Текст книги "Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 150 миллиардов"

Глава 4. Покупка обыкновенных акций: девять конкретных примеров

С годами покупка Баффетом обыкновенных акций стала неотъемлемой частью развития компании Berkshire. За каждой инвестицией стоит уникальная история. Покупка The Washington Post Company в 1973 году сильно отличалась от покупки GEICO в 1980 году. И безусловно, инвестиции Баффета в размере пятисот миллионов долларов в Capital Cities, которые, в свою очередь, помогли Тому Мерфи купить American Broadcasting Company, были непохожи на его миллиардные инвестиции в Coca-Cola Company. Каждая из этих покупок акций отличалась от инвестиций, которые Баффет сделал годы спустя в Wells Fargo, General Dynamics, American Express, IBM и Heinz. Однако для тех из нас, кто надеется полностью понять ход мыслей Баффета, все эти покупки обыкновенных акций имеют одну очень важную черту: они позволяют понаблюдать за его принципами ведения бизнеса и подходом к управлению, финансам и рынку в действии.

За исключением Capital Cities, все эти компании остались в собственности Berkshire и продолжают процветать. Лишь Washington Post Company и General Dynamics не входят в список компаний, крупнейшим держателем обыкновенных акций которых считается Berkshire.

В этой главе мы рассмотрим каждую покупку в историческом контексте, что позволит нам лучше понять, как мыслит Баффет, оценивая компанию, отрасль ее деятельности и ситуацию на фондовом рынке, когда принимает решение инвестировать.

The Washington Post Company

В 1931 году «Вашингтон пост» входила в пятерку ежедневных столичных газет, конкурировавших за внимание читателей. Два года спустя «Пост», у которой не хватало средств даже на оплату газетной бумаги, объявили банкротом. Летом того же года компанию продали с аукциона, чтобы погасить долги перед кредиторами. Юджин Мейер, финансист-миллионер, купил «Вашингтон пост» за 825 тысяч долларов. Последующие двадцать лет он потратил на развитие газеты, пока она не стала приносить прибыль. Далее управление газетой перешло к Филиппу Грэму, блестящему юристу с гарвардским образованием, который женился на дочери Мейера Кэтрин. В 1954 году Филипп Грэм убедил Юджина Мейера приобрести конкурирующую газету «Таймс геральд». Позже, перед своим трагическим самоубийством в 1963 году, Грэм приобрел журнал «Ньюсуик» и два телевизионных канала. Именно Филу Грэму приписывают заслугу превращения «Вашингтон пост» из простой газеты в медиакоммуникационную компанию.

После смерти Грэма контроль над компанией The Washington Post перешел к Кэтрин Грэм. Хотя у нее не было опыта управления крупной корпорацией, она быстро проявила себя в решении сложных деловых вопросов. Во многом успех Кэтрин Грэм можно объяснить ее искренней любовью к семейному делу. Наблюдая, сколько сил отец и муж вложили в развитие компании, она поняла, что для достижения успеха их бизнесу нужен человек, умеющий принимать решения, а не латать дыры в бюджете. «Я быстро сообразила, что ситуация не стоит на месте, – позже признавалась она. – И пора что-то решать»[85]85
  Rowland M. Mastermind of a Media Empire // Working Women, November 11, 1989, 115.


[Закрыть]. Вот так она предприняла два решительных шага, которые оказали заметное влияние на газету: наняла Бена Бредли на должность главного редактора, а затем пригласила Уоррена Баффета стать директором компании. Бредли побудил Кэтрин Грэм опубликовать документы Пентагона и продолжить расследование Уотергейтского дела, что принесло газете «Вашингтон пост» множество журналистских наград. Баффет же научил Кэтрин Грэм вести успешный бизнес.

Баффет познакомился с Кэтрин Грэм в 1971 году. В то время он владел акциями The New Yorker. Услышав, что журнал планируют выставить на продажу, он спросил Кэтрин Грэм, не заинтересуется ли «Вашингтон пост» его покупкой. Хотя сделка так и не состоялась, издательство «Пост» произвело на Баффета большое впечатление.

