Текст книги "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России"

Автор книги: Сергей Фоменков

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 13 страниц)

– Нам нужны продавцы, – была непоколебима Лена.

– Может быть, я бы мог поговорить по этому вопросу с управляющим?

– Управляющего нет.

– Тогда с тем, кто его замещает.

– Зайдите в другой день, когда будет управляющий, я вам ничем помочь не могу.

– Может…

– Не мешайте мне работать!

– Товарищ, – обратился ко мне охранник, пытаясь продемонстрировать симбиоз интеллекта и высочайшей ответственности за порученное дело, – не грубите! Вам же сказали, зайдите в другой день.

Последствия этого «собеседования», думаю, очевидны. Отдел по работе с людьми харьковского филиала весь, в полном составе, включая руководителя, был уволен незамедлительно. В этот же день вечером в Харьков прибыл HR-директор из центрального офиса – организовывать набор сотрудников. Впоследствии этот филиал стал в компании лучшим по найму и управлению персоналом.

Кто-то скажет: нет системы, ручное управление и т.д. Но даже если у вас есть четкая система и правильные люди, еще не факт, что все будет работать. Такие поездки, как мой визит в харьковский филиал, полезны: по проблемам в одном элементе системы можно судить о картине и потенциальных проблемах в системе в целом и принять превентивные меры. Посещайте вверенные вам подразделения, наблюдайте за людьми, старайтесь вести себя незаметно, прикиньтесь простачком и разговаривайте с новичками – и вы получите бесценную нефильтрованную информацию, которая позволит вам принимать правильные решения.

XV

ТРАНСАКЦИОННЫЕ26 ИЗДЕРЖКИ: НЕЗРИМЫЙ ВРАГ

…Издержки, существование которых было бы невозможно представить в экономике Робинзона Крузо.

Стивен Чен

Предприниматели, да и то не все, научились анализировать операционные издержки, принимать решения, сообразуясь с результатами того или иного анализа. Они понимают, из чего складывается себестоимость товара. Могут оценить долгосрочные и краткосрочные инвестиции, а также потери предприятия. Но организации и предприятия не знают, что такое трансакционные издержки, как их измерить, как их контролировать, какое влияние они оказывают на весь процесс производства и функционирования компании. Этим фактором просто пренебрегают как некой малозначительной единицей. А напрасно. Трансакционные издержки – незримый враг любой организации, и порой именно они-то и являются теми резонансными силами, которые сокрушают устойчивые и стабильные компании.

Любая социальная активность в компании, включая взаимодействие между сотрудниками внутри и вне организации, – это трансакция. Мы не придаем значения этим внутренним и внешним факторам. Возникает потребность в людских ресурсах – мы вводим человека в структуру, при этом практически никогда не оцениваем его трансакционное воздействие на систему в целом. А ведь если присмотреться, то количество взаимодействующих бинарных связей возрастает пропорционально числу нанятых людей. Мы заключаем контракт и не просчитываем возможные трансакционные потери. Принимаем решение – и не думаем о трансакционных затратах на его реализацию. Тем более что ввиду социального характера трансакционных издержек им трудно дать количественную оценку.

Впервые о трансакционных издержках мне пришлось задуматься в «Юнилэнде», когда я только начинал там работать в службе безопасности. Меня поражал подход к работе некоторых сотрудников моего подразделения – бывших милиционеров. Даже если нарушений не фиксировалось, их надо было «сочинить» и подать под соусом оперативной информации, полученной от какого-нибудь сексота из числа менеджеров по продажам или других сотрудников. Под придуманное событие готовились превентивные меры, вполне измеряемые материально. Это показывало нужность данного сотрудника службы безопасности. Если ничего не произойдет, значит, сработали и информация, и превентивные меры. Все молодцы. Но а уж если что-то и произойдет, то ведь предупреждали же. С любой точки зрения позиция выигрышная. Начальство восхищается сотрудником, его прозорливостью и эффективностью, а тот почивает на лаврах и продолжает паразитировать. Эти трансакционные издержки имеют эквивалент, выраженный в операционных затратах.

Были случаи, когда сами сотрудники искусственно создавали проблемы для предприятия, а потом героически их решали. А как вы оцените ситуацию, когда сотрудник А подставляет сотрудника Б в ходе выполнения важного задания только потому, что между ними вялотекущий конфликт? А как вам всякого рода интриги? Как со всем этим бороться? Как минимизировать трансакционные издержки? Что противопоставить им?

Основные источники трансакционных издержек:

 поиск и систематизация предметной информации;

 инструментальное и визуальное измерение результата;

 спецификация и защита прав интеллектуальной собственности;

 непрогнозируемые действия;

 ведение переговоров и заключение контрактов;

 поведение в среде;

 контроль.

Правило 1: перегружайте своих сотрудников. Не позволяйте им откладывать дела на потом.

Ученые доказали, что избыток функций и мероприятий уменьшает количество негативных эмоций у сотрудника. Практика же показывает: перегруженность работой и вечное нытье про «не успеваю», «много работы», «устаю» намного полезнее, чем недозагруженность. Функциональное напряжение побуждает сотрудника в свободное от работы время (например, на обеденных перерывах) больше говорить о том, какие он находит пути решения проблем, какие ноу-хау применяет и т.д., а его менее занятый коллега будет распространять сплетни и слухи, обсуждать события в соцсетях, делиться впечатлениями от интернет-покупок и пр. О каком КПД в работе может быть речь? Он еще и искушает ленью своих коллег, пробуждая зависть, закулисные обсуждения.

Правило 2: используйте аутсорсинг там, где это возможно.

Не бойтесь аутсорсинга! Все второстепенные функции можно осторожно передавать сторонним специалистам. Многие руководители не умеют делегировать полномочия внутри организации, стремятся делать все сами, боясь, что у других получится хуже. В итоге подчиненные пользуются этим: без одобрения сверху ничего не делают, а одобренное решение выполняют спустя рукава. Не получилось? Не беда. Это ведь вы порекомендовали так делать. Перекладывают ответственность на человека, принявшего решение. И при этом всегда в шоколаде. Неумение делегировать полномочия – показатель слабой подготовки управленца.

На аутсорсинг можно смело передавать IT, бухгалтерию, административно-техническое обеспечение, юридическую службу, маркетинг, охрану и не только. Что лучше – бухгалтерия, где не менее 30 сотрудников (сколько это внутренних бинарных трансакционных связей?), или организация-аутсорсер (всего один контрагент с одной бинарной связью)?

Правило 3: прибегайте к аутстаффингу как к способу оптимизировать управление отношениями внутри организации.

Когда мы в период бурного развития «Евросети» столкнулись с потребностью массового найма людей, мы впервые использовали аутстаффинг. Часть сотрудников в региональных филиалах была выведена за штат компании для оптимизации операционных затрат на управление персоналом, а также для снижения рисков, связанных с разрешением трудовых споров. При этом мы оставили за собой руководящую роль в таких вопросах, как постановка задач персоналу и контроль за его деятельностью. Также на краткосрочные проекты мы привлекали персонал у компании-партнера. Это не только давало нам возможность эффективнее регулировать взаимоотношения в коллективе, но и оперативно удовлетворять потребности в людских ресурсах и, как следствие, опережать конкурентов в освоении рынка.

Правило 4: сокращайте персонал.

Работая в сфере антикризисного менеджмента, я для себя сделал следующий вывод: какие бы процессы ни происходили в организации, сокращение 20% персонала не приведет к ухудшению ситуации, а, напротив, оздоровит ее. Высвобожденную часть фонда оплаты труда можно направить на стимулирование сотрудников, которым передаются функции уволенных. В итоге эффективность работы повышается (см. Правило № 1). Ведь со временем, хотим мы того или нет, штат сотрудников в организации постоянно растет, и никакие заслоны на пути этого не срабатывают. У функциональных менеджеров всегда найдутся аргументы в пользу приема нового сотрудника. Бывает так: возникла необходимость решить конкретную задачу, под нее берут человека. Задача со временем решается, а хороший человек вроде бы остается. Давайте дадим ему еще задание! Или порой он сам создаст себе фронт непроизводительной работы – а в последующем, чтобы обеспечивать этот фронт непроизводительной работы людьми, компания примет новых сотрудников. И так далее. Срабатывает закон Паркинсона. И все это создает дополнительные трансакционные издержки.

Правило 5: Учите сотрудников не страдать от симптомов «заболевания» компании, а выявлять и лечить причину недуга.

Как часто мы являемся свидетелями того, как бизнесом правят симптомы его «нездоровья» – проблемы компании. И организация вынуждена находиться в «симптомном» состоянии. Бег по кругу. Почему продажи не растут? И вам расскажут 1001 историю о том, почему они не растут, каждая история породит еще сотню. Все кругом виноваты: клиенты с их низкой потребительской активностью, внезапно наступившая зима, перераспределение доходов населения, низкое качество продаваемого продукта, высокая цена, лучшие позиции конкурентов… Все эти истории объединяет одно – неспособность находить и четко формулировать причины осложнений. Очень важно вовремя пресечь словесный понос и приступить к лечению. Достаточно задать всего лишь один вопрос: «Как вы думаете, а в чем причина всего этого?» и побудить подчиненных к поискам источников проблем в первую очередь внутри организации. Получив ответ на этот вопрос, спросите: «Какие ресурсы вам нужны для достижения поставленной цели?» И, наконец, вопрос третий: «Если у вас будут эти ресурсы и вы достигнете результата, что для вас это будет означать?» Мечтайте вместе со своими подчиненными – и вы добьетесь снижения трансакционных издержек в процессе взаимодействия сотрудников!

XVI

БЫТЬ ВСЕГДА НАЧЕКУ: БОРЬБА С ВОРОВСТВОМ В КОМПАНИИ

Ты здесь – хозяин, а не гость. Тащи с работы каждый гвоздь!

Поговорка

Воровство – очень важный и злободневный вопрос не только в сфере торговли, но и вообще в жизни. По оценке Международной ассоциации сертифицированных специалистов по расследованию хищений, в результате воровства организация, в какой бы стране она ни находилась, теряет, как правило, около 6% своего оборота. Представьте себе масштабы! Кроме того, воровство отравляет здоровую почву в организации.

Воруют и покупатели, и продавцы, и чиновники, и коммерсанты. В любое время года. В любую погоду. При любом освещении и влажности воздуха. Почему воруют? Если бы знали ответ на этот вопрос, наверно, давно бы уже никто не воровал. Когда поймают вора, как правило, он говорит, что воровать не хотел, случайно так получилось…

И тем не менее природу этого явления надо пытаться понять.

Воровство – не вдруг появившийся порок. И не пришедший к нам с какой-либо общественно-экономической формацией. Не на ровном же месте появилась заповедь «не укради», и не для России она была заповедана. Грех этот всемирный и практически везде имеет одни и те же социально-психологические подосновы: низкая нравственная культура, искаженное представление о морали и общечеловеческих ценностях, патологическая психологическая неудовлетворенность жизнью, желание обладать понравившейся вещью, низкие волевые качества, зависть.

Романтические мифы о благородных грабителях богатеев и толстосумов тоже распространены по всему миру. Вспомните хотя бы Робин Гуда или такие современные фильмы, как «Крестный отец», «Ва-банк», «13 друзей Оушена» и др. Все это играет не последнюю роль в формировании отряда воришек по всему миру и создает благодатную почву для их пагубных действий, оправдывает злоумышленников и превращает из преступников в героев. Одна Сонька Золотая Ручка чего стоит! Поэтому победить это зло практически невозможно, но ставить заслоны на его пути можно и нужно. Но это кропотливая каждодневная работа.

Виды воровства:

 хищение товарно-материальных ценностей;

 трата ресурсов компании в личных целях;

 кража денег из кассы;

 кража скидочных и накопительных процентов, подарочных сертификатов;

 откаты, коммерческий подкуп;

 обходные сделки, сделки помимо компании (сдача в аренду через подставную фирму в субаренду, продажа объектов);

 продажа своего товара с использованием ресурсов компании;

 использование ресурсов компании и рабочего времени в личных целях;

 кража технологий, интеллектуальной собственности;

 использование инсайдерской информации, базы клиентов;

 закупки через подставные фирмы;

 необоснованные списания в брак товара;

 обналичивание денежных средств, использование курсовых разниц;

 необеспеченное и необоснованное кредитование…

Воровству в организации способствует деловая и морально-психологическая обстановка в коллективе. Там, где товарно-денежные потоки регламентированы четко, где сделки персонифицированы, налицо низкий уровень хищений. Если созданы комфортные условия работы, сотрудники вовлечены в процесс и социально защищены, нет времени на безделье, работодатель выполняет свои обязательства, ведется профилактическая и предупредительная работа с возможными рисками хищения, то желание воровать сведено на нет, а сотрудники гордятся компанией и дорожат своей работой.

Вместе с тем надо помнить: как бы хорошо и качественно ни был подобран коллектив, в нем всегда может найтись вор. Верить людям нужно, но расслабляться нельзя!

При приеме на работу в «Евросеть» все сотрудники без исключения проходили полиграфическое исследование на предмет склонности к воровству, к употреблению наркотических средств и наличия других вредных привычек. Многие в течение года проходили повторную проверку, велась колоссальная работа внутри компании по профилактике хищений, мошенничества и воровства. Пойманные воришки неминуемо подвергались наказанию. И все равно в компании воровали. Воровали и тогда, когда была несовершенна регламентная и технологическая база, и тогда, когда мы все зарегламентировали и казалось, что мы не оставили злоумышленникам ни малейшего шанса. Хотя, надо признать, выявлять эти хищения стало проще.

Поэтому всегда создавайте условия для предотвращения воровства внутри коллектива. Предприятие должно функционировать так, чтобы не возникало опасений насчет того, что можно что-нибудь прихватить и это пройдет незамеченным. Надо поименно знать ответственных за каждую операцию и оперативно контролировать их деятельность.

А если сотрудник попался на воровстве, следуйте принципу неотвратимости наказания. Вор должен быть наказан самым суровым образом. Каждый, кто делает шаг на пути воровства, понимает, что может понести ответственность, но думает, что «авось не заметят или выкручусь». Закрывая глаза на воровство в своей компании, мы сеем эту заразу и в других организациях, куда вор, чувствующий свою безнаказанность, может впоследствии устроиться на работу. Так что все случаи воровства, мошенничества должны предаваться гласности и иметь правовые последствия для нарушителей.

Когда я заступил на должность генерального директора «Утконоса» в 2009 г., объем потерь от брака и внутреннего воровства составлял 5%. Причем на долю брака приходилось 2,5–3%, все остальное – результат воровства, поедания продуктов. В абсолютной величине общие потери составляли около 40 млн руб. в месяц!

Взялись за исследование причин. Оказалось, причина брака – несовершенная система возвратной логистики, отсюда и потери на скоропортящихся, охлажденных и замороженных продуктах. Вторая причина: брак вывозили на свалку для утилизации, и этим пользовались мошенники внутри компании. Под видом брака вывозились качественные продукты, а испорченные шли в следующий оборот. Поймали руководителя отдела выбраковки товара, завели уголовное дело, изобличили сообщников. Персонал напрягся не на шутку. Поменяли технологию выбраковки и утилизации. Теперь физическая утилизация целого продукта велась в зоне брака, а дефрагментированный товар направлялся на свалку или в подшефное подсобное хозяйство. Таким образом величина потерь от брака снизилась до 0,8–1%.

Далее проанализировали съеденный и украденный товар. Крали компактные мелочи: одноразовые станки для бритья, женские колготки, нижнее белье, сигареты, дорогостоящий алкоголь, для чего использовали самодельные грелки, вшитые в одежду. Но основные потери были от поедания товара в ночную смену. По ночам столовая не работала, можно было попить только чай или кофе из автомата. Мы немедленно запустили ночную смену в столовой, причем готовили в это время не абы что, а очень вкусные и сытные блюда. Если в дневную смену комплексный обед стоил 40 руб., то питание ночью было бесплатным. По принципу «ешь, сколько съешь». За первый же месяц нашего эксперимента объемы «внутреннего жора» сократились на 80%. Конечно, это произошло еще и благодаря профилактической работе внутренней службы контроля. Таким образом за два месяца мы вышли на уровень 1,5% от месячного оборота.

При наличии воли и желания всегда можно сократить потери от хищений внутри организации. Значительно сложнее справиться с внешними ворами – с покупателями.

В «Техносиле» как-то попался на воровстве один из работников склада – как оказалось, в прошлом вор со стажем, за что и отбывал наказание в местах лишения свободы. Уголовное дело против него не возбуждали за неимением документально подтвержденных доказательств проступка. Его уже собирались увольнять, и тут мне в голову пришла идея. Уж коль скоро он профессионал в своем деле, не использовать ли его мастерство в борьбе с внешними хищениями? Мы предложили ему поработать штатным вором. Его задача заключалась в том, чтобы под контролем сотрудника службы безопасности осуществлять под видом покупателя кражи в наших магазинах. Тем самым тестировать работу антикражной системы, бдительность продавцов, администраторов. Если он выносил товар незаметно, то получал премию, если его ловили в магазине, поощрялся бдительный сотрудник. Полгода он добросовестно выполнял свои обязанности, а потом обзавелся семьей и уехал в деревню. Легенда о нем еще долго жила в компании, заставляя сотрудников магазинов не терять бдительности.

Борьба с воровством. Факторы успеха:

 всесторонний, панорамный анализ ситуации;

 совершенствование функционирования компании; особое внимание – товарно-денежным операциям;

 инструментальный и физический учет и контроль как часть технологий, а не как репрессивный механизм. Без паранойи и подозрительности;

 полномочия и ответственность в отношении каждой сделки и функции;

 превентивные меры;

 открытость и гласность;

 создание благоприятной социально-психологической атмосферы.

 XVII

 СЕКРЕТЫ РАБОТЫ С АССОРТИМЕНТОМ

 Успех чаще всего выпадает на долю того, кто смело действует, но его редко добиваются те, кто проявляет робость и постоянно опасается последствий.

 Джавахарлал Неру

 Первые дни работы в «Техносиле» в 1999 г. прошли словно в штабе в Смольном. Суета, много бессмысленных действий. Одни создавали видимость работы, другие искренне хотели участвовать в преобразованиях, но не могли и не знали как, делали много лишней и ненужной работы. Оперативно пытались решать все вопросы сразу, оттого ни один вопрос толком не решался. Искали виноватых, разбирались, сидели до позднего вечера, показывая свою лояльность, а с утра все повторялось. Для каких-либо осознанных шагов требовался качественный анализ. При относительно неплохих продажах денег на закупку не хватало, постоянно возникающие кассовые разрывы нарушали графики выплат поставщикам, притом из месяца в месяц товарные запасы росли и замораживали операционный капитал. Надо было срочно что-то делать.

 С горем пополам, насколько позволяла нам система учета, мы собрали информацию по оборачиваемости товара – и что же нам бросилось в глаза в отчетах? Оказалось, что оборачиваемость практически по всем товарным группам была катастрофически низкой – в среднем по компании около 100–110 дней, при этом товарные кредиты не покрывали этот срок и составляли 30–45 дней. Вдобавок рынок оживал после кризиса и многие конкуренты активно столбили места и развивались. Мы тоже были нацелены на региональную экспансию и отвлекали капитал из оборота на открытие новых магазинов. Банки неохотно кредитовали бизнес, а те, которые кредитовали, взимали такие высокие проценты, что само по себе банковское кредитование на длительные сроки просто не имело смысла. Брали короткие деньги под сезонные закупки и какие-то револьверные поставки. Кассовые разрывы стали нормой и отягощали общее финансовое положение. Капитал, замороженный в товаре, особенно сильно беспокоил акционеров и топ-менеджеров. Надо было искать резервы в первую очередь внутри компании. Переломить ситуацию маркетинговым ударом посредством акций на стимулирование продаж у моих предшественников не получилось. Товар глухо стоял на своих позициях.

 Прежде чем выработать предложение и принять решение, я попытался применить клиентоориентированный подход. Надо было понять, кто наш покупатель. Кому мы продаем? Куда? За что нас ценят и почему выбор попадает на нас? Для начала мы проанализировали карту доставок товара нашим клиентам (в общей массе продаж такие клиенты составляли 75%). Отчеты показали: 70% доставок приходится на территорию в радиусе пяти километров от магазина, т.е. на клиентов, проживающих недалеко от магазина. Оставшиеся 30% – это либо случайные покупатели, либо те, кто работает по соседству и совершает покупки в обеденный перерыв или вечером после работы. С картой доставок мы соотнесли карту доходов на душу населения. В 2000-м, когда большинство реальных зарплат скрывалось, точной статистики по доходам не было, тем не менее в качестве ориентира эта карта вполне подходила.

