Текст книги "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России"

Автор книги: Сергей Фоменков

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 13 страниц)

Классический положительный пример – «М.Видео». Тогда эта компания была нашим конкурентом номер один; вызывала уважение как в плане своего стратегического положения на рынке, так и в отношении менеджмента компании; более того, владелец Александр Тынкован сам являл собой пример последовательности, осторожности, скромности и порядочности. К слову сказать, экспаты в «М.Видео» появились, когда нужда в них действительно возникла – компания становилась публичной и выходила на биржу. В таких условиях зарубежные покупатели акций должны знать, что бизнесом управляет человек западного типа – с соответствующей ментальностью, с подтвержденным опытом. Или когда компания готовится к продаже своих активов за рубежом, полезно пригласить экспата для адаптации технологий, процедур, механизмов функционирования компании к ментальности покупателя акций или доли бизнеса. Это только повысит ее капитализированную стоимость. Кроме того, к тому времени на российском рынке в сегменте бытовой техники и электроники активную конкуренцию «М.Видео» уже составляли мировые лидеры Media Markt, Saturn, и, конечно, при таких обстоятельствах правильнее иметь менеджмент, знающий стиль работы конкурентов.

II

РАБОТА В «ЕВРОСЕТИ»: ИСПЫТАНИЕ ИЛИ ПОДАРОК СУДЬБЫ?

Судьба судьбой, но выбор за тобой!

Народная мудрость

Сразу после того, как я ушел из «Техносилы», Чичваркин предложил мне поработать в его компании. Но я был поглощен своим проектом, да и предложение не показалось мне привлекательным, хотя финансовые условия были вполне приемлемы. У нас состоялось несколько встреч, в ходе которых я узнал, что у бизнеса два владельца: коммерческий директор Евгений Чичваркин и его партнер, отвечающий за операционное управление, Тимур Артемьев. И что Перевозчиков всего лишь директор по развитию и юрист компании, а представляется директором для пущей важности и статуса на переговорах.

В то время «Евросеть» была по духу семейной компанией. Ее офис располагался в Георгиевском переулке в помещении, давно требующем капитального ремонта. Тем не менее в старом, видавшем виды здании царила деловая атмосфера, «семья» трудилась в поте лица. Люди радовались победам и рассуждали о поражениях, чудили, творили и обедали на своих рабочих местах. Праздники дружно отмечали все вместе – и Чичваркин с Артемьевым, и дружная команда «Евросети» – и тогда еще по-скромному: с перцовочкой да наливочкой, с жареной курицей из палатки на Тверской да с солеными огурчиками, заботливо приготовленными кем-то из домочадцев сотрудников. Никто не мог даже и предположить, что пройдет три года и эти же самые люди будут так же праздновать победы и головокружительный рост, но уже в комфортной переговорной в Бумажном переулке, где пол устлан линолеумом с изображением 100-евровых купюр, под изысканные французские сыры и закуски, дорогое вино и шампанское, рассуждая с важностью о вкусовых и органолептических свойствах напитка.

Тогда, в 2002-м, я так и не принял предложение Чичваркина и полностью погрузился в свои проекты, развивал свой бизнес и охотно брался за управленческое консультирование. В то время мне довелось повышать эффективность розничного бизнеса компании «Марко Треви», проводить региональную санацию в бизнесе компании «Торговая площадь», принимать участие в выводе на российский рынок по франчайзингу сети продуктовых магазинов SPAR. В собственном бизнесе помимо дистрибуции расходных материалов появилось производство. Словом, я чувствовал себя вполне комфортно и в какой-то степени расслаблено. Что еще нужно человеку? Тем не менее всякий раз не хватало чего-то, какого-то движения, драйва. Стабильность стала привычной и начала наскучивать. Не хватало масштабных действий. Некоего хаоса, способного пробуждать к великим свершениям, не побоюсь этих слов.

Если ты не ищешь покоя, судьба всегда сведет тебя с нужным человеком, который изменит твой уклад. Такая вот неслучайная встреча произошла и у меня в мае 2003-го в Самаре. В этом городе я был по делам оптимизации региональной сети одной из компаний, и там же находился Чичваркин, который приглядывал филиал под открытие. Мы встретились невзначай в аэропорте, обмолвились несколькими фразами и разошлись каждый по своим делам, обменявшись новыми контактами.

Эта нечаянная встреча оказалось судьбоносной. В августе мы вновь сели за стол переговоров. Чичваркин вновь сделал мне предложение влиться к ним в компанию, но в этом случае более настойчивое и конкретное. Быстрое развитие и высокая энтропия уничтожали компанию изнутри. «Связной», тогда основной конкурент, выглядел вполне прилично и респектабельно с точки зрения как визуализации, так и внутренних технологий. В компании на тот момент выработали стратегию развития, сверстали стратегический бюджет, провели ребрендинг и начали медленно, но устойчиво и уверенно развиваться, расчищая все проблемные места в функционировании бизнеса.

В «Евросети» же семейственность и теплые отношения постепенно уходили и им на смену приходила коммуна. В эту коммуну влились сотрудники извне – из компаний «Анарион», «Техмаркет» – со своими менталитетами. В семью их не принимали, а вот коммуна – то, что надо. Все за всё болеют душой, но никто ни за что не отвечает и весь груз проблем лежит на собственниках бизнеса. В фаворе тот, кто хорошо знает психоэмоциональные особенности руководителя, в частности Чичваркина, и может грамотно им манипулировать. При наличии полиграфа, кадровой службы и карательных органов вроде службы безопасности и контрольно-ревизионного отдела объемы воровства в компании поражали своими масштабами. Необходима была полная реструктуризация бизнеса, выработка и внедрение управленческих и производственных технологий. Именно в то время почва, удобренная для воровства, породила скандальных персонажей, таких как экспедитор Власкин и ему подобные. Страшно то, что воровали – кто в меньшей степени, а кто и в большей – люди, причислявшие себя к «семье», к старожилам «Евросети».

Когда я принимал предложение, мог ли я знать обо всех проблемах компании? Конечно же нет. Я с головой окунулся в бизнес «Евросети», притом что Чичваркин как-то неконкретно обозначил мою роль и функции, что меня удивило на первой встрече с коллективом. Народ насторожился и занял круговую оборону. Добиться конструктива было практически невозможно. С первого дня доверенные люди понесли Чичваркину сплетни всякого рода, припомнили даже, как я, будучи в «Техносиле», якобы глумился над сотрудниками «Евросети» и не заключал с ними договор. Наши каждодневные встречи с Женей вместо решения проблем превратились в разбор сплетен.

В течение недели я проводил диагностику, и у меня созрел план действий. Я его изложил акционерам начистоту. Вопрос стоял так: либо я получаю управленческие полномочия первого лица в любом статусе, будь то исполнительный директор, или вице-президент, или генеральный директор, и приступаю к преобразованиям в компании – либо ухожу, поскольку закулисные интриги – это не мое.

Чичваркин согласился на мои условия, и коллективу было объявлено приблизительно следующее: ко мне переходит весь управленческий функционал в компании, который выполнял Чичваркин, а за ним самим остается лишь реклама и креатив. Начались нелегкие трудовые будни от зари и до заката.

У многих еще теплилась надежда на то, что все останется как было. В таких случаях быстрота выполнения принятых решений – залог успеха. Сотрудников надо лишить времени на сплетни, слухи, загрузив их работой и конкретными измеряемыми целями. Кто в команде, тот будет работать и приносить результат, кто вне – тот свое бездействие станет прикрывать эмоциями, неконкретными отговорками и вину за отсутствие результата перекладывать на других. Этих людей, не задумываясь, надо немедленно увольнять. Ленивые лидеры мнений, пока свежа память о выданных полномочиях, должны покинуть компанию как можно скорее, иначе они погубят и ее, и реформатора. Эти сотрудники не созидатели, они разрушители. Это я знал тогда, это подтверждает и весь мой последующий опыт работы.

К счастью, в компании оказалось довольно много грамотных специалистов. Другое дело, что они не имели конкретных полномочий да и в интригах не участвовали, поэтому не могли себя реализовать. Для меня эти люди стали точкой опоры для осуществления реформы. Они не хуже меня понимали ситуацию, сложившуюся в компании. Нужны были структурные изменения, в первую очередь потому, что до того момента полномочия не распределялись, а захватывались или же навешивались на, как казалось, лояльных членов семьи-коммуны. В итоге получалось, например, что «старожил» офис-менеджер отвечал за работу офиса, бухгалтерии и розничные продажи в Москве! И так по всему управленческому контуру.

Это нормальное явление для молодого бизнеса – когда компания прошла первый критический год, приобрела опыт, рыночные компетенции и вступила в фазу бурного развития. Конечно же, руководящие посты в компании занимают те, кто стоял у ее истоков и вместе с собственниками бизнеса пережил тяжелые времена. Однако, увы, не все мастодонты-старожилы наделены управленческими компетенциями и опытом. Так вчерашний лейтенант начинает в бою управлять полком. В большинстве случаев это не вызывает деструктивных изменений, напротив, наличие поводыря упорядочивает систему, снижает хаотическое воздействие, но не надолго, а, как правило, в горизонте одного года. Далее энтропия внутри системы нарастает и к третьему году жизни компании входит в пиковое значение. Нужны срочные преобразования. Такие как привлечение специалистов со стороны, обучение топов, либо же органическое обучение назначенцев в течение второго и третьего года жизни – и все равно не обойтись без привлечения топ-менеджеров извне. Это важно для преодоления тоннельного мышления доморощенных спецов, для перекрестного обмена опытом. В «Евросети» новые люди пытались упорядочить систему, полагая, что наличие идеальной технологии позволит решить все проблемы. Приглашались специалисты, которые пытались, фигурально выражаясь, лечить ногу при больном организме. Новые технологические механизмы управления сразу же ударяли по интересам «правящего класса», заставляя их перестраиваться и увеличивать рабочую нагрузку. И возникало массовое противодействие изменениям. Медленно, но верно Чичваркина убеждали, что он нанял бюрократа и непрофессионала, и тот увольнял реформатора, считая, что ошибся в человеке. И так повторялось с любым преобразователем, попадающим в компанию. На моей памяти участь сия постигла вполне грамотного специалиста Носова, он при входе в компанию не решил главный вопрос – своих полномочий, и в ответ могучая и отлаженная система интриг проглотила за короткий срок и его самого, и начатые было им реформы. Осуществляя преобразования, важно понимать, на кого можно опереться; также нужно оперативно пригласить на слабые ключевые места профессионалов, про которых точно знаешь: они выполнят поставленную задачу на 100%. Накануне моего прихода Женя пригласил на финансовый блок Руслана Гареева, но опять-таки без четких полномочий – просто наладить управленческий и финансовый учет. Руслан реально утопал в противодействии со стороны системы. Все его инициативы принимались с боем. Закулисно ему перемывали косточки, как только могли. Да и статусно он был толком не определен. Финансовый директор у нас уже имелся – Александр Папин, но он больше действовал как главный бухгалтер, а вот кем являлся Гареев? Скорее, финансовым менеджером, которого всерьез никто толком не воспринимал. Пожалуй, руководитель контрольно-ревизионного отдела Пипкина, которая была в компании чуть ли не с ее зарождения, пользовалась даже большим авторитетом, нежели Гареев, который, подумаешь, учился когда-то в университете управления с Чичваркиным…

Дабы избежать участи предыдущих реформаторов, для меня крайне важно было остаться над схваткой старой ментальности с новой (тем более что полномочия мне это позволяли). В компании должен быть специалист, который возьмет на себя все неприятные шаги по реструктуризации, моя же задача – его поддержать. Такого человека в компании не было, его следовало найти на стороне. Проблема заключалась в том, чтобы отыскать бескомпромиссного и в меру циничного менеджера по организационному развитию, который бы понимал, что он идет в самое горнило борьбы и что довольно сложно гарантировать его долголетие в компании. Более того, он должен импонировать Евгению. Пара претендентов была под рукой, но идеально для этой работы подходил Орест Ковтун, осталось только замотивировать его. После длительных уговоров Орест согласился, а на Чичваркина он произвел хорошее впечатление.

Оставался проблемный блок логистики – именно в нем отмечались основные потери компании. Формально все ревизии проходили без существенных потерь, и начальник склада чувствовал себя вполне комфортно. Но это только формально – реально до меня доходила информация, что, как правило, недостающий товар на время проверки доставляли на склад из лояльных салонов-магазинов, а после ревизии и пересчета возвращали обратно. За эту помощь руководители салонов-магазинов всегда имели преференции от склада при распределении дефицитного товара.

Складской учет был из ряда вон никудышный, технологически склад представлял собой помещение площадью чуть более 1500 кв. м, скорее похожее на перевалочную базу, нежели склад розничной компании. Вечные заторы в отгрузке, сбои в комплектовании, пересортица и, как следствие, перекладывание ответственности на кого угодно: на транспорт, на службу распределения товара, на розничные магазины. Склад требовал немедленной модернизации, так как не готов был к мультипликации бизнеса, а люди, работающие на складе, противились модернизации. Во-первых, они не понимали, что и как надо делать; во-вторых, отсутствие адресного хранения и порядка обработки товара делало весь персонал склада незаменимым. КПД не превышал уровня 40%. Это значит, что для формирования заказа кладовщик-комплектовщик в поисках товара ходил по складу 60% своего полезного времени, и лишь 40% у него уходило на производительную работу. Тогда как полезная работа должна занимать около 65–75% времени. В результате на складе создавалась избыточная рабочая сила, имели место вечные переработки и надуманные подвиги, пересортица товара, неконтролируемые расходы на складские операции.

Транспортный отдел работал так же, как и складская служба. Отсутствие четкой временной привязки к формированию заказов и каждодневная неопределенность заставляли руководителя транспортного отдела держать резервы как по времени, так и по количеству транспортных единиц. Одно следовало из другого. Поскольку эффективность расходов не измерялась и не являлась оценочным критерием, для руководителя транспортного отдела проще было всегда иметь под рукой дополнительный избыточный транспорт. За высокие затраты его никто не накажет, а вот за отсутствие в нужный момент транспорта – точно депремируют или даже уволят. Вот он и перестраховывался.

Предстояла серьезная работа по налаживанию складского учета, технологических процедур функционирования склада, посерийного и партионного учета, внедрения ERP-системы2 и многое другое. Менеджеры-логисты с подобными компетенциями в 2003 г. были штучным товаром.

После месячных поисков в компанию пригласили Сергея Соловьяненко. Мы с ним закончили родственные химические вузы, но он увлекался математикой, у него было все в порядке с логическим и топологическим мышлением. Более того, его богатый опыт работы в «Протеке» в качестве руководителя современного конвейерного склада вселял надежду на то, что с предстоящими задачами он справится.

Соловьяненко показался Чичваркину «ботанизированным» менеджером. На фоне существующих брутальных сотрудников складских и транспортных отделов Сергей был, конечно, интеллигентом в деликатных очечках. Но для вывода логистики на уровень эффективного самостоятельного бизнес-подразделения требовался именно такой специалист. Держиморда просто не справился бы с интеллектуальными задачами. Мы пригласили Сергея в команду, а его неформальную компетентность усилили брутальным замом. Старт логистической реформы спланировали на начало 2004 г., сразу после новогодних распродаж.

Таким образом, уже в конце октября – начале ноября сформировалась команда топ-менеджеров компании и были озвучены векторы предстоящего развития или, скорее, пять ближайших шагов:

1. Структурная реорганизация;

2. Региональная экспансия;

3. Логистическая модернизация;

4. Постановка систем управления в компании;

5. Расширение ассортимента (ввод портативной техники и услуг).

В «Евросети» появился институт вице-президентов. Президентом должен был бы стать либо Чичваркин, либо Артемьев. Но они не хотели выделяться. Женя оставил за собой креатуру бизнеса, а Тимур был занят в финальной стадии выборов в Государственную думу и практически все дни пропадал на встречах с избирателями в своем Люберецком территориальном округе. Должность президента оставили на будущее – как вариант под создание виртуального оператора, когда на знаковую позицию можно было бы пригласить амбициозного менеджера из операторского бизнеса.

Я стал вице-президентом по коммерции и исполнительным директором торгового дома «Евросеть», возглавив региональное развитие и управление филиальной сетью, продажи, закупки, логистику, сервисный центр, рекламу. Вице-президентом по финансам назначили Руслана Гареева с полномочиями по привлечению финансовых ресурсов и заведованию такими блоками, как управление, бухучет и взаимодействие с консультантами в рамках проекта реструктуризации. Вице президентом по маркетингу стал Владимир Леонидович Богданов, старожил рынка сотового ретейла, начинавший свою деятельность еще в «Техмаркете», весьма успешном оптовом и розничном продавце мобильных устройств. Вице президентом по безопасности назначили Бориса Левина, также выходца из «Техмаркета». На должность директора по логистике пригласили Соловьяненко, директора по IT – Андрея Володина, и, наконец, блок HR3 и организационного развития возглавил Орест Ковтун – это все были практически новые сотрудники. Из старожилов Светлана Осипова стала директором по управлению региональными филиалами, Наталья Фроловская – директором по сбыту региона Москва (самый большой на тот момент территориальный кластер: региональные филиалы находились в зачатке на юге, в Самаре, и только-только мы выходили в Екатеринбург и Новосибирск). Директором по закупкам назначили Алексея Широкова, личность уникальную в своем роде. Он обладал сумасшедшим коммерческим и закупочным чутьем, имел потрясающую печень, которая выдавала на-гора значительно больше физиологической нормы алкоголедигидрогеназы, что делало его неупиваемым переговорщиком, – но при этом он совсем не умел пользоваться компьютером.

Понятное дело, преобразования в первом эшелоне вызвали необратимые процессы по всей иерархической цепи. Старожилы лишались многих своих полномочий и льгот. Около месяца стояли шум и визг, сопровождавшиеся взрывом мозга Жени, затем с кем-то удалось по-человечески договориться от сплетен перейти к делу, кого-то уволили, и к декабрю, имея максимальную загруженность и амбициозные планы, народ забыл о распрях и включился в дело. Правда, периодически, при удобном случае, пытались вспомнить прошлое, каким оно было радужным и хорошим. Но это уже было не принципиально, критическая масса людей, нацеленных на результат, превосходила число болтунов и сплетников.

III

КОМПАНИЯ НА РАСПУТЬЕ

Есть люди, могущество которых заключается в деньгах, которые они дали взаймы. И есть другие, могущество которых заключается в деньгах, которые они взяли взаймы.

Огюст Детёф

Успех бизнеса во многом обусловлен наличием достаточного количества ресурсов. Основополагающим среди них являются финансы. Я мало верю в истории об одном долларе, на который известные миллионеры купили товар, затем продали, опять купили с прибытком и реализовали с прибылью. И такими простыми незамысловатыми манипуляциями якобы было сколочено миллионное состояние или основана крупная бизнес-корпорация. Если внимательно присмотреться, то это лукавство, красивая история. Окажется, что толчком к бурному развитию многих компаний-гигантов зачастую являлся вход в систему глобальных денежных ресурсов или значительный временной запас. Во втором случае создателю бизнеса иногда не удавалось дожить до триумфа своего детища, и лишь последователи отца-основателя становились теми самыми успешными коммерсантами. История же о прародителе бизнеса обрастала легендами и ложилась в основу корпоративной культуры.

Если бы Сэм Уолтон не смог убедить финансовые кошельки на Уолл-стрит и выжать из них деньги под свой проект, то, полагаю, Walmart вряд ли хватило бы собственных ресурсов победить Кmart и стать мировым гигантом в ретейле. В лучшем случае он был бы локализован душевными клиентоориентированными магазинами где-то на просторах Америки в Бентонвилле.

Основой бурного роста любого бизнеса всегда являлась способность менеджмента находить ресурсы. В особенности это касается финансов, привлечение которых требует не только наличия управленческих компетенций, знания и понимания продукта и особенностей рынка, аккуратности в платежах. В известной степени успешность зависит от эмпатии собственников и менеджмента, способности играть, лицедействовать, быть настойчивым, верить в свое дело, использовать все возможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны.

Однако признаю, что бывает и наоборот: изобилие финансовых ресурсов не делает проект успешным. Наглядный пример тому – американская компания Webvan.

Она представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума конца 1990-x. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, занимавшиеся размещением венчурного капитала, Yahoo! и Goldman Sachs. Под проект была привлечена астрономическая сумма, примерно $3 млрд.

Рынок с нетерпением ожидал появления в Интернете продавца продуктов по имени Webvan. Этот революционный по меркам 1999-го проект должен был ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности же Webvan оказалась яркой и наглядной демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец во главе с маститыми менеджерами. Конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний прошлого и нынешнего времени. Всего лишь через 25 месяцев после своего основания ей пришлось воспользоваться защитой раздела XI закона о банкротстве.

Таких примеров, когда финансы решают не все, можно привести огромное количество. Скептик скажет, что виной всему обстоятельства, отсутствие достаточных и необходимых внешних и внутренних условий, зрелости рынка, да мало ли еще что? Я же остаюсь убежденным сторонником того, что успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). И еще один компонент, необходимый для преуспевания в бизнесе, – драйв, своего рода огонь, вера в проект. Осязаемость и видение образов конечного продукта. Согласитесь, можно подобрать качественный состав для борща, залить кастрюлю водой. Но пока не будет огня, борщ не сварится, как бы хорошо ни была проделана подготовительная работа. В бизнесе, как в приготовлении борща, можно собрать качественные и правильные ингредиенты-ресурсы, но если не зажжен огонь-драйвер, успеха ждать не стоит.

Когда под проект собирается команда маститых профессионалов, опасайтесь самонадеянности. Не допустите неформальной закулисной борьбы за лидерство. На старте бурного развития «Евросети» менеджеры в команде различались по профессиональной специализации и компетенциям: одни, немногие, – ярко выраженные менеджеры-профессионалы, лидеры; другие, будучи наделены доверием, делали карьеру топ-менеджера, не обладая управленческими навыками и тем более опытом. Эта часть шла в фарватере лидеров. Она училась, постигала азы, делала свою работу на 120% и более, чтобы уж наверняка оправдать доверие. Через четыре года эти люди приобрели опыт, лавры, признание, и с конца 2006 г. среди топ-менеджеров началась неформальная борьба за лидерство, за внимание Чичваркина. «Евросеть» стала терять тот единый менеджерский потенциал, который вел ее к победам. Эти факторы всегда надо учитывать при формировании управленческих команд и последующем управлении ими.

Как бы там ни было, практически всякий бизнес на разных стадиях своего развития поглощен проблемой поиска денежных ресурсов. «Евросеть» не являлась исключением. Такие попытки предпринимались и до моего прихода в компанию. Чичваркин с Артемьевым вели переговоры с греческой компанией Germanos, аналогом «Евросети» в Европе. По тем временам эта компания была и передовой в плане технологических решений, и развитой с точки зрения регионов присутствия, и успешной с учетом ее капитализированной стоимости. Переговоры то начинались, то приостанавливались, решение не принималось. Позиции были далеки от компромиссных. Я по приходе в компанию тоже подключился к переговорному процессу.

Владелец Germanos господин Панос Германос денно и нощно мечтал покорить просторы России с ее необъятными возможностями. Однако страх перед «варварским» рынком, слабая ориентация в специфике его функционирования, коррупция, неопределенность рыночного пространства всякий раз останавливали предприимчивого грека от похода на Россию. Поэтому, когда «Евросеть» предложила ему себя в качестве партнера, он охотно согласился. Остался лишь маленький штришок: как оценить будущего партнера? Панос Германос полагал, что «Евросеть» можно с гонором и иноземным нахрапом взять за ничтожные гроши. Но не тут-то было! За копейки ни Чичваркин, ни Артемьев продавать свое детище не хотели. Переговоры увязли в оценочной стоимости «Евросети». Germanos била ниже пояса, уверяя, что наша компания кроме материального актива ничего не стоит. А материальный актив «Евросети» на тот момент – это оборудование торговых точек и центрального офиса, подчас должным образом не отраженное в бухгалтерских документах. Товарный запас был предоставлен компании в кредит. На поверку оказалось, что в октябре 2003-го весь материальный актив «Евросети» с великими натяжками составлял чуть больше $2 млн. Чичваркин же свой бизнес оценивал интуитивно, по-купечески на авось: в районе $100 млн. А вдруг клюнет заморский покупатель? Понятное дело, даже если предположить фантастический вариант – Germanos дает $20 млн за 25% компании, – это все равно никак не устроило бы владельцев последней. Хотя гипотетически допускалась мысль о том, что за $25 млн отдать 25% можно вполне. Ведь помимо денег для операционного бизнеса мы бы получили от Germanоs технологии, привлекательные закупочные цены и многое другое, чего не было в «Евросети». Короче говоря, неуступчивость одних, по мнению иноземцев, и жадность других, по нашему разумению, не позволила состояться этой сделке.

Нам срочно нужны были средства для покрытия кассового разрыва и финансирования предновогодней торговой кампании. В тот момент никто из руководства и не помышлял о серьезной широкомасштабной экспансии в регионы. Для этого не имелось достаточных ресурсов – денег, товара, свободных площадей. Надо было попытаться хорошо «затариться» товаром, спешно открыть три-четыре десятка магазинов, закрепиться в регионах, чтобы в высокий сезон «снять сливки» и заработать деньги.

Декабрь – то самое время, когда продажи увеличиваются в три–пять раз относительно среднемесячных результатов по году. Главное условие – наличие товара. Основными нашими поставщиками были крупные российские оптовики: «Беталинк», ВВП, «Питерские оптовые компании» и представительства производителей. Все они со скепсисом и осторожностью воспринимали «Евросеть». К нашей декларации о региональном развитии относились с недоверием и сомнением. У них в регионах были свои дистрибьюторы товара и региональные сети, убеждавшие, что они сами контролируют рынок и не допустят варягов из Москвы на свою территорию. Тем не менее под региональное развитие мы каждый день выжимали товар по крохам. Нас выгоняли в дверь – мы заходили в окно, нас посылали во все возможные направления – мы вновь входили через дымоход. Никто на рынке в тот момент не верил в возможности «Евросети». Вдобавок ко всему эхо конфликта с Samsung4 ставило точку на нашей благонадежности. А бесконечные просрочки платежей поставщикам с нашей стороны не добавляли позитива имиджу компании. При этом банковские кредиты мы погашали своевременно. Здесь наша репутация была безупречной.

Это было время безумной пахоты с утра и до ночи, а недоверие рынка сильнее воспламеняло энергию и сплачивало команду. Мы хотели доказать этому враждебному холеному сообществу, что способны всех сделать. Бесконечные встречи, переговоры, регулирование внутренних хаотических процессов, ручное управление создавали впечатление того, что мы все больше увязаем в текучке повседневных дел и им нет конца. В этой ситуации любые мелкие победы воспринимались как надежда. Они стали важным стимулом для всех в компании. На этом фоне мы активизировали работу по поиску денег на рынке заимствований.

Стоит отдать должное коммерческому чутью Чичваркина, необъяснимому с рациональной точки зрения, его умению вести переговоры и рождать в собеседнике эмпатию, а главное – рисковать всем и сразу. Именно благодаря Евгению, отчасти его бесшабашности, компания оказалась на пороге вексельного займа. Но до этого момента пришлось пройти через тернии. Бесконечные попытки найти средства наконец-то увенчались успехом. Чичваркин лично посетил не менее трех десятков – а на поверку, наверное, больше – банков. Результат был один и тот же: денег давать никто не хотел ни под какие проценты и хеджированные покрытия. Ведь у нас не было ликвидного обеспечения – даже товар, и тот был предоставлен в кредит от поставщиков. Мы были суперрискованным предприятием для банков, поскольку ни о какой прозрачности и публичности речи быть не могло. Ни богатого покровителя-олигарха, ни нефтяной вышки, ни высокопоставленного чиновника за плечами «Евросети» не было. Нас гнали отовсюду.

Более того, некоторые банки стали ужесточать условия работы с нами. Какое-то время мы кредитовались в Московском кредитном банке. Однако в конце 2003 г. возникли сложности, нам ни с того ни с сего закрыли кредитный лимит. Наши аргументы и доводы никто не хотел слушать, руководство МКБ пророчило «Евросети» банкротство через три месяца.