Примерно в то же время финансовая структура The Washington Post претерпела серьезные изменения. По условиям траста, созданного Юджином и Агнес Мейер, Кэтрин и Филиппу Грэмам принадлежали все акции с правом голоса. После смерти мужа Кэтрин унаследовала контроль над компанией. За долгие годы Юджин Мейер подарил тысячи частных акций нескольким сотням сотрудников в знак благодарности за их лояльность и верную службу. Он также финансировал план компании по распределению прибыли за счет частных акций. По мере развития бизнеса стоимость «Вашингтон пост» взлетела с 50 долларов за акцию в 1950-х годах до 1154 долларов в 1971 году. План распределения прибыли и личные активы сотрудников требовали от компании поддерживать рыночную стоимость акций, что, как оказалось, привело к непродуктивному использованию денежных средств. Кроме того, семья Грэм – Мейер столкнулась с высокими налогами на наследство.

В 1971 году Кэтрин Грэм решила сделать газету «Вашингтон пост» открытой акционерной компанией, тем самым сняв с себя бремя поддержания рыночной стоимости акций и позволив наследникам семьи более прибыльно распоряжаться своим имуществом. Акции The Washington Post Company были разделены на два класса. По обыкновенным акциям класса А избиралось большинство членов совета директоров, а по акциям класса В – меньшинство. Кэтрин Грэм владела 50% акций класса А, что позволяло ей иметь основной контроль над компанией. В июне 1971 года компания The Washington Post выпустила в обращение 1,354 миллиона акций класса В. Примечательно, что два дня спустя, несмотря на угрозы правительства, Кэтрин Грэм дала Бену Бредли разрешение на публикацию документов Пентагона. В 1972 году цена акций как класса А, так и класса В неуклонно росла – с 24,75 доллара в январе до 38 долларов в декабре.

Однако настроение на Уолл-стрит становилось все более мрачным. В начале 1973 года промышленный индекс Доу – Джонса стал снижаться. К весне он упал более чем на 100 пунктов до 921. Цена акций The Washington Post Company также снижалась, к маю она достигла 23 долларов. Брокеры с Уолл-стрит активно обсуждали IBM – курс акций снизился более чем на 69 пунктов, преодолев двухсотдневный средний уровень. Поговаривали, что это станет плохим предзнаменованием для остального рынка. В том же месяце цена на золото преодолела отметку в 100 долларов за унцию, Федеральная резервная система повысила ставку дисконтирования до 6%, а индекс Доу – Джонса снизился на восемнадцать пунктов, что стало самым большим падением за последние три года. К июню ставку дисконтирования снова повысили, и индекс Доу – Джонса еще больше снизился, преодолев отметку в 900 пунктов.

Все это время Баффет потихоньку скупал акции The Washington Post. К июню он приобрел 467 150 акций по средней цене 22,75 доллара, что в общей сумме составило 10,628 миллиона долларов.

Поначалу Кэтрин Грэм встревожилась. Мысль о том, что кто-то за пределами семьи владеет таким количеством акций компании, пусть и без права голоса, вызывала у нее беспокойство. Баффет заверил миссис Грэм, что покупка совершена исключительно в инвестиционных целях. Чтобы успокоить ее, он предложил предоставить Дону Грэму, сыну Кэтрин, право голоса по акциям Berkshire. Его предложение решило проблему. В ответ Кэтрин Грэм в 1974 году пригласила Баффета войти в совет директоров и вскоре назначила его председателем финансового комитета.

Роль Баффета в развитии The Washington Post широко известна. Он помогал Кэтрин Грэм выстоять во время профсоюзных забастовок в 1970-х годах, а также обучал Дона Грэма ведению бизнеса, объясняя ему роль и ответственность руководителей перед владельцами акций. Дон, в свою очередь, оказался прилежным учеником и внимательно слушал наставника. Годы спустя в своем письме к акционерам Дон Грэм пообещал «продолжать управлять компанией на благо акционеров, особенно долгосрочных, чьи перспективы выходят далеко за рамки квартальных или даже годовых результатов. Мы не будем измерять наш успех размером годовых доходов или количеством подконтрольных компаний». Грэм поклялся всегда «строго контролировать расходы» и «разумно использовать денежные средства»[86]86
  The Washington Post Company Annual Report, 1991, 2.


[Закрыть].

Принцип: просто и понятно

Дед Баффета когда-то был владельцем и редактором еженедельной газеты The Cuming County Democrat в Вест-Пойнте, штат Небраска. Бабушка помогала в издании, а также набирала текст в семейной типографии. Его отец во время учебы в Университете Небраски редактировал газету The Daily Nebraskan. Сам Баффет когда-то работал менеджером по распространению журнала «Линкольн». Часто говорят, что если бы Баффет не занялся инвестированием в бизнес, то наверняка увлекся бы журналистикой.