 Оказалось, что в магазине в Кузьминках – районе с доходами на душу населения ниже среднего по Москве – были оборудованы места и полки с дорогими товарами для домашнего кинотеатра, плазменные панели занимали почти треть торгового пространства. Директора этого магазина, в котором оборачиваемость составляла 180 дней, сложившаяся ситуация устраивала. Благодаря дефициту товара в сети план по выручке выполнялся, и продав три-четыре телепанели в месяц случайному покупателю, директор мог больше не напрягаться и не продавать пылесосы, телевизоры, мелкую технику. А вот магазин на Кутузовском проспекте всегда испытывал недостаток дорогостоящей техники. Острая нехватка товара группы luxury в магазинах с высокой потребительской активностью вела к неудовлетворенному спросу и торжеству соседа-конкурента.

 Также оказалось, что рядом с одним из наших магазинов, где продавались газовые плиты, находились высотки с плитами электрическими. При этом директор магазина придумывал какие-то небылицы, объясняя, почему он не продает то, что пользовалось бы спросом у жителей окрестных домов, и ни разу сам не задался вопросом, а почему, собственно, ему распределяют газовые плиты, а не электрические. Вот так работали некоторые со своей клиентурой и не знали своего покупателя и особенности района продаж.

 В магазине в центре Москвы на Пушечной улице директор держала на маленькой площади сверхзапас крупной бытовой техники: стиральные машины, холодильники марок Miele, AEG. Рядом, утверждала она, расположены банки и офисы крупных компаний, сотрудникам которых только такой ассортимент и нужен. Но КПД магазина говорил о другом. И было очевидно, что по Пушечной улице, кроме сотрудников банков и офисов крупных компаний, ходят в основном импульсные покупатели – туристы, зеваки, приезжие. И самое время в этом магазине создать суперзапас малогабаритной техники и аксессуаров. Фототовары, видео, портативная техника, фены, чайники, коммуникаторы – словом, все, что можно без труда унести в руках. После смены ассортиментной матрицы магазина в первый же месяц выручка удвоилась, а за два месяца она выросла втрое.

 В течение месяца компания внесла поправки в систему закупки и распределения товара. Поменялась мотивация у директоров магазинов. Они стали своего рода предпринимателями, отвечающими в своем магазине за оборотный капитал и эффективность его использования, а не просто за объемы продаж и выполнение статичного плана продаж.

 А еще через месяц показатели превзошли все ожидания. Увеличение объема продаж более чем на 40% с маржей, возросшей с 24 до 29%, доказывали правильность выбранного пути. Безусловно, рост выручки и маржи был обусловлен в первую очередь эффективными продажами капиталоемкой дорогой техники и перенастройкой систем распределения товара и мотивации директоров.

 Это была грубая настройка, которая гарантированно дает 20–25% эффективности. Административное давление на систему приносит еще 15–20%. Теперь следовало заняться тонкой настройкой. Необходимо было провести ретроспективный анализ движения товара. А еще – получить результаты деятельности конкурентов за тот же период. «Как?» – спросите вы. Путей много. От подкупа сотрудников компании-конкурента и обращения к маркетинговым компаниям, собирающим информацию из различных источников, до внедрения своих людей в стан «неприятеля». Мы использовали все ресурсы, оттого могли довольно точно просчитать продажи наших конкурентов.

 В итоге мы выяснили, что в структуре продаж у конкурентов преобладали модели премиального сегмента, с высокой маржей. В наших же продажах это были модели экономичного порядка, телевизоры с диагональю 14 дюймов (хит продаж), дешевые стиралки и холодильники. Количество сделок в нашей сети было почти на 35–40% выше, чем у конкурентов, и это свидетельствовало о более высокой стоимости трансакции для нас и более низкой эффективности. Для обработки такого количества операций требовалось больше времени, больше людей и больше затрат.

 Но самым неприятным оказалось то, что такие перекосы в закупках стали возможны благодаря коррумпированности закупщиков, которые не стеснялись брать откаты от поставщиков за то, что разбирали у них все залежалые стоки, а «горячие пирожки» доставались конкурентам. Причем делалось это все под видом формирования ассортимента для нашей целевой группы, с учетом мнения фронт-офиса и т.д. А на самом деле стремились лишь обворовать компанию. Что-что, а уж это у непорядочного коммерсанта «не заржавеет».

 Итак, к концу третьего месяца с начала реформ выручка увеличилась почти на 50%, маржа составила 29% против 24%, оборачиваемость сократилась до 80 дней. Следующие шаги были направлены на качественное улучшение ассортимента, очистку от залежей, управление оборачиваемостью и ввод новых высокомаржинальных позиций. В работе с розницей сделали упор на развитие управленческих компетенций у руководителей и обучение продавцов искусству продаж. Помимо всего этого была разработана новая система мотивации: теперь за продажу того или иного товара продавец получал определенные проценты.

 Те несколько месяцев в «Техносиле» научили меня тому, что правильная тактика работы с ассортиментом сразу может повысить не менее чем на четверть эффективность компании в обороте и в марже. Мой дальнейший опыт показал, что это касается всех продуктовых рынков.

 В конце 2002-го – начале 2003-го я активно как вольный эксперт-консультант принимал участие в выводе на российский рынок нидерландской сети супермаркетов Spar. Кто считает, что работа по франчайзингу не требует никаких интеллектуальных затрат, тот глубоко ошибается. Ведь как размышляют многие: вот купила компания франшизу, а вместе с ней и технологию, работай по этой технологии, и все будет в шоколаде. В случае со Spar произошло далеко не так. Дмитрий Маслов первым в России купил на свою компанию лицензию этого ретейлера. С большим трудом он построил первый магазин площадью 5000 м на Варшавском шоссе. Владелец торговой марки продал ему только вывеску и больше ничего. Систему учета, закупочную политику, управление продажами и все-все остальное создавали из ничего. Оттого-то проект стартовал не так, как того ожидали российские владельцы франшизы. И вот в этих условиях открываются еще два магазина. Один в Марьине, второй в Митине. Ассортиментная матрица согласно рекомендациям западных специалистов в обоих случаях одинакова – для унификации системы управления товарным запасом. Торгуем месяц, второй, третий и ломаем голову над тем, почему наша производительность с квадратного метра ниже, чем у наших прямых конкурентов. Анализируем. Оказалось следующее. Район в Марьине беднее по доходам на душу населения, чем в Митине. Люди с невысокими доходами отдают предпочтение более калорийным продуктам и овощам. Это шпиг, вареные колбасы, рыбные консервы, бакалея и сладости, дешевое пиво, водка, овощи. А жители Митина больше покупает сыры, вина, фрукты, сырокопченые и сыровяленые мясные изделия. Когда мы поменяли ассортимент, результат не заставил себя ждать. В Митине объемы продаж сразу же выросли на 45% по сравнению с предыдущим месяцем, в Марьине – на 30%.

XVIII

ПОЕЗДКИ ПО ФИЛИАЛАМ. ПУТЕВЫЕ ЗАМЕТКИ

Путешествия и перемена мест придают новую живость уму.

Сенека

Я считаю, что действенно управлять федеральной сетью магазинов или филиальной сетью, физически находясь только в центральном офисе, невозможно. Со мной не все согласны, дескать, ездить по регионам и весям – удел руководителей компаний с ручным управлением. Мол, большой руководитель, разъезжая по регионам, впустую тратит время, тем паче что сейчас информацию можно получать удаленно в режиме реального времени. Я пытаюсь не спорить, так как для себя я давно решил, что если не посещать своих магазинов, филиалов, складов, где бы те ни находились, то и эффективно управлять не получится. На месте, в общении с продавцами и покупателями можно порой получить больше информации, нежели из аналитических отчетов и исследований, и познать региональную ментальность всеми органами чувств. В таких поездках рождается много интересных идей и решений. Вот несколько из тысяч моих путевых историй.

Зачем козе наушник?

Это было в Одессе. Решил поприкалываться, все-таки город юмористов. На вопрос продавца, не нужна ли мне помощь в выборе товара, я ответил, что меня интересуют плееры с двумя выходами для стереонаушников. Продавец говорит, что таких нет. Ну что ж, можно уходить, раз нужный товар отсутствует. Но тут в наш диалог вмешивается другой продавец, более опытный.

– Извините, – с милой улыбкой девушка обращается ко мне, – а как вы хотели использовать плеер с двумя выходами для стереонаушников?

Назад к карточке книги "Порвать всех: Как построить большой бизнес в России"