Текст книги "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России"

Автор книги: Сергей Фоменков

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 13 страниц)

Для успешной реализации политики изменений в компании особую роль играет популяризация реформ. Даже о незначительных успехах должно быть известно всем, ведь из маленьких побед складывается большая победа. Информация запускается по всем каналам. На начальном этапе, когда у сотрудников еще живет червь сомнений в успехе и в необходимости перемен, это очень важно! Во-первых, снимается общее напряжение от ожидания результата, во-вторых, демонстрируется действенность механизма преобразований, в-третьих, культивируется сопричастность к успеху, в-четвертых, зарождается дух здорового соперничества и т.д. Даже если нет яркого подвига, его надо придумать!

Но начало успеха не должно стать его концом! Маленькие подвиги внутри компании обобщаются и в последующем трансформируются в традиции. Традиции – историческое успешное прошлое организации, своего рода часть ее нематериального актива. Они лежат в основе субкультуры компании и помогают в управлении.

Но так или иначе все изменения совершают люди, и успех на 80% зависит от них. Когда в конце 2003 г. «Евросеть» разместила свои первые векселя, участники рынка были в недоумении. Как финансовые институты могли выкупить у компании векселя, подтвержденные исключительно красивой маркетинговой идеей? Секрет успеха – люди! Не материальный актив, заложенный в качестве обеспечения, а люди, которые смогли обаять, убедить, заставили поверить.

Да-да, в «Евросети», когда речь шла о человеческом ресурсе, мы говорили «люди», а не «персонал» или staff. Ежедневно мы тратили до 60%, а порой и больше времени, работая с сотрудниками, – такова особенность работы лидеров в компании – лидере рынка. Ключевые управленческие позиции у нас занимали лидеры – непреложное правило для любого растущего бизнеса. Поиск лидеров, формирование видения, консолидация усилий требуют колоссального количества времени. Формализм в данном случае не проходит. Как ни странно, у нас, как я уже отмечал, не приживались выпускники MBA. Они не вписывались в субкультуру компании. Избыточные знания (а порой и незнание) при отсутствии лидерских качеств и практического опыта, снобизм, желание следовать прописанным процедурам, неумение выстраивать коммуникации, нежелание нести ответственность, склонность всякий раз прикрываться либо технологическим несовершенством в компании, либо противоречиями в техпроцессе, вечное самооправдание и самопрезентация навсегда закрывают вход в организацию подобным специалистам. Как тут не согласиться с замечанием Ли Якокки: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием»23. Это тоже одна из причин.

Быть впереди, быть лидером, управлять изменениями – значит не двигаться внутри системы, а опережать ее движение, создавать новые открытые системы, принимать решения в условиях неопределенности, действовать быстро и решительно…

Успех «Евросети» в период бурного роста во многом был обусловлен тем, что мы играли во внесистемные игры. Мы создавали новые системы, задавали новые правила игры, мы не боялись выйти за рамки живучих стереотипов. И самый, пожалуй, важный момент, если говорить о лидерстве и эмоциональном управлении: при достижении высокого результата мы никогда не рассматривали эти факторы как панацею от всех болезней. Более того, эти хаотичные элементы в управлении всегда уравновешивались грамотным регулярным менеджментом. Так же как у здорового человека внезапная эмоция контролируется и управляется сознанием и волей (в противном случае это будет не эмоция, а аффект), в организации эмоциональное управление нивелируется менеджментом. Сплошное бесконтрольное эмоциональное управление и лидерство в организации – это аффект. Об этом не стоит забывать тем руководителям, которые считают эмоциональное управление священным Граалем в руководстве компанией.

Изменения в компании. Факторы успеха:

 Разумное лидерство (без потери контроля и руководства).

 Проведение радикальных изменений касается всей системы, а не ее отдельных частей.

 Пересмотр корпоративной культуры (для обеспечения долгосрочного успеха).

 Разделять, чтобы управлять (простые структурные формы, мало начальников, использование преимущества работы малых групп).

 Развитие организации (применение новых подходов к управлению).

 Создание своих систем и рынков, сохранение конкурентоспособности (старые методы работы неприемлемы).

 Стремление к постоянному обновлению: ни дня без изменений – успех не должен стать началом упадка.

 Коалиция единомышленников как двигатель перемен.

 Коммуникации – артерии изменений.

 Обеспечение должной мотивации плюс самомотивация.

 Эффективная командная работа.

 Достижение общего (системного) управления качеством путем усовершенствования управления во всех сегментах компании.

XIII

АТМОСФЕРА: «МЕЛОЧЬ» ИЛИ ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ?

На каждого человека, даже партийного, давит столб весом в 214 кило!

Ильф и Петров. Золотой теленок

Что такое атмосфера в компании? Как она может влиять на бизнес и человека? На фоне огромного количества факторов, определяющих свойства той или иной организации, атмосфера – мелочь, но именно она способна поменять и всю систему в целом, и наше представление о ней. Ведь атмосфера воздействует на эмоциональное восприятие. Представьте себе группу людей, сидящих за столом, на котором разложены деловые бумаги, – какая будет атмосфера? Атмосфера делового совещания. А если убрать деловые бумаги и поставить самовар? Атмосфера чаепития. А если вместо самовара поставить бутылку шампанского и фужеры? Атмосфера праздничного застолья.

Если компания хочет завоевать сердца своих клиентов, она должна создать соответствующую атмосферу. Но если какие-то вещи можно создать по команде, пользуясь специальными технологиями, то атмосферу по приказу не создашь! Для этого нужен особый дух внутри компании, поскольку атмосфера – это своего рода духовное наполнение организации. Это наполнение создается сознательно, создается людьми – как рядовыми сотрудниками, так и руководителями. Борьба за атмосферу означает борьбу за правильных людей – генераторов атмосферы. Успех управления в данном случае зависит от наличия этих самых правильных людей.

А затем, после человеческого фактора, следует чистота. Чистота отношений в коллективе, чистота на рабочем месте. Представим на минутку атмосферу романтического свидания. Кафе. Грязные полы, не вполне приятные запахи, тараканы, ползающие пусть даже по белоснежной скатерти. На столе дорогущее шампанское, канделябр со свечами… Пройдет ли романтическое свидание в подобной обстановке? Кто-то скажет – пройдет! И я это допускаю. Но какова будет его атмосфера? Или: свежесть морского прибоя, легкий ветерок, закат, запах моря, на берегу двое. Незамысловатая бутылочка шампанского и пластиковые стаканы! Как атмосфера?

Итак, в основе атмосферы лежит человеческий фактор и чистота. На фундамент ложится надстройка, это дух атмосферы, незримое наполнение сущего. Краеугольным камнем надстройки является взаимоуважение и любовь сотрудников компании друг к другу, к выполняемой работе. Только это трансформируется в любовь к покупателю. Если в магазине нет взаимоуважения и любви между сотрудниками, не появится и надстройка. Будет безупречно чисто, но казенно и бездушно! McDonalds, одним словом.

Между тем наступает время, когда покупатель будет платить – а некоторые уже платят – не за набор функций в изделии, не за его полезность, а за исторический контекст товара, за вложенную в него интригу, за эмоции, которые он дает. Без соответствующей атмосферы такие продукты не продаются.

Высший пилотаж в продажах – это когда ты заряжаешь эмоцией покупателя: продаешь, например, не сотовый телефон, а возможность быть с любимой всегда на связи. Продавать эмоциональную сущность товара крайне важно на высококонкурентных рынках, где полно схожих по функциям и содержанию товаров и услуг. Здесь, чтобы отличаться, важно наделить продаваемый товар или услугу эмоциональной сущностью, определить потенциального обладателя этого продукта как избранного, энергичного, неподражаемого. К примеру, у телефона Vertu и его аналога Nokia себестоимость практически одинаковая, но первый дороже в десятки раз. И самое удивительное, что спрос на дорогие Vertu стабильно высокий. Обладатель этого аппарата кричаще и звоняще пытается выделиться из основной массы, демонстративно подчеркивая, что он состоятельный и успешный человек. Тот же пример с автомобилями WV и Porsche. Абсолютно идентичные функции, но разные эмоциональные посылы и цена. Одни покупают WV за надежность, комфорт, немецкое качество, а другие Porshe – за принадлежность к избранным.

Однажды в одном из филиалов я долго рассказывал директорам по продажам об атмосфере, приводил примеры, объяснял, как создать ее в различных условиях, что для этого нужно и т.д. Прошел месяц, и я решил проверить, как на практике реализовано то, о чем я на протяжении дня говорил и спорил с подчиненными.

Зашел в один наш магазин на бойком месте в центре города. Вменяемые продавцы и внешняя чистота наличествовали, осталось почувствовать дух, уловить атмосферу. Но практически ничего не ощущалось. Я спросил у продавца, слышал ли он что-нибудь об атмосфере? «Нет, – ответил он. – А что это такое?»

Понятное дело, управленческие коммуникации на данном направлении отсутствовали, и, естественно, это была проблема директора сбытового сектора. Как выяснилось, передача информации остановилась на управляющем магазина. И вот, в тот самый момент, когда я с ним разговаривал, продавец обслуживал клиента, который пришел за покупкой телефона для любимой девушки, с которой он неделю назад поссорился. По сути молодой человек выбирал примирительный подарок. Краем уха я слышал диалог продавца и покупателя. И в завершение сделки я взял визитную карту магазина и на оборотной чистой стороне написал четверостишие, которое помнил со школы:

«Любимая, я мучил вас!

У вас была тоска

В глазах усталых:

Что я пред вами напоказ

Себя растрачивал в скандалах»24.

Потом вручил карточку покупателю с пожеланием больше не ссориться и любить друг друга. В предвкушении мира и любви, в приподнятом настроении он покинул магазин.

На другой день молодые люди пришли в магазин с букетом цветов с благодарностью за примирение. Четверостишие, прочитанное парнем девушке, сделало свое дело! Не телефон как таковой, а компания примирила молодых людей. Сколько эмоций и заряженности! Мелочь! Но это и есть атмосфера.

Представьте себе человека, покупающего подарок по случаю юбилея или какой-то иной памятной даты. Перед ним стоит проблема не только выбора, но и того, как лучше преподнести то, что он приобретет. И тут вы вручаете ему вместе с купленным подарком визитку магазина с четверостишием:

«Пошли, Господь, свою отраду

Тому, кто жизненной тропой

Как бедный нищий мимо саду

Идет по знойной мостовой»25.

Вы избавили вашего любимого клиента от «головной боли». А визитку, с которой было прочитано четверостишие, на празднестве заметили все гости. Скажите, к кому они теперь пойдут за самым оригинальным подарком?

Только внутренние порывы и эмоциональная заряженность, правильно подобранные люди и искренняя любовь к своему делу позволяют создать нужную атмосферу.

Памятен мне один случай. Будучи в Нижнем Новгороде, я много говорил с управляющими филиалами и директорами по продажам о повышении эффективности продаж, работе с людьми и, конечно же, об атмосфере. Приводил примеры благоприятной атмосферы, много рассказывал положительных историй из жизни коллег в других филиалах, неоднократно подчеркивал роль коммуникаций в управлении продажами.

Вооруженные новыми знаниями, все разошлись, для того чтобы внедрять их в жизнь. Через день мы с управляющим нижегородского филиала отправились в Казань на автомобиле, с тем чтобы по пути посетить все магазины компании. В пригородных филиалах персонал об атмосфере, очевидно, слышал. В салонах-магазинах было чисто, на столиках для работы с клиентами стояли аккуратные цветочные композиции, кое-где в утренние часы ощущался приятный аромат кофе (отнюдь не потому, что персонал устроил себе второй завтрак). Но по мере удаления от города вглубь России менялось представление наших сотрудников об атмосфере. На смену аккуратным «икебанкам» из сухоцветов пришли либо безумные и безликие искусственные цветы, либо тюльпаны – в вазах или в трехлитровых банках. В населенном пункте с прозаическим названием Цельск в трехлитровой банке стояли веточки березы. На вопрос продавцу: «А что это такое?» – последовал ответ: «Элемент атмосферы!»

Ну как тут поспоришь! Каждый понимает атмосферу в меру своей культуры.

XIV

КАК НАЙТИ «ПРАВИЛЬНЫХ» СОТРУДНИКОВ

Ищите, и найдете, стучите, и отворят вам.

Евангелие от Матфея

Этому вопросу уделено столько внимания! Горы книг и учебных пособий, море консультантов, семинары и диспуты, институты и псевдоквалифицированные специалисты – а набирают или идиотов, или лентяев, или имитаторов…

К сожалению, на пути хороших сотрудников в компанию стоят сотни преград. Это и неграмотно составленное объявление о найме с непонятными и общими требованиями к кандидату (мы сами этим грешили), и неполное или неправильное представление о функциях будущего работника, и бессмысленные вопросы предварительного тестирования в ногу с модой, и бездумные и поверхностные собеседования, и заочное беглое изучение резюме, как правило, ограничивающееся перечислением мест предыдущей работы. Да и ищут порой человека с аналогичным отраслевым опытом. Зачем? Множить ошибки и сужать возможности? Зачем прошлое нового сотрудника переносить в новую организацию? Лень! Боязнь! Надо всего лишь потратить немного времени, набраться терпения, и новичок, не скованный путами прошлых отраслевых ошибок, открытый всему новому, найдет нестандартное решение, сделав вас победителем.

Неспособность менеджеров по подбору персонала различить в человеке потенциал губит всю систему найма. Умению видеть потенциальные возможности кандидата надо учить каждый день, показывая, как извлекать зерно из вороха плевел. Для этого обязательно надо вместе с менеджерами по подбору проводить собеседование, чтобы те понимали особенности диалога и предметных вопросов, которые следует задавать соискателю. Личным примером учить, как это ни странно. Натаскивать на поиск звездочек. Мудрости учат мудрые.

Осторожно: эйчар!

Многие менеджеры по подбору персонала приходят в свою профессию в силу того, что подсознательно сублимируют свою нерастраченную сексуальную энергию в работу по подбору людей. Здесь можно удовлетворить свою склонность и к властному доминированию, и к садо-мазо, и к подчинению… мало ли еще к чему еще? Под серьезной и благовидной маской ваших менеджеров по подбору людей скрываются самые разные пороки. Понаблюдайте внимательней и все поймете!

Для того чтобы ваша компания смогла обрести новых сотрудников, прежде всего обратите внимание на своих специалистов по подбору кадров. Кто вообще эти «ловцы человеков»? Они такие же смертные, как мы все, с такими же пороками, как и у всего нашего общества! И, увы, набирают они себе подобных.

В одной из компаний, в которой я возглавлял венчурный проект с непростой историей, требовался глубокий кадровый реинжиниринг. В работе нашей проектной группы принимала участие ведущий сотрудник отдела кадров из головного офиса, практически заместитель директора по персоналу.

Это была дама средних лет, назовем ее Натальей, с богатым опытом подбора сотрудников для среднего управленческого звена, вдобавок кандидат психологических наук, автор статей в специализированном издании. Словом, «резерв главнокомандующего», радость руководителя проекта. Требования к кандидатам были сформулированы безукоризненно, началась кропотливая работа по поиску соискателей. Хорошая оплата и перспективность проекта обусловили поток желающих поработать у нас. Через неделю оказалось, что из 20 кандидатов на позицию финансового директора в финал, на интервью со мной, вышли две «апликантки» – женщины одного с Натальей возраста, достаточно успешные, судя по опыту работы на предыдущих местах. И с абсолютно процедурным и консервативным типом мышления, что давало им дополнительные очки в глазах менеджера по подбору кадров. «Финансы не терпят суеты».

Наша с ними беседа выявила (благодаря проективному собеседованию, закамуфлированному под диалог ни о чем), что они, как, кстати, и Наталья, дамы со скрытыми проблемами в личной жизни. Одна – старая дева. Семья для нее – это ее престарелая мама да кот Филимон, о коем она взахлеб рассказывала, забыв о цели визита. Со мной она вела диалог по-учительски. Пытаясь втолковывать мне очевидные по ее разумению вещи. На мои глупые провокационные вопросы напрягалась, отчего ее бровь слегка подергивалась, а на губах появлялась вымученная дежурная улыбка, при этом глаза выдавали внутреннее раздражение, в них читался немой укор – дескать, «ну и руководитель!».

Она была просто мужененавистница и всем своим видом, действиями это подчеркивала. Мол, да что там, все вы, мужики, одинаковые. Все эгоисты и лентяи. Переубедить ее было практически нереально. Что поделаешь, категоричность – признак ограниченности. Напоследок она изрекла, что, даже если она и не пройдет по конкурсу в компанию, ей все равно было приятно вести диалог со мной. «А что же вам понравилось в этом диалоге?» – поинтересовался я. «Вы хорошо разбираетесь в психологии кошек», – то ли серьезно, то ли шутя, бросила она и ушла. Наверно это к разговору о ее любимце коте Филимоне? Или?..

– Это идеальный кандидат для нашего проекта, – резюмировала Наталья.

– Согласен, но давайте еще посмотрим, – предложил я.

Вторая претендентка соответствовала практически всем предъявляемым требованиям. Социально одобряемые ответы, знание международной системы финансовой отчетности, MBA… Но мы ведь работаем не с механизмами и не с роботами. Хотелось понять и человеческие, а не только профессиональные качества соискательницы. В конце собеседования я мимоходом поинтересовался: «А что бы вы сделали не так, начни вы жизнь сначала?»

Ответ меня обескуражил. «Я бы родилась у других родителей. То, чего я добилась в жизни, а я добилась много, – это было вопреки их участию в моей судьбе». Начался откровенный разговор, стало уже интересно. Ей это явно нравилось, видимо, она полагала, что сможет использовать ситуацию для заработка дополнительных очков в глазах работодателя.

– А чем вы можете гордиться в жизни? – в свою очередь поинтересовался я.

– Я хоть и не стала ученым и профессором, как мои родители, но добилась большего. Я ни от кого не завишу и практически свободна. А ощущение свободы – это больше, чем быть профессором и дергаться по каждому поводу и дергать других. Я сама заработала себе на квартиру и прочие блага. И я не зависима от мужчины. Единственное, что меня гнетет все это время, – непонимание смысла моей жизни родителями. Мало того что в детстве я росла под пристальным взглядом отца и получала по полной за четверку, принесенную из школы, за детские шалости, но и сейчас меня эта мелочная опека просто достает.

– Так вы должны благодарить родителей за то, что, может быть, из-за их участия у вас все и получилось. А было бы иначе, кто знает, как оно сложилось бы?

– Нет уж, я думаю по-другому.

– А в чем смысл жизни, по-вашему?

– Это что? Экзамен по философии?

– Да нет, не хотите – не отвечайте. Просто вы умная женщина и мыслите нестандартно, мне была бы интересна ваша точка зрения.

– В природе нет никаких смыслов. Человек их придумывает сам, чтобы оправдывать свою жизнь, придумывает себе проблемы, чтобы потом успокаивать себя или бодрить. Чушь. Философия и смыслы. Я не верю во все это. Абракадабра.

– А что вы цените в жизни, что для вас первично?

– Сама жизнь и первична. А все остальное – выдумки.

– А у вас есть друзья?

– Нет. Только партнеры, во всех отношениях.

– Спасибо. Извините, если доставил неудобства своими нудными вопросами.

Проводив «апликантку», Наталья вернулась ко мне с немым вопросом: «Ну что? Ну, как? Какая я молодец! Кого берем?»

– Хорошие кандидаты, и я понимаю, что проделана колоссальная работа по их отбору. Однако я хотел бы еще посмотреть. Кстати, среди тех двадцати отсеянных есть еще достойные кандидаты?

– Мой опыт подсказывает, что там никого нет.

– И все же принесите мне анкеты, я на досуге полистаю их сам.

– Хорошо.

Изучив все анкеты, я выбрал еще трех соискателей. Поинтересовался, почему они не прошли. В отношении двух мужчин понятно, что они несерьезные: молодые и не соответствуют корпоративным стандартам.

– Каким? – уточнил я.

– Они как из банды Махно. Идут на интервью в рваных портках. Нормальные люди надевают пиджак и галстук. Не оберемся потом неприятностей с этими юнцами. Ни опыта, ни ответственности. Я не взяла на себя смелость пригласить их на интервью.

– А дама? У нее отличный послужной список. Прошла все ступени от бухгалтера, менеджера планово-экономического отдела до финансового директора крупного холдинга.

– Как мне показалось из интервью с ней, эти ступени она прошла не только благодаря своим профессиональным компетенциям. Боюсь, будут проблемы.

– С кем?

– Да мало ли с кем. Поверьте моему опыту, я не такие еще конфликты локализовала.

– Мы обсуждаем кандидата, а не связанные с ним гипотетические проблемы или конфликты. Что вас настораживает?

– Просто такие фифы не работают, а делают карьеру… Вдобавок ко всему она с двумя маленькими детьми.

– А что, дети являются обременением в работе? – удивился я.

– А то нет? Они могут простудиться – а это больничные, отсутствие матери на работе; их надо утром в школу, сад – а это опоздания; вечером из школы, из сада – значит, мать всегда торопится поскорее уйти. И вообще это нормально – оставить годовалого ребенка непонятно на кого и при работающем муже устремиться самой на работу? Что за нужда?

Аргументы звучали убедительно.

– Наташа, а у вас есть дети?

– Пока нет.

– Пригласите ее на собеседование со мной…

В итоге мы приняли на работу мать с двумя детьми и не пожалели. Один из забракованных юношей «из банды Махно» уехал в наш ростовский филиал работать финансовым директором. Дамам, тем первым двум, было отказано, и слава богу. Одну из них, вторую, я сдуру порекомендовал приятелю, которому срочно нужен был финансист. После месяца работы стало очевидно, что конфликтность и стремление доминировать в компании с проектно-матричным стилем управления не оставляли новой сотруднице ни малейших шансов задержаться в коллективе.

Не соблазняйтесь громкими титулами своих директоров и менеджеров по персоналу. Нередко за всем этим пустота. Девочка 25 лет от роду, получившая образование психолога, еще отнюдь не психолог. И не факт, что она им станет. Порой диагност с его богатым жизненным опытом куда лучше подбирает людей, нежели специалист.

Несколько практических советов.

Для того чтобы понять, как кандидат будет управлять своим коллективом, не обязательно задавать об этом вопрос напрямую, можно спросить, как он воспитывает своих детей, как поощряет их, наказывает, организует. Или узнать его оценку той или иной деловой ситуации.

Я часто задавал и задаю на интервью обескураживающие вопросы. Например: «Вы можете смотреть всего два канала: по одному демонстрируют эротику, по второму – жесткий бокс. На каком канале останетесь?» Тем самым я проверяю, во-первых, искренность кандидата, во-вторых, реакцию на нестандартный вопрос, в-третьих, наличие склонности к деструктивной либо созидательной деятельности. А еще пытаюсь выявить умение находить альтернативу, ведь в этой истории есть и третье решение – выключить телек и ничего не смотреть. Казалось бы, немного грубоватый вопрос позволяет многое узнать о кандидате.

Один из самых полезных вопросов касается хобби. У меня был случай, когда все интервью мы говорили про увлечения соискателя. Тот был весьма удивлен ходом нашей беседы и, оказавшись через неделю в «Евросети», поинтересовался, почему разговор принял такой поворот. Я объяснил. О его работе и профессиональной компетенции мне все рассказали его прежние сослуживцы. А поскольку этому человеку предстояло работать на проектном участке в команде, мне важно было понять, есть ли у него нужные для такой деятельности качества. Хобби как нельзя лучше раскрывает эти стороны личности.

Я могу показаться кому-то шарлатаном или эдаким бизнес-знахарем, но, как ни странно, при подборе людей я всегда обращаю внимание на знаки зодиака. Иногда, когда требуется важное решение, даже составляю краткую натальную карту – индивидуальный гороскоп. Также провожу анализ почерка в заполненной от руки анкете. Ну и, конечно же, физиогномический анализ. В результате получается почти целостная картина. Мелкие мазки наносятся после личного интервью.

Собеседование по резюме нерезультативно в силу того, что апликант готовится к нему и дает на многие вопросы социально одобряемые ответы. Или стремится выглядеть лучше, чем он есть на самом деле. Многие специально проходят обучающие курсы, как правильно вести себя на собеседовании. Задача – снять маску с кандидата, увидеть истинное лицо. К примеру, нам нужен был менеджер для командной проектной работы. Я изучал хобби кандидата. Если это спорт, то какой вид? Хоккей, футбол – или бокс, лыжи, плавание? Коллективные виды спорта больше подходят для проектников в команде, индивидуальные – для менеджеров-одиночек. Одним словом, при подборе людей надо развивать в себе умение проводить всестороннюю диагностику, только тогда появится чутье или мастерство. И все то, о чем я говорю, будет происходить автоматически. Выходите за рамки шаблона и всегда будете впереди!

В харьковском филиале дела с подбором персонала обстояли катастрофически плохо, а между тем потребность в личном составе росла лавинообразно. Компания в этом регионе развивалась очень динамично, и мы были вынуждены нести потери оттого, что перебрасывали в филиал персонал из других регионов, создавая и там временные трудности. Вдобавок сотрудников надо было обустроить в бытовом плане, компенсировать переезд.

Факторный анализ показывал, что с точки зрения исходных условий проблем для найма нет. Харьков – областной центр, население более миллиона, много индустриальных предприятий, масса высших учебных заведений, отсутствие демографических провалов, значительный приток трудовых ресурсов из провинции в город, дефицит интересных и финансово привлекательных предложений на рынке труда. Что еще требуется?

Менеджеры по подбору, а их было трое, «упахивались», по их выражению, перелопачивая массы людских ресурсов. Производительность на одного менеджера в день просто поражала: приходили от 30 до 50 кандидатов. А эффективность (количество преодолевших первый «собеседовательный» заслон) составляла три-четыре человека, причем в последующем эти кандидатуры отпадали. Просто безнадежная ситуация какая-то! Однако такая производительность персональщиков настораживала. Я решил понаблюдать за этим чудо-действом. В один из дней, когда управляющий уехал в близлежащий регион, я, никого не предупредив, нагрянул утром в офис компании, точнее, в отдел по работе с людьми (так такие отделы назывались в «Евросети»). Благо в лицо меня в филиале знал только управляющий.

Рабочий день в отделе по подбору людей начинался неспешно. Двадцать минут народ собирался, подтягивался, медитировал, обсуждал вчерашние события, последние распоряжения начальства разных уровней, разливали чай по кружкам, дегустировал печеньки с конфетками. Делились мнениями по вчерашним кандидатам, обсуждая их патологии и недостатки, делая это в присутствии новых соискателей, терпеливо ожидавших начала собеседования. Кандидаты тоже собирались небыстро и невольно становились наблюдателями кипучего процесса в начале рабочего дня в филиале крупной транснациональной, без преувеличения, компании. Изучали коллектив, с которым им, кому повезет, придется работать. Вместе с кандидатами терпеливо ожидал собеседования и я. Наконец через 40 минут ожиданий охранник вручили нам анкеты.

– А это обязательно заполнять? – кто-то уточнил у охранника.

– А как же? Работать хочешь у нас, заполняй, – деловито буркнул страж офисного порядка.

– Вдруг я не подойду? Или ваши вакансии меня не заинтересуют, – не унимался кто-то.

– А че пришел тогда? Узнай вначале, куда ты хочешь, а потом приходи, – повышал накал охранник.

– Вот я и пришел узнать.

– Тогда заполняй анкету и не жужжи! Менеджеры освободятся, все расскажут.

Я тоже покорно заполнил анкету. Там, где фамилия, написал О. Бендер-Задунайский, год рождения – 1900, образование – два класса. Через 40 минут менеджер Лена снизошла до нас. Всего собралось человек 35.

Нехотя и вальяжно Лена и тренер по искусству продаж Петр начали рассказ про компанию и условия работы в ней. При этом предупредили: кого что-то не устраивает в регламенте, трудовом распорядке, тот может покинуть собеседование и дальше не тратить время.

– А на фига мы анкеты тогда заполняли? Сразу нельзя было с этого начать, а уж кто остался, тогда бы анкеты и заполнил? – подал голос тот самый неугомонный соискатель.

– Молодой человек, – обратилась Лена к возмутителю спокойствия, – вы нам точно не подойдете, оставьте анкету и до свидания. Спасибо.

– Ну и компания у вас! Народ, – обратился он к собравшимся, – здесь делать нечего, сваливаем. Дурдом на выезде.

– Уважаемый, не нарушайте общественный порядок, – вырос из ниоткуда, как исполин, охранник. – Покиньте офис.

С «нарушителем порядка» ушли за компанию двое его друзей. Экзекуция продолжилась, нас осталось 32. Все замерли в напряжении. Лена продолжала вещать и в ходе монолога вручала карточки, кому желтую, кому красную. Выявить закономерность было сложно, можно было только догадываться – с желтыми пошли на второй этап собеседования, с красными оставались во власти Лены. Я ничего не получил. Как так?

– А вы куда? – обратилась Лена ко мне, рассортировав кандидатов.

– Как куда? Работать хочу в вашей компании.

– Вы из меня дурочку делаете? Кем вы хотите работать? Продавцом?

– А хоть бы и так! Разве нельзя?

– Для продавца вы нам не подходите! – подвела черту Лена. – По возрасту.

– Я буду классным продавцом, и вам за меня не придется краснеть. Возьмите меня!

– Извините, – отрезала Лена, даже не читая анкеты, – вы ошиблись компанией.

– Может быть, я со своим богатым опытом могу быть полезен вам в другой области?

– В какой?

– Ну, например, в развитии. Ваша компания быстро развивается. У меня есть хорошие административные связи в городе и возможность предоставить вам помещения под магазины в самых проходных местах в центре. Или я в административно-хозяйственном отделе мог бы трудиться, у меня хороший опыт организационной работы. Я обладаю недюжинной работоспособностью и высокой ответственностью.