Текст книги "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России"
Автор книги: Сергей Фоменков
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 13 страниц)
– Видите ли, мой брат любит классическую музыку, ее также любит и его верная подруга Нюрка, хотелось им сделать сюрприз.
– Здорово! – улыбается продавец. – Мы могли бы найти выход из положения. Штатные стереонаушники позволят им наслаждаться музыкой вместе. Один наушник брату в одно ухо, а второй – его девушке в другое, это еще позволит им быть ближе.
– Должен огорчить вас. Нюрка не девушка, Нюрка это коза.
– Ну вот она и поспокойней будет! – не унимается заботливый продавец.
– Вы меня не поняли. Нюрка – коза, животное!
– ?!
– Два раза в день мой брат доит свою любимицу козу Нюрку и для увеличения надоя включает ей классическую музыку. Ну там, Моцарта, Шопена, Баха.
– Да вы купите не плеер, а музыкальный центр и решите сразу все проблемы.
– Нельзя! Во время вечерней дойки куры уже спят. Музыка снизит яйценоскость, поэтому и нужен плеер с двумя выходами, один в ухо брату, а второй – козе.
– Ок. Давайте вначале определимся с плеером, а потом займемся наушниками, – нашлась девушка.
– Но как же мы определимся с плеером, если у вас их нет с двумя выходами?
– А очень просто. Как раз для таких меломанов, как ваш брат и его подруга, у нас имеется переходник с двумя выходами. Для козочки предлагаю штатные наушники, их можно эффектно закрепить скотчем на рогах, а для вашего брата можно купить стереонаушники…
– Здорово!
– Плюс мы можем для вашего брата предложить телефон во влагонепроницаемом корпусе со с встроенным фонариком. Будет очень удобно вечерами идти на дойку и освещать себе путь, оставаясь на связи; и даже если телефон нечаянно упадет в навоз или грязь, он не пострадает. С вашего позволения я оформляю покупку, – с милой улыбкой подытожила продавец.
Как из врага сделать друга
Эта история произошла в Воронеже. Там назначили нового управляющего, и по прошествии двух месяцев я отправился посмотреть, как идут дела в регионе. В тот момент компания находилась на пике своего развития в Центрально-Черноземном регионе и, как следствие, испытывала дефицит вменяемых сотрудников – людей клиентоориентированных, не лишенных здоровой инициативы, креативных, самообучающихся, ищущих новые, обеспечивающие суперрезультат, формы и методы работы. Путь от стажера до руководителя салона-магазина некоторые проходили за четыре месяца. Такая стремительная карьера не сулила ничего хорошего ни для компании, ни для покупателей. Но иного выхода не было. Учились, как говорится, в бою.
Вместе с управляющим мы посетили с десяток магазинов, и практически везде книга жалоб и предложений была полна нареканий от покупателей, недовольных качеством обслуживания. Удивительно, но я нигде не увидел ответов руководителей о результатах рассмотрения жалоб. Я указал на это управляющему, и тот стал оправдываться тем, что книга жалоб – это пережиток советского прошлого, анахронизм, а пишут в нее психически неуравновешенные покупатели, которых единицы и которые не стоят внимания.
Я был обескуражен. Вместо того чтобы использовать записи в книге жалоб для работы по улучшению качества обслуживания, они попросту игнорируются. И я решил дать управляющему урок и продемонстрировать, как из негативной ситуации выйти без потерь и еще приобрести лояльного клиента.
Мы взяли последнюю запись: рассерженный покупатель жаловался на то, что он пришел за телефоном вполне определенной модели, но продавец переориентировала его на более сложную модель. Приобретенная им новинка оказалась «не вполне работающей», и для того чтобы разобраться, он пришел в магазин за консультацией, где прождал час и не получил внятного разъяснения. Покупатель настаивал на замене телефона, но его огорошили тем, что, прежде чем обменять, аппарат якобы надо подвергнуть технической экспертизе. Покупатель жаловался на агрессивные продажи, некомпетентность, невнимательность, обман и грубость со стороны продавцов. Оставил свой адрес и телефон.
Я набрал номер телефона рассерженного покупателя.
– Алло!
– Добрый день! Я такой-то, звоню в связи с вашей жалобой, оставленной в нашем магазине после приобретения телефона. Во-первых, хочу извиниться за причиненные неудобства, за нерадивых сотрудников. Во-вторых, поблагодарить за внимание к нашему магазину, за справедливые и правильные замечания, которые позволят нам улучшить качество работы в будущем. Хотим преподнести вам наш фирменный подарок. Мы можем либо доставить его вам с курьером, либо вы сами можете получить его в нашем магазине в удобное для вас время. В-третьих, мы готовы поменять ваш телефон на другую модель или, если вы хотите, провести для вас показ технических возможностей купленной вами модели телефона.
– Ой, да что вы, – после некоторого молчания ответил покупатель. – Извините, что я вас побеспокоил! Я даже и не предполагал, что мою жалобу будут читать. Можно сказать, я погорячился немного, а с телефоном я разобрался, и вы знаете, не жалею, что именно его купил. Мне помог мой сын, да ничего сложного-то и нет. Спасибо! Думаю, из-за моей жалобы никто не пострадает?
– Продавцов, работающих с вами, мы отправим на дополнительное обучение, а вас ждем за подарком. Если вы приедете сами, я вам лично принесу свои извинения и вручу подарок.
– Серьезно? Я как раз недалеко от вашего магазина и через пятнадцать минут буду.
Минут через пятнадцать–двадцать в магазин вошли человек семь вместе с подателем жалобы. Выяснилось, что его коллеги решили удостовериться в том, что все это не розыгрыш. Я вручил символический подарок, извинился, поблагодарил за неравнодушие к нашей работе и выразил надежду на то, что этот случай не послужит причиной снижения лояльности к нам. Сделали совместное фото для «стены счастливых покупателей» и расстались на веселой волне.
Жалобщиком оказался корреспондент местной газеты. Через неделю весь регион узнал, что на рынке появилась клиентоориентированная компания, безупречная во всех отношениях. А всего-то нужно было продемонстрировать понимание ситуации и проявить уважение к человеку!
«В магазине мне улыбнулись…»
В конце 2005 г. пригласили меня поделиться опытом эмоционального управления на важной международной конференции в одной из стран СНГ. Поскольку тема свеженькая да и подтвержденный положительный опыт есть, послушать меня собралось человек сто. Руководители предприятий, собственники бизнеса, консультанты, HR-менеджеры, директора, конкуренты – аудитория изначально недоверчивая и напряженная. Дескать, что он нам будет вещать?! Посмотрим!
Три часа общения пролетели незаметно, чувствовался живой интерес аудитории к излагаемому материалу. Настал черед вопросов. Конкуренты, которые пришли послушать меня, оживились, и посыпался шквал гаденьких вопросов, которые легко отбивались мною. Накал в дуэли достиг высшей точки.
И тут с заднего ряда поднялась женщина и громогласно заявила: «Да что вы здесь пристали со своими вопросами! Мне эта компания, можно сказать, жизнь спасла. Я неделю назад шла, не зная, что сделать с собой. Гадко было на душе. И когда на улице Льва Толстого я увидела их яркий красивый магазин, в голове у меня что-то переключилось. Пойду, думаю, испорчу этим ярким ребятам настроение. В магазине мне улыбнулись и любезно со мной поздоровались. Они занимались со мной три часа, и за это время своим чутким и внимательным, я бы даже сказала, заботливым отношением вернули меня к жизни, хотя я сначала явно грубила и дерзила. Все, чтобы вы ни сказали здесь против этой компании, будет ложью. Пусть я ничего не купила у них, но точно знаю, куда пойду в следующий раз за покупкой и кому их порекомендую». В зале все затихли. «Хорошая домашняя заготовочка!» – послышалось спустя пару минут молчания. Вопросов больше не было. Для меня это оказалось полной неожиданностью! Но приятной.
Странная бабушка
После того как директор магазина «Техносилы», расположенного у станции «Бабушкинская», попытался объяснить мне, почему у них падает выручка, я решил лично посетить эту точку. Приведенные директором причины в основном сводились к низкой покупательской активности, к нашим необоснованно высоким ценам на товар и безграмотным коммерсантам, купившим не тот товар. Продавцы же – все молодцы, «старая гвардия». Знают свое дело, из невозможного делают возможное.
На следующий день я был у магазина, которым управлял тот самый директор. Место в густонаселенном районе, а потому бойкое, тем более что совсем рядом – вход в метро и остановки наземного транспорта. Сумасшедший людской поток.
Начало работы магазина в 9:00, но стрелки часов давно перевалили за эту цифру. Признаков жизни в магазине не наблюдалось. Приехала машина с товаром, водитель-экспедитор безуспешно вглядывался в витрину, силясь найти там, за стеклом, кого-нибудь. В конце концов он плюнул, сел в машину и закурил.
В 9:15 появился первый сотрудник, который сразу же попал под шквальную ругань водилы. С разницей в пять–десять минут подтянулся весь персонал, кроме директора. У входа в магазин ждали открытия не считая меня четыре человека – покупатели. В половине десятого мы вошли в магазин. Персонал принимал товар и о чем-то пререкался между собой. Я внимательно наблюдал за поведением покупателей и продавцов. Один посетитель сразу же молча купил батарейки и быстро покинул магазин, двое других остановились возле телевизоров – видимо, мониторили цены, – записали что-то и также ушли. Остались какая-то бабушка и я. Все это время продавцы были заняты собой. Напрасно я пытался привлечь к себе внимание, прикидываясь активным покупателем. Наконец я не выдержал и включил на всю громкость демонстрационный радиоприемник. Из подсобки повыскакивали все продавцы.
– Мужчина! Вы что? Не крутите технику. Если что надо, спрашивайте, мы вам покажем. А так не дурачьтесь. Вам чем помочь? – пытаясь изобразить участие, обратилась ко мне продавец.
– Нет, спасибо, – отказался я от помощи. – Если мне потребуется ваша консультация, я непременно позову вас, я просто проверил звучание музыкального центра.
– Хорошо, – уходя в подсобку, обрадованно бросила продавец.
Прошло еще минут десять, и наконец-то торговый персонал частично стал занимать свои рабочие места. Бабушка же с листочком бумажки ходила между рядов бытовой техники и что-то сравнивала с написанным. Девушка-продавец из отдела бытовой техники и дама из отдела товаров для дома, прислонившись к электроплитам, бурно обсуждали прошедший вечер, не стесняясь немногочисленных посетителей. Перемыв косточки всем парням, они обратили внимание на бабушку.
– Во бабка, – сказала одна другой, – уже почти месяц ходит, все высматривает, думает, как на пенсию холодильник купить.
– Конечно, а чем ей заниматься? На пенсии же, общения не хватает. Вот и ходит по магазинам.
Я подошел к бабушке и как бы невзначай предложил свою помощь. Она обрадовалась и охотно со мной заговорила.
– Да вот, сынок, дети у меня в командировке, работают за границей, купили квартиру, а я помогаю им ее обставить. Все равно дома сижу. Они мне написали название кухонной техники, а я вот пытаюсь ее купить, чтобы к их приезду все успеть, порадовать ребят.
– А что вы к продавцам не обратитесь?
– Да я лучше сама. У них и без меня работы хватает, что их отвлекать. Сегодня привоз, вот я по понедельникам и четвергам к ним наведываюсь, но моей модели так и нет. За два месяца я почти все купила, правда, в другом магазине. Сейчас только холодильник остался.
– А какой холодильник-то ищете?
– А вот, – бабушка протянула мне листок бумажки, где в списке под номером два стоял холодильник Liebherr.
– Очень хорошая модель. Надежная. Современная. Один недостаток – стоит недешево.
– Да, но это выбор моих деток. Я бы себе такой не позволила, да и много ли мне нужно? А у них семья.
Я подошел к мирно беседующим продавцам и попросил у них помощи. Те нехотя отвлеклись от своей болтовни и с нескрываемым раздражением во взгляде приготовились выслушать меня.
В этот момент в магазин почти вбежал директор. Увидев начальника, он опешил, а потом начал оправдываться, объяснять, почему опоздал. Небывалая перемена произошла и с продавцами. Откуда-то появились участие, улыбка, забота, желание угодить. Это была «старая гвардия»! И самое ее неприятное качество – лицемерие…
В считаные минуты холодильник был найден в учетной системе на складе компании, зарезервирован и поставлен на доставку на следующий день. Вся процедура заняла десять минут. Счастливая бабушка отправилась домой готовиться к приему холодильника.
А я молча покинул магазин. И в течение двух недель уволил и директора, и этих продавцов.
XIX
ЦИКЛЫ УПРАВЛЕНИЯ
Советы получают многие, но только мудрые извлекают из них пользу.
Публилий Сир
Благодаря личному опыту и изучению специальной литературы мне удалось выстроить эффективную модель управления, применение которой позволяет – особенно молодым руководителям – добиться желаемого результата на 99%. Эта модель включает в себя:
1. Анализ внутренней и внешней среды
Внутренний анализ – это рассмотрение всех бизнес-единиц компании. Его глубина в каждом конкретном случае определяется в зависимости от поставленных целей и задач. Внешний анализ охватывает данные о конкурентах, рыночном окружении, покупателях, инвестиционном климате, активности органов власти и управления в области регулирования формального и неформального бизнеса, криминогенности обстановки и т.д. Как ни странно и как показывает практика, все пункты важны.
К примеру, активность органов власти и управления. В одном регионе с низким инвестиционном климатом открытие нашего регионального филиала приветствовали как дополнительную возможность предоставить рабочие места населению, повысить социальную защиту, дать на прилавки недорогой ассортимент, стать источником поступлений налогов в местный бюджет. Установка администрации для всех проверяющих была проста: соблюдать лояльность, без нужды не «кошмарить».
А вот в другом регионе, в городе на Волге, где когда-то мэром был небезызвестный ныне борец за либеральную демократию, в прошлом завлаб Немцов, бизнес начинать было сложно. Нашими конкурентами там становились в первую очередь бесчисленные родственники, друзья, одноклассники областного начальника, которые о честной конкуренции и думать не хотели. Вдобавок коррумпированное чиновничество не оставляло нашу компанию без внимания. Вот и доили нас со всех рук кому не лень. Крутились, как могли, на грани безубыточности. Работать было крайне некомфортно. Если бы в то время мы внимательно проанализировали нижегородский регион, кто знает, пошли бы мы в тот момент на его рынки или нет. А так создали себе трудности, а потом героически их преодолевали. В анализе нет мелочей. Все надо учитывать.
2. Планирование
Планирование должно быть обязательно привязано к дате, исполнителю и ответственному. И еще к измерителю (ожидаемому итогу реализации того или иного пункта плана) – к тому, что я называю «осязаемостью планирования», что можно пощупать, увидеть, услышать, осознать. План должен быть понятным, а также реально выполнимым. Хотя всегда надо оставлять место для подвига. План – это не догма, а руководство к действию.
3. Организацию процессов
Собственно, это и есть повседневное ведение бизнеса, рутинные усилия по направлению всего коллектива на достижение намеченных рубежей, поиск ресурсов и их оптимальное применение. Ключевым управленческим инструментом в этом блоке безусловно является постановка задач. Но задачи могут меняться ежедневно в зависимости от ситуации. Поэтому главное условие состоит в том, чтобы задача была поставлена правильно – то есть так, чтобы ее одинаково понимали и руководитель, и подчиненный.
Пользоваться этим наиважнейшим инструментом надо тем чаще, чем ниже уровень управления. В этом плане особенно подходят пятиминутки. Чтобы проверить управленческую зрелость руководителя, к примеру директора магазина, достаточно узнать, проводит ли он пятиминутки или нет. Если не проводит – как тогда управляет, как ставит задачи, анализирует, организует процессы, контролирует и мотивирует? Зачастую все идет самотеком. Пятиминутка – это первый шаг на пути к управленческой и лидерской грамотности.
В «Евросети» я ежедневно тратил по 30 минут ежедневно на то, чтобы позвонить в наши самые отдаленные магазины с единственной целью: узнать, какие задачи получил продавец перед началом рабочего дня, а попутно поинтересоваться проблемами. После продавца трубку брал старший магазина, и я беседовал с ним по вопросам управления. Бывало, что продавец говорил, что поставлены те или иные задачи, а старшего в магазине не было, он еще не явился. А откуда же тогда задачи, где пятиминутка? Это было вранье. Сразу же принимались самые жесткие меры. Постепенно пятиминутки вошли в норму, стали традицией и приносили плоды.
Рабочие пятиминутки
Пятиминутки позволяют:
вовлечь всех сотрудников в работу по выполнению общих задач;
доводить до сведения сотрудников нормативную документацию именно в том виде, в котором она задумана, и обеспечивать единые стандарты трактовки документов;
распределять индивидуальные задания на день;
анализировать предыдущий день, проделывать работу над ошибками – и в результате повышать уровень профессионального мастерства сотрудников, находить коллективные решения;
укреплять дисциплину, мобилизовать сотрудников на выполнение задач текущего дня.
4. Мотивацию
Как важная составляющая управленческого цикла мотивация должна быть прозрачной и понятной. Для каждого конкретного случая выбирается свой мотивационный инструментарий. Людей надо удивлять, нечаянно радовать, предвосхищать их ожидания. Ошибаются те, кто считает, что основа мотивации – это деньги, как, впрочем, и те, кто полагает, будто грамота в рамочке – решение всех проблем. В любом случае мотивация выстраивается из культуры компании, ее эмоциональной заряженности, стоящих перед организацией задач.
Недавно я стал невольным свидетелем того, как директор по персоналу сети автозаправочных станций жаловалась на своих кассиров, которых никак не получается приучить улыбаться клиентам. Ну просто все перепробовали. И дополнительные премии улыбчивым платят, и контроль ведут, и тренинги проводят, а вот улыбаться никак не замотивируют, улыбается лишь 1% кассиров. Зато южане-заправщики всегда улыбаются! Без всякой мотивации. Я ей предложил два варианта решения проблемы. Первый: поменять местами южан-заправщиков с кассирами. Второй: вменить всем кассирам носить улыбающиеся маски. Решение любой проблемы – это комплексная задача, и однобоко она не решается.
5. Контроль
Контроль – не репрессивная палка в руках руководителя, а инструмент для всех, он показывает, насколько мы приблизились к цели. Контроль важен для регулирования процесса движения к намеченным целям.
6. Регулирование
Регулирование – это скорость нашего реагирования на отклонения, возникшие в ходе достижения результата. Иначе говоря, если перед вами стоит какая-либо проблема, первое, с чего надо начинать, – это ее всесторонний многомерный анализ. Затем – планирование мероприятий по ее решению и доведение сути этого решения до сведения подчиненных. Следующий шаг должен обеспечить такие условия, чтобы сотрудники на рациональном и эмоциональном уровне понимали, что они получат за успешное выполнение задачи. Включились в работу! Далее следует контроль за достижением результатов. Своевременное регулирование – и вы у цели!
Не вдаваясь в подробное описание всех составляющих этой модели, надеюсь, что она тем не менее станет для пытливых и энергичных руководителей чем-то вроде путеводного маяка, указывающего направление движения на пути к поставленным целям и в профессиональной, и в обыденной жизни.
XX
БИЗНЕС, ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ И ОБЩЕСТВЕННОЕ БЛАГО
Два смысла в жизни – внутренний и внешний, У внешнего – дела, семья, успех; А внутренний – неясный и нездешний – В ответственности каждого за всех.
Игорь Губерман
У нас любят на встречи деловых людей приглашать западных участников для придания мероприятию международного характера, повышения его статуса, как следствие – для увеличения суммы, указанной на ценниках. Эти самые гости с важным видом плывут по волнам мероприятия: зал заседания – кофе-брейк – фойе – туалет, ведут светские беседы, словно осчастливливая других своим присутствием. Большинство из них – полная пустота. И выступления их – сущая бредятина. Практиков среди них в подавляющем большинстве нет. А если и есть, то это редкое исключение, причем стоимостью не менее $50 000 в час, а значит, и входной билет имеет соответствующую цену. Успешный предприниматель слушать гуру вряд ли пойдет, понимая, что он уже добился своих высот и сам может поучить любого заезжего гастролера. К тому же у него едва ли найдется свободное время для посещения мероприятия, да и нет желания тратить деньги на выслушивание банальных истин их уст теоретика.
Помню, как на одной такой конференции в 2004 г. в Киеве выступал 30-летний спикер из ЮАР американского происхождения, что уже создавало интригу. Успешный космополит, американец, сумевший проявить себя в Штатах и вот теперь покоривший ЮАР. Если взять его биографию, то получился бы жизненный опыт 90-летнего старца, который вышел из трущоб и сделал сам себя посредством правильно поставленных – еще во внутриутробном состоянии! – целей. И приехал он не просто поведать свою историю, но и научить дремучих славян целеполаганию.
Все слушали его спич заворожено. Заморский гость, как Остап Бендер, вещал о сущности человека и его ничтожности в деле формирования и достижения жизненных целей. Он учил биомассу, как правильно сформировать личную цель, ощутить ее, увидеть, попробовать на вкус. Участники поднимали руки вверх, закрывали глаза, рождали цели, а потом делились своими ощущениями и вновь упражнялись, а проповедник лил и лил потоки банальщины в неокрепшее сознание менеджеров. Что меня поразило? То, что произошло после его речи.
Встает один генеральный директор предприятия и рассказывает о своей успешности. «За пять лет я получил МВА, купил загородный дом, две машины» и т.д. Другой вторит ему, расписывает, каких карьерных высот он достиг за три года, как он, чего ни задумает, всего добивается. Оба утверждают, что причина их успеха в целеустремленной и сильной личности. Все, открыв рты, внимают, а спикер оргазмирует от этих выступлений как от доказательств истины его великого учения.
Следующим выступал я. Говорил я об эмоциональном управлении динамично развивающимся бизнесом, о наполнении процесса управления сущим. Но сначала я изложил все, что думал по поводу предыдущего вопроса, так как собравшиеся захотели узнать мою точку зрения. Ощутить, сумел ли я создать себе цель и вот так вот, как они, потрогать ее, незримую и всегда ускользающую. Все полагали, что выступления наши будут созвучны. И что, вооружившись идеями южноамериканского лектора, я смогу в своей организации горы свернуть. Но аудиторию ожидало разочарование.
Генеральным директорам – и тому, кто за три года как бы сам себя сделал, и тому, кто с машинами, велосипедами, домом, телефоном Vertu и прочей материальной мишурой, – я задал вопрос, есть ли у них, помимо всевозможных атрибутов псевдоуспешной жизни, семья, дети, мама и т.д.? Оказалось, что есть. Также оказалось, что их самая главная ценность – семья. А цель по жизни – воспитать детей порядочными людьми. А удовлетворение от работы они получают, когда команда под их управлением добивается поставленных целей. Что это? Перевернутое сознание? Сплющенная жизненная позиция? Как просто и в то же время сложно оставаться самим собой!
Тем временем предыдущий оратор, американец из ЮАР, ожидавший торжества своих идей в речах других спикеров, покинул зал, потеряв ко мне всякий интерес. А я продолжил свое выступление…
Когда мы ставим перед собой личные цели, ошибаться нельзя! От них зависит смысл нашего бытия и то, куда мы придем в конечном итоге. Более того, наши цели во многом определяют жизнь окружающих, развитие нашей страны.
Продавцов товаров и услуг часто упрекают в том, что они культивируют в человеке неуемное стремление к достатку и потреблению, поощряют пороки, выхолащивают духовность. Но представьте себе глухой райцентр, где открывается чистый, светлый, аккуратный, с вежливыми продавцами, с качественным ассортиментом магазин. Покупателям не грубят, их вежливо и заботливо обслуживают, считаются с их потребительскими запросами. Человек видит, что его уважают, что с его мнением считаются, что можно работать по-другому, что можно честно зарабатывать деньги, можно не воровать… Самооценка человека повышается, он видит другой мир. Он уже не позволяет себе хамить продавцу, он стремится к лучшему. Правильная торговля есть носитель культуры потребления в массы, а, как известно, культура – это прежде всего качество и разумность.
Мы бесконечно много можем говорить об обостренном чувстве патриотизма, о национальной гордости, о духовности, но пока мы не удовлетворим базовые человеческие потребности, давая возможность выбора, все это будет очередной демагогией.
Возрождение страны происходит из осознания того, что можно жить лучше и что для этого надо трудиться. Мы, продавцы товаров и услуг, показываем людям один из путей к этим горизонтам. Конкуренты, да и просто продавцы с других рынков, видя, что можно работать по-другому, меняют свои подходы к покупателю и обслуживанию. Люди, которые трудятся в других сферах, получая качественное обслуживание, тоже совершенствуют свою работу. А в итоге – больше поводов для радости и других положительных эмоций.
Нет, современная торговля никак не порождает порок, не способствует ни праздности, ни паразитированию. На каком-то этапе произойдет насыщение нашего рынка, качественная доработка товаров, и человек будет больше времени уделять семье, воспитанию детей, образованию, досугу, спорту, развивать в себе патриотизм. Страна будет другой, и люди поменяются.
Сделайте что-нибудь своими руками для своей родины, будучи чиновником, коммерсантом, творческой личностью, и это будет высшее проявление патриотизма. А машины, шикарные телефоны, всевозможные степени и уж тем более наворованные из бюджета деньги счастья не принесут…
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В период с 2003-го по 2007-й компания «Евросеть» активно боролась за кошельки своих покупателей, из года в год приращивая свою долю на рынке. По нашим оценкам, на конец 2006 г. доля компании перевалила за 41% на российском пространстве СНГ. Независимые аналитики оценивали эту долю в 39%. Мы присутствовали в 1200 городах России и СНГ с 5200 магазинами, оборот компании по итогам 2006 г. составил $4,6 млрд, выручка – более $3 млрд, EBITDA27 – $116 млн, чистая прибыль – $22 млн.
Конечно, за стремительное развитие нам пришлось платить долгами, которые также росли. Если в 2003 г. наш долг составлял $12 млн, а показатель Долг/EBITDA – 1,1, то в конце 2006-го мы задолжали более $570 млн и показатель Долг/EBITDA равнялся пяти. Безусловно, это пограничный предел финансовой стабильности предприятия. Однако это гибкий коэффициент, и в зависимости от стратегии компании, а также отрасли он может меняться.
Мы отдавали себе отчет в том, что, завершив в 2006 г. развитие в России и СНГ, бросим все силы на сокращение долга. Что планировали делать? Первое: в России, других странах – членах СНГ повысить эффективность сети, улучшить показатели компании путем оптимизации локации салонов-магазинов. Благодаря достаточно высокой доли компании на рынке можно было безболезненно закрыть нерентабельные магазины и за счет дополнительных виртуальных услуг, повышения эффективности продаж, увеличения средней стоимости устройств при меньшем количестве магазинов увеличить товарный оборот, выручку и прибыль. Второе: совершенствовать ассортимент, вводить и развивать виртуальные и эмоциональные продукты. Главное же в работе с покупателем – безупречный сервис. Сервис и качество во всем! Выиграв сражение за кошельки покупателей, мы должны были бороться за их сердца. Все это позволило бы в 2007 г. поднять на 1,5–2% показатель EBITDA и сократить долговую нагрузку до рабочего уровня, повысить стоимость и финансовую устойчивость компании.
Чтобы расти дальше, нужна была новая экспансия и смена стратегии в России. Страны СНГ, где мы присутствовали, существенного влияния на дальнейший рост не оказывали. Да и присутствие в СНГ было обусловлено скорее политическими, нежели экономическими потребностями. Мы внимательно присматривались к индийскому рынку. Командировки в Индию, изучение рынка страны показали его сумасшедший потенциал. Индийский сотовый рынок тогда отставал от российского лет на пять и находился в стадии бурного экспоненциального роста. Добавим к этому вполне дружелюбное и активное население численностью свыше 1,25 млрд человек, правительственную политику, не чинящую особых преград для деловой среды, и получим безграничные возможности для бизнеса. Единственным минусом являлось то, что, поскольку средний доход на душу населения в Индии значительно ниже, чем в России, средняя стоимость телефона там соответственно была ниже. Однако это существенно не повлияло бы на динамику бизнеса. Россия 2003-го по экономическим и торговым параметрам отчасти напоминала Индию 2006-го. Кроме всего прочего, «поход» в Индию был бы прекрасной историей для обоснования потребности в деньгах в случае размещения IPO.
Мы с энтузиазмом взялись за дело. Нам повезло, довольно быстро мы нашли представителя нашей компании в Дели. Прободх Больян идеально подходил под нашу субкультуру, а также свободно разговаривал на трех языках: хинди, английском и русском. Прободх и наши специалисты продолжили изучать особенности местного рынка, открыли местное предприятие, отработали логистические пути снабжения товаром, наметили географические места присутствия, в Дели определили основные районы расположения будущих магазинов, начали переговоры с поставщиками по условиям работы на рынке, практически договорились со всеми местными операторами об условиях работы и…
Индийский проект «Евросети» не состоялся. Почему? Об этом мне сложно говорить. Я не был участником событий в компании начиная с 2007 г. и комментировать слухи считаю недостойным.
В конце 2006 г. я уволился из «Евросети» и приступил к строительству розничной сети МТС как самостоятельной монобрендовой бизнес-единицы, одновременно участвовал в создании мультибрендового розничного продукта АФК «Система». Что явилось причиной моего ухода из «Евросети»? Скорее, «служить бы рад, прислуживаться тошно». Эйфория от успехов кружила голову Чичваркину, у него появилась мания величия и нимб над головой. На критику он стал реагировать болезненно, все чаще принимал непопулярные эмоциональные решения, активно вмешивался в операционное управление компанией, не вникая в суть происходящих событий, отдавая предпочтение наушникам и сплетникам. Часто мелькал в телевизоре или на страницах глянцевых журналов. С начала 2006 г. в компании все большую роль играл внутренний политический фактор. Развернулась борьба за тело отца-основателя. Вернулись старые друзья Чичваркина, покинувшие компанию в 2003-м, появились новые кумиры, и уже они задавали эмоциональный тон, пользуясь неформальной близостью к вождю. В этих условиях работать было противно.