В 1969 году Баффет купил свою первую крупную газету «Омаха сан», а также несколько еженедельников. Хотя он уважал высококачественную журналистику, Баффет всегда думал о газетах в первую очередь как о бизнесе. Он считал, что владельцы газеты прежде всего должны получать прибыль, а не известность. Владение «Омаха сан» научило его ведению газетного бизнеса. Уже имея четырехлетний опыт практического управления газетой, он купил свою первую долю акций в The Washington Post Company.

Принцип: стабильная история существования

Баффет рассказывал акционерам Berkshire, что его первое финансовое сотрудничество с компанией The Washington Post состоялось в тринадцать лет. Он разносил по домам газеты «Вашингтон пост» и «Таймс геральд», когда его отец служил в Конгрессе. Баффет любит напоминать, что объединил две газеты в своей сумке задолго до того, как Фил Грэм купил «Таймс геральд».

Само собой, Баффет знал давнюю историю существования газеты и считал журнал «Ньюсуик» понятным бизнесом. Отдел вещания The Washington Post Company долгие годы показывал блестящие результаты, и Баффет быстро понял ценность телевизионных каналов компании. Личное знакомство Баффета с компанией и ее успешная история существования привели его к убеждению, что здесь можно ожидать последовательного и надежного развития бизнеса.

Принцип: благоприятные долгосрочные перспективы

«Экономика крупнейшей газеты, – писал Баффет в 1984 году, – превосходна, она одна из лучших в мире»[87]87
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1992, 5.


[Закрыть]. Обратите внимание, что Баффет сказал это почти тридцать лет назад, за целое десятилетие до того, как общество познакомилось с интернетом.

В начале 1980-х годов в Соединенных Штатах насчитывалось 1700 газет, и примерно 1600 из них работали без какой-либо прямой конкуренции. Баффет указывал, что владельцам газет нравится верить, будто исключительная прибыль, которую они получают каждый год, – результат журналистского мастерства их сотрудников. На самом же деле даже третьесортная газета может приносить достаточную прибыль, если она единственная в городе. Конечно, качественные статьи обеспечат более высокий уровень распространения издания, но даже посредственную газету, как объясняет он, будут покупать ради раздела объявлений. Этот раздел интересен каждому предприятию в городе, каждому продавцу жилья и каждому частному лицу, желающему донести информацию до других. Как и канадский медиапредприниматель Лорд Томсон, Баффет считал, что владеть газетой – все равно что получать роялти от каждого предприятия в городе, которое хочет размещать рекламу.

Помимо франчайзинга, газеты обладают ценным экономическим гудвиллом. Как отмечает Баффет, газеты не нуждаются в собственном капитале, поэтому могут легко превращать продажи в прибыль. Даже когда газета устанавливает дорогостоящие печатные станки с компьютерным управлением и электронные системы отдела новостей, они быстро окупаются за счет более низких фиксированных затрат на доставку. В 1970-е и 1980-е годы газетам также удавалось относительно легко повышать цены, обеспечивая тем самым доходность вложенного капитала выше среднего и снижая пагубные последствия инфляции.

Принцип: определение стоимости

В 1973 году общая рыночная стоимость The Washington Post Company составляла 80 миллионов долларов. Однако Баффет утверждает, что «большинство аналитиков ценных бумаг, медиаброкеров и руководителей СМИ оценили бы внутреннюю стоимость WPC в 400–500 миллионов долларов»[88]88
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1985, 19.


[Закрыть]. Как Баффет пришел к такой оценке? Давайте разберем цифры, используя его рассуждения.

Начнем с расчета прибыли владельца за год: чистая прибыль (13,3 миллиона долларов) плюс износ и амортизация (3,7 миллиона долларов) минус капитальные затраты (6,6 миллиона долларов) дают доход владельца за 1973 год в размере 10,4 миллиона долларов. Если мы разделим эти доходы на доходность долгосрочных государственных облигаций США (6,81%), то стоимость The Washington Post Company достигнет 150 миллионов долларов, что почти вдвое превышает рыночную стоимость компании, но значительно ниже оценки Баффета.

По словам Баффета, со временем капитальные затраты газеты сравняются с амортизационными отчислениями, и, следовательно, чистый доход должен быть примерно равен доходу владельца. Зная это, мы можем просто разделить чистый доход на безрисковую ставку и получить оценку в 196 миллионов долларов.

Если мы остановимся на этом, то предположим, что рост доходов владельцев будет равен росту инфляции. Но мы знаем, что газеты обладают необычной ценовой властью: поскольку большинство из них – монополисты в своем сообществе, они могут повышать цены темпами, превышающими инфляцию. Если мы сделаем последнее предположение – «Вашингтон пост» может повысить реальные цены на 3%, – то стоимость компании приблизится к 350 миллионам долларов. Баффет также знал, что 10%-я рентабельность компании до вычета налогов была ниже ее средней исторической рентабельности в 15% и Кэтрин Грэм полна решимости добиться того, чтобы «Пост» снова достигла былых показателей. Если бы маржа до вычета налогов увеличилась до 15%, текущая стоимость компании возросла бы на 135 миллионов долларов, в результате чего общая внутренняя стоимость составила бы 485 миллионов долларов.

Принцип: покупка по привлекательной цене

Даже самый консервативный расчет стоимости компании показывает, что Баффет купил The Washington Post Company минимум за половину ее внутренней стоимости. Сам он утверждает, что приобрел компанию менее чем за четверть ее стоимости. В любом случае он явно совершил сделку со значительной скидкой по сравнению с текущей стоимостью. Баффет подтвердил предположение Бена Грэма о том, что покупка со скидкой создает маржу безопасности.

Принцип: рентабельность собственного капитала

Когда Баффет приобрел акции The Washington Post, рентабельность собственного капитала составляла 15,7%. Это был средний показатель для большинства газет, который лишь ненамного превышал показатель индекса S&P 500. Но за пять лет рентабельность собственного капитала компании удвоилась. К тому времени она в два раза превышала показатель S&P 500 и была на 50% выше, чем у среднестатистической газеты. В последующее десятилетие «Пост» сохраняла превосходство, достигнув в 1988 году рентабельности собственного капитала в 36%.

Эти показатели доходности выше среднего уровня еще более впечатляют, если учесть, что со временем компания целенаправленно сокращала размер долга. В 1973 году соотношение долгосрочного долга к собственному капиталу составляло 37%, что является вторым по величине показателем среди газетных издательств. Удивительно, но к 1978 году Кэтрин Грэм сократила долг компании на 70%. В 1983 году отношение долгосрочного долга к собственному капиталу составляло 2,7%, что в десять раз меньше, чем в среднем для газетных издательств, однако рентабельность собственного капитала The Washington Post Company была на 10% выше, чем у этих компаний. В 1986 году, после инвестирования в системы сотовой связи и покупки 53 кабельных систем Capital Cities, долг компании достиг нехарактерно высокого уровня в 336 миллионов долларов. В течение года он сократился до 155 миллионов долларов. К 1992 году долгосрочный долг компании составлял 51 миллион долларов, а отношение долгосрочного долга к собственному капиталу вышло на показатель в 5,5% по сравнению со средним показателем по отрасли в 42,7%.

Принцип: норма прибыли

Спустя полгода после того, как The Washington Post Company стала открытой акционерной компанией, Кэтрин Грэм встретилась с аналитиками ценных бумаг с Уолл-стрит. В качестве первоочередной задачи компании она назвала максимальное увеличение прибыли от текущей деятельности. Доходы телевизионных каналов и журнала «Ньюсуик» продолжали расти, но прибыльность газеты постепенно снижалась. По словам миссис Грэм, во многом причиной стали высокие производственные издержки, а именно заработная плата. После того как «Пост» приобрела «Таймс геральд», прибыль резко возросла. Каждый раз, когда профсоюзы устраивали забастовки (1949, 1958, 1966, 1968, 1969), руководство предпочитало удовлетворить их требования, нежели рисковать закрытием газеты. В то время в Вашингтоне, округ Колумбия, по-прежнему выходило три газеты. На протяжении 1950-х и 1960-х годов рост расходов на заработную плату снижал прибыль. Миссис Грэм сказала аналитикам, что эту проблему нужно решить.

Когда в 1970-х годах истек срок действия профсоюзных контрактов, миссис Грэм наняла специалистов по переговорам, которые заняли жесткую позицию по отношению к профсоюзам. В 1974 году компания подавила забастовку газетной гильдии, и после длительных переговоров печатники заключили новый контракт. Твердая позиция миссис Грэм проявилась и во время забастовки газетчиков в 1975 году. Забастовка была непримиримой и ожесточенной. Членам профсоюза перестали сочувствовать, когда они разгромили печатный цех. Руководство встало за станки, а члены гильдии и профсоюза печатников вышли на пикеты. Через четыре месяца миссис Грэм объявила, что газета нанимает журналистов, не входящих в профсоюз. Компания победила.

В начале 1970-х годов финансовая пресса писала: «Лучшее, что можно сказать о деятельности The Washington Post Company, – она получила тройку с минусом по прибыльности»[89]89
  Roberts C. M. The Washington Post: The First 100 Years. Boston: Houghton Mifflin, 1977. P. 449.


[Закрыть]. Маржа до вычета налогов в 1973 году составила 10,8%, что значительно ниже 15%-й прибыли, которую компания получала в 1960-х годах. После успешного пересмотра контрактов с профсоюзами состояние «Пост» улучшилось. К 1988 году маржа до вычета налогов достигла уровня в 31,8%, что выгодно отличалось от среднего показателя по газетной группе (16,9%) и по S&P 500 (8,6%).

Принцип: разумность

Газета «Вашингтон пост» обеспечивала владельцам значительный поток прибыли. Поскольку она приносила больше денежных средств, чем могла реинвестировать в основной бизнес, перед руководством стояло два варианта дальнейших действий: вернуть деньги акционерам и/или выгодно инвестировать их в новые возможности. Баффет предпочитает, чтобы компании возвращали избыточную прибыль акционерам. Когда Кэтрин Грэм была президентом The Washington Post Company, газета первой в своей отрасли осуществила массовый выкуп акций. В период с 1975 по 1991 год компания выкупила невероятное количество своих акций – 43% – по средней цене 60 долларов за акцию.

Компания также может вернуть деньги акционерам, увеличив размер дивидендов. В 1990 году, обладая значительными денежными резервами, совет директоров The Washington Post Company проголосовал за увеличение ежегодных дивидендов акционерам с 1,84 до 4 долларов, что в процентном отношении составило 117%.

В начале 1990-х годов Баффет пришел к выводу, что газеты останутся бизнесом, приносящим доход выше среднего по сравнению с американской промышленностью в целом. Но им суждено было стать менее ценными, чем предсказывал он или любой другой медиааналитик, главным образом потому, что газеты утратили гибкость в ценообразовании. В предыдущие годы, когда рост экономики замедлялся, а рекламодатели сокращали расходы, газеты могли поддерживать прибыльность, повышая тарифы на размещение рекламы. Сегодня газеты перестали быть монополистами. Рекламодатели нашли более дешевые способы привлечения клиентов. Кабельное телевидение, прямая почтовая рассылка, газетные вкладыши и, главное, широкое использование интернета – все это отняло у газет рекламные доходы.

К 1991 году Баффет был убежден, что колебания прибыльности представляют собой как долговременное постоянное, так и кратковременное циклическое изменение. «Дело в том, – признавался он, – что газетная, телевизионная и журнальная собственность по своему экономическому поведению стала больше походить на бизнес, чем на франшизу»[90]90
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1991, 8.


[Закрыть]. Циклические изменения вредят краткосрочной прибыли, но не снижают внутреннюю стоимость компании. Постоянные изменения снижают прибыль, а также внутреннюю стоимость. Однако, по словам Баффета, изменение внутренней стоимости The Washington Post Company было умеренным по сравнению с другими медиакомпаниями. Он называл две причины. Прежде всего долгосрочная задолженность «Пост» в размере 50 миллионов долларов была с лихвой компенсирована ее наличными активами в размере 400 миллионов долларов. «Вашингтон пост» – единственная газета, чьи акции выпущены на фондовый рынок, и при этом она практически не имеет долгов. «В результате, – сказал Баффет, – снижение стоимости активов не было усилено привлечением заемных средств»[91]91
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1991. Р. 9.


[Закрыть].

Принцип: правило одного доллара

Цель Баффета – отобрать компании, в которых на каждый доллар нераспределенной прибыли приходится как минимум один доллар рыночной стоимости. Этот тест позволяет быстро выявить компании, руководители которых со временем смогли оптимально инвестировать капитал. Если нераспределенная прибыль инвестируется в компанию и приносит доход выше среднего уровня, доказательством служит пропорционально больший рост рыночной стоимости компании.

С 1973 по 1992 год The Washington Post Company заработала для своих владельцев 1,755 миллиарда долларов. Из этих доходов компания выплатила акционерам 299 миллионов долларов и удержала 1,456 миллиарда долларов для реинвестирования. В 1973 году общая рыночная стоимость The Washington Post Company составляла 80 миллионов долларов. К 1992 году она выросла до 2,630 миллиарда долларов. За эти двадцать лет на каждый доллар, удерживаемый компанией, ее рыночная стоимость для акционеров составляла 1,81 доллара.

Тем не менее есть еще один способ оценить успех The Washington Post Company под руководством Кэтрин Грэм. В своей очень содержательной книге «Бунтари: биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха» Уильям Торндайк показывает, насколько хорошо на самом деле работают как эта компания, так и ее генеральный директор. «С момента первичного размещения акций компании в 1971 году и до ухода [Кэтрин Грэм] с поста председателя правления в 1993 году совокупная годовая доходность акционеров составила замечательные 22,3%, превзойдя как S&P (7,4%), так и конкурентов (12,4%). К моменту выхода Кэтрин на пенсию каждый доллар, вложенный в первичное размещение акций, принес доходность в 89 долларов, по сравнению с 5 долларами S&P и 14 долларами конкурентов. Кэтрин Грэм превзошла показатели S&P в восемнадцать раз, а ее конкурентов – более чем в шесть раз. За двадцать два года она с большим отрывом стала просто лучшим руководителем газеты в стране»[92]92
  Thorndike Jr. W. The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success. Boston: Harvard Business Review Press, 2012. Р. 9.110.


[Закрыть].

Корпорация GEICO

The Government Employees Insurance Company (GEICO) была основана в 1936 году страховым бухгалтером по имени Лео Гудвин[93]93
  Loomis C. An Accident Report on GEICO // Fortune, June 1976, 120.


[Закрыть]. Он задумал создать компанию, которая страховала бы только водителей с безаварийным стажем вождения и продавала бы эту страховку напрямую по почте. Гудвин обнаружил, что государственные служащие попадают в аварии реже, чем обычные граждане. Он также понимал, что, продавая страховку водителю напрямую, компания избавится от расходов на оплату труда агентов, что обычно составляло от 10 до 25% каждого доллара страховых взносов. Гудвин полагал, что рецепт успеха кроется в том, чтобы отбирать осторожных водителей и экономить на оформлении страховых полисов.

В партнеры он пригласил банкира из города Форт-Уэрт, расположенного в штате Техас, по имени Кливз Реа. Гудвин вложил 25 тысяч долларов и владел 25% акций. Реа инвестировал 75 тысяч долларов в обмен на долю в 75%. В 1948 году компания переехала из Техаса в Вашингтон, округ Колумбия. В том же году семья Реа решила продать свою долю в компании, и для этого Реа привлек Лоримера Дэвидсона, продавца облигаций из Балтимора. В свою очередь, Дэвидсон попросил юриста из Вашингтона Дэвида Кригера помочь ему найти покупателей, а Кригер обратился в корпорацию Graham-Newman. Бен Грэм решил купить половину акций Реа за 720 тысяч долларов, другую половину приобрели партнеры Кригера и Дэвидсона из Балтимора. Комиссия по ценным бумагам и биржам вынудила компанию Graham-Newman, поскольку это был инвестиционный фонд, ограничить свои владения в GEICO 10% акций компании, поэтому Грэму пришлось распределить акции GEICO между партнерами фонда. Годы спустя, когда GEICO стала компанией с оборотом в миллиард долларов, акции Грэма стоили миллионы.

Лоример Дэвидсон по приглашению Гудвина присоединился к руководству GEICO. В 1958 году он стал председателем правления и руководил компанией до 1970 года. За это время совет директоров расширил перечень должностей, подходящих для автострахования в GEICO, включив в него профессиональных, управленческих, технических и административных работников. Страховой рынок GEICO теперь охватывал 50% всех автовладельцев по сравнению с прежними 15%. Новая стратегия принесла успех. Прибыль от андеррайтинