее обозвали, в штабах партий. В итоге весь запас со склада за два дня был скуплен выборными штабами. Конкуренты, которые сконцентрировали товар из меловки на своих складах специально под выборы, зная, что у нас нет конкурентного товара, расслабились. Они опомнились, когда в городе появились листовки, плакаты и другая наглядная агитация, но было поздно. В итоге они так с этим товаром и остались, кляня нас на чем свет стоит. Успехи вновь открытого филиала окрылили всю нашу компанию. Появилась вера в то, что и в условиях кризиса можно успешно развиваться.

Меняться, чтобы побеждать

Движение внутри компании – основа для перемен. Мотором движения всегда является лидер, который создает массу неудобств окружающим. Его бранят, на него негодуют, но получив положительный результат, никто и не вспоминает, как нелегко было стартовать. Все воспринимают успешный «финиш» как само собой разумеющееся. И не дай бог не достичь его: в этом случае весь негатив, накопленный человечеством, обрушится на голову возмутителя спокойствия.

Представим картину. Раннее утро. Вставать никак не хочется. Вас будят с пятого раза и заставляют отправиться на прогулку вокруг красивого озера в лесу, к примеру. Пробежаться, сделать зарядку. Вы получили заряд бодрости на весь день. Здорово! «Как хорошо, что я пересилил себя и сделал это!» – с удовлетворением подумаете вы, а о том, кто устроил этот живительный ранний подъем, вы и не вспомните. Или иной сценарий: вас разбудили, вывели на прогулку и т.д., но во время пробежки вы нечаянно потянули ногу. Кто виноват? Конечно же, тот самый баламут, поднявший вас так рано. Вот спали бы вы – и ничего бы не произошло.

Реакция окружающих всегда будет такой. И ее надо принимать как данность – и все равно нарушать спокойствие, сеять хаос, двигаться: лидер по-другому не может, иначе и не происходят перемены. Лидер невольно как бы резонирует окружающее пространство.

В мире все движется, все изменяется. Мир создан в движущейся гармонии. Все, что не движется, умирает. Но движение мы рассматриваем не как некий процесс ради процесса, а как элемент в структуре компонентов по достижению видения будущности. Видение – это целостная картина, своего рода событийная последовательность при достижении целей, и эффекты, эмоции по ее достижении. Например, цель – попасть в неизведанные ранее места, средство – перебраться на другой берег реки; эмоциональный эффект при этом: там, возможно, много спелых ягод. Из них можно приготовить варенье, или сок, или компот, или и то и другое – это уже видение.

Недостаточно людей просто направить к цели, важно прояснить ее полезность для сотрудников, переместить их в осязательный спектр, расширить эмоциональные эффекты от цели, создавать образы, наполнить работу смыслом, вместо того чтобы давать сухие цифры KPI. Кто-то возразит и скажет: KPI – не только другой берег реки, а количество банок в погребе. Да, соглашусь, но это уже цель стратегическая. Подчиненные смутно представляют, как ее достичь – на другой берег плыть или искать в другом месте, а оттого и не будут стремиться ее достигать, им надо ее разжевать. Они будут ждать: либо события подтолкнут, либо кто-то подскажет, либо руководство сориентирует. На каждом разжеванном отрезке надо дать эмоциональный посыл, подкрепить его образами. Даже в случае с KPI, когда речь идет о количестве банок в погребе, необходим эмоциональный посыл: «Как здорово зимними вечерами пить чай с малиновым вареньем, укутавшись в пушистый плед» или «Как прекрасно лютыми зимними вечерами пить чай с земляничным вареньем, запасаться витаминами и не болеть!». Для большинства сотрудников, вовлеченных в функциональные бюрократические процедуры компании, это крайне важно в силу того, что их мозг устроен процедурно, им трудно раздвинуть границы после достижения цели, для них цель – это дополнительная нагрузка, подсознательно отторгаемая. Для возможностных сотрудников это дополнительный стимул и объединительный фактор. Эмоциональное управление и отличается от классического тем, что каждое действие мы наполняем смыслом, образами, причем положительными.

Любое управленческое действие, движение в компании, затрагивающее основы управления, поведения, изменения ментальности, привычного функционирования, и есть изменение. В компании-лидере, в растущей организации изменение – львиная часть идеологии, а подчас это и есть идеология. Девиз которой – «Меняться, чтобы побеждать!». И никак иначе.

Я вспоминаю другой пример – историю компании Х, которая занималась производством удобрений. Туда меня пригласили акционеры помочь в формировании долгосрочной стратегии. Один из владельцев, он же генеральный директор, сетовал на то, что исчерпаны все способы как-то повлиять на перемены в компании. Приглашались консультанты, и не один, вырабатывались стратегии, планы, политика, создавались комитеты, но сотрудники какими были инертными, такими и остались. Формально все поддерживают последние документы, пытаются что-то делать, но вот инициативы все равно идут не снизу, а сверху. Даже положение о рационализаторской работе, где предусмотрены премиальные за изобретения, никого не воодушевило. «Мы думали, что благодаря предложениям с мест создадим новые направления развития или еще что-то интересное в продуктовой линейке, думали, будем черпать идеи. А на практике ничего путного», – негодовал гендиректор.

Как оказалось, сами собственники не до конца понимали суть изменений. Для чего? Какая цель? Просто им показалось, что в компании все потихоньку превращается в болото. Рутина надоела, хотелось, чтобы сотрудники «горели» на работе. Кроме того, владельцы полагали, что, если ничего не делать, может произойти стагнация и потеря доли на рынке. Поэтому все советчики и консультанты сошлись во мнении, что основная стратегическая цель – удержание доли рынка. Для чего нужно… И прописали что нужно, создали документальную и бюрократическую базу. Все классно, а не работает. Осталось неудовлетворение – все правильно сделали, а что-то не так. Как в том анекдоте: «Ложечки нашлись, а осадок остался».

Что показал проведенный мной предварительный анализ? Предприятие Х» – достаточно крупное для своей отрасли, ассортимент выпускаемой продукции узок и ориентирован на сегмент B2B. Компания поддерживает многолетние связи с поставщиками сырья, а также с основными потребителями продукции, их чуть более десятка. Оборудование импортное и работает бесперебойно, в то же время может быть отремонтировано силами предприятия. Собственники, а их двое, самодостаточны и осторожны. Кризисы переживают в терпеливом ожидании его исхода, используя «накопившийся ранее жирок».

Совершенно очевидно, что почвы для изменений в компании нет. Ведь, по теории, изменениям предшествуют либо кризисные явления на предприятии, либо технологическая реновация, либо смена стратегического курса, либо намеренная драматизация событий с целью улучшить положение на рынке, либо неуспокоенность самих владельцев. А просто так перемены не происходят. И консультанты их не принесут, а выполнят только те задачи, с которыми умеют справляться.

Как быть? Изменить ментальность 50-летних владельцев и сделать их «изменением»? Побудить к новым трудовым подвигам? Едва ли получится. Да и нужно ли? После плотной работы с предприятием и его владельцами были приняты следующие решения:

 Стратегия компании – расширить производство в сторону неорганических удобрений. Запустить новое органическое направление. (Имеющиеся покупатели будут только рады пополнить свой ассортимент органикой и неорганикой. Такая потребность существовала всегда, поскольку для ассортимента они докупали продукцию мелких поставщиков, что было не совсем удобно.) Вдобавок стать новаторами на рынке удобрений и предложить что-то новое и революционное.

 Предложить акционерам отойти от операционного управления и нанять директора, который и сам будет «изменением» и заразит этим коллектив.

 Один из акционеров, тот, что является генеральным директором, возглавит совет директоров, а статус второго не поменяется.

Мы нашли неуемного директора из совсем непроизводственной сферы, отчего я подвергся сокрушительной критике со стороны акционеров и пересудам среди сотрудников предприятия. О чем только ни судачили в кулуарах! Дескать, все, предприятию наступит конец при таком руководстве. «Гинеколог управляет производством!» – говорили сотрудники между собой. Особенно после пламенной вступительной речи нового руководителя через неделю работы. Речь была пафосной, образной и драматичной. Директор-новатор драматизировал ситуацию, пугал сотрудников тем, что если ничего не делать, то утратятся все положительные наработки. Увлекал подчиненных к новым горизонтам, разъясняя, как они будут двигаться дальше и как всем будет хорошо. Народ настороженно отнесся ко всему тому, что еще не имевший авторитета и опыта работы в отрасли директор рассказал о будущем развитии компании. Тем не менее такие собрания стали проводиться еженедельно. Люди встряхнулись и объединились – вначале ментально – против новатора и его инициатив. Что уже положительно: импульс перемен пошел, пусть даже и в такой форме.

Уже через два месяца мнение сотрудников начало меняться. Оказалось, что новый генеральный не такой уж и дилетант; он, напротив, довольно быстро разобрался в технологическом процессе предприятия, тогда как многие по полгода пытались вникнуть и все никак. На предприятии закипела работа; были разработаны новые реальные планы по расширению производственных мощностей, и люди активно участвовали в их реализации; стали приходить новые сотрудники: главный технолог, руководитель лаборатории; к деятельности начальника отдела кадров, ведающего исключительно кадровым делопроизводством, подключился директор по персоналу и организационному развитию; появились руководители новых проектов. Каждый на заводе норовил привнести что-то полезное и нужное, дабы засвидетельствовать свою лояльность, все это активно поощрялось и поддерживалось, даже если предложение и носило непредметный характер. Постепенно все вовлекались в необратимый процесс изменений.

Но, что удивительно, после первого месяца работы с новым генеральным акционеры готовы были признать это назначение ошибочным, досрочно прервать со мной и с ним контракты, заплатить компенсацию и вернуть все на круги своя по принципу «лучшее – враг хорошего». Дескать, что мы дергаемся, ведь все было прекрасно, подумаешь, небольшие кризисы и падения продаж. Так-то все стабильно. А тут ввязались в авантюру и неизвестно, что еще будет. «Потеряем все», – не без иронии поговаривали владельцы.

Я был вне себя. Проделана колоссальная работа. Нового директора «сорвали» с вполне насиженного доходного места, под мое слово, под перспективу непонятного будущего, тот поверил, повелся, так сказать, – и вот такое фиаско. Я всеми правдами и неправдами убеждал владельцев повременить хотя бы три месяца. Но уже на втором месяце пошла обратная связь: мол, все нормально. Коллектив принял нового директора и отзывается о нем как о неугомонном чудаке и профессионале, несмотря на то что тот не производственник. Закипела работа.

Прошел год. О том, что когда-то были сомнения по поводу нового генерального – ни слова; создавалось впечатление, что он с основания работает в компании. Владельцы и не представляли, как бы они работали без этого гендиректора. Ведь он просто вулкан! «Никому покоя не дает! Ни нам, ни сотрудникам. Но с ним интересно! Мы начали расти. Наши партнеры едва поспевают за нами и тоже замечают позитивные изменения. Мечтаем покорять зарубежные рынки. Короче говоря, все классно!»

Такая метаморфоза стала возможной благодаря тому, что, сами не будучи «изменением», акционеры нашли «изменение» в лице генерального директора, который, как стартер, завел всех, поменял укоренившиеся стереотипы, личным поведением и действием сподвиг сотрудников и акционеров к реформам. Создал коалицию единомышленников – и в итоге мы победили!

Коалиция единомышленников – вот двигатель изменений. Эту коалицию и составляют те самые лидеры, без которых немыслимы перемены и лидерство компании на рынке. К сожалению, типичный просчет большинства компаний – когда вместо лидеров и необычных людей они нанимают менеджеров, чья профессиональная компетенция будто бы способна восполнить недостаток лидерства. Секрет успеха – найти неординарных людей. Пример с генеральным директором, приглашенным на предприятие по производству удобрений, – лишнее тому свидетельство.

Субкультура «Евросети» была по сути своей необычна, в ней изначально отсутствовали бюрократические путы, заорганизованность, процедурные барьеры. Быстрота принятия решений, способность влиять на принятые решения и результат, нести за них ответственность, набор широких полномочий, инициатива и творчество в работе – все эти составляющие деятельности в «Евросети» обусловливают серьезные требования к соискателям места в компании. Поэтому 60%, а то и более рабочего времени руководители посвящали поиску людей, соответствующих субкультуре организации, способных быть лидерами, – тех, кто и составляет костяк персонала, вовлеченного в управление изменениями в компании. В «Евросети» коалицией единомышленников стали акционеры и топ-менеджеры первого и второго уровней, в последующем воодушевившие всех остальных на перестройку. Меняться везде и во всем стало нормой. Девиз был такой: «Ни дня без изменений!».

В компании Х основной движущей силой перемен стали новый генеральный директор, «зараженные» изменениями акционеры, новые сотрудники, занявшие важные ключевые позиции, обладавшие волей к преобразованиям представители «старой гвардии», а также неформальные лидеры, распространявшие слухи и сплетни.

Реформирование компании пройдет успешно тогда, когда коммуникации будут интегрированы по вертикали и горизонтали. В большинстве своем львиная доля преобразований ложится на плечи рядовых сотрудников, находящихся в основании иерархической пирамиды, поэтому степень воздействия по вертикали на данную иерархическую прослойку должна быть максимальной и постоянной. Как этого достичь? Рассмотрим вертикально интегрированное воздействие на сотрудников на примере веселого послания Чичваркина (о традиции общаться с помощью нестандартных писем в «Евросети» подробно рассказано в главе IX).

Создается послание – структурно это описание предполагаемых задач для персонала на квартал или месяц. Текст эмоционален, без сухих канцеляризмов и технократических фраз, все просто, язык привычен для подчиненных, с вкраплениями неполных эмоциональных оборотов речи, с изобилием элементов рефрейминга. Послание предназначается каждому сотруднику, оно в любом случае интересно всем благодаря своей необычности. Вдобавок разъяснительная работа топов и контроль на местах за соблюдениями положений послания дают возможность достичь синергетического эффекта внутри компании. Горизонтальные коммуникации в виде обсуждений послания, обмена мнениями, слухами дают результат в кратчайшие сроки. Внешние коммуникаторы – хождение необычного послания в Интернете, социальных сетях, вопросы сотрудникам об авторстве письма, о его важности, нужности – также приносят положительные плоды. Чем больше коммуникаторов работает на продвижение идеи, видения, действий, тем более значительным окажется эффект.

Ежедневные пятиминутки и постановка задач рядовым сотрудникам подсказывают им вектор проводимых изменений в компании. Необходимо помнить: содержание любого информационного сообщения активно живет в сознании человека три дня, затем оно должно быть повторено устно или посредством отсылки к нему. Кажется, Наполеон сказал, что существует только одна заслуживающая внимания риторическая фигура – повторение.

Послание должно быть понятным и простым. Как притча. И опять в помощь нам Лебон: «Простое утверждение, не подкрепляемое никакими рассуждениями и никакими доказательствами, служит одним из самых верных средств для того, чтобы заставить какую-нибудь идею проникнуть в душу толпы. Чем более кратко утверждение, чем более оно лишено какой бы то ни было доказательности, тем более оно оказывает влияние на толпу. Священные книги и кодексы всех веков всегда действовали посредством простого утверждения; государственные люди, призванные защищать какое-нибудь политическое дело, промышленники, старающиеся распространять свои продукты с помощью объявлений, хорошо знают, какую силу имеет утверждение.

Утверждение тогда лишь оказывает действие, когда оно повторяется часто и, если возможно, в одних и тех же выражениях. Посредством повторения идея водворяется в умах до такой степени прочно, что, в конце концов она уже принимается как доказанная истина (Выделено мной. – С. Ф.)»22.

В «Евросети» для передачи информации были задействованы все имевшиеся механизмы – и официальные, и неформальные. Официальный информационный язык – это язык приказов, указаний, распоряжений и пр.; он транслируется всеми должностными лицами, более того, задача каждого руководителя не просто служить передатчиком, а разъяснить, растолковать сухой язык делового послания, наполнив его образами. Это очень важно. А еще важнее обеспечить выполнение всего этого контролем на нижних уровнях. Не ленитесь сделать пару звонков в день рядовому сотруднику – и станет понятно, кто разъясняет, а кто имитирует. Один лишь вопрос продавцу магазина: «Какие задачи тебе сегодня поставлены?» – и вы узнаете, проводятся ли пятиминутки или утренние собрания, доводилась ли официальная информация, обсуждается ли неформальная информация, что вообще происходит в регионе. Кроме того, вы увидите управленческий уровень руководителя магазина и, соответственно, его начальника. Всего-то один-два звонка. Но каждый день. Это правило.

Хорошим коммуникативным подспорьем являются Интернет, горячие линии, телефоны доверия – с одной лишь оговоркой: они должны по-настоящему работать, а не имитировать деятельность, тогда к ним будет доверие. В «Евросети» работал внутренний портал для общения, он нес нам колоссальный пласт информации с мест, люди верили ему, поскольку даже на нейтральные письма руководство порой отвечало реальными шагами. И, пожалуй, самый важный канал коммуникаций – неформальный. Управляемые слухи, работа через лидеров мнений. Удача вам улыбнется, когда все это будет проводиться комплексно по всем каналам коммуникаций и непрерывно. В противном случае, чтобы вы ни делали, нужного результата не ждите. И наоборот: имея отлаженные, работающие каналы коммуникации, вы всегда сможете управлять ситуацией. Ведь изменения не рождаются сами. Ими надо заражать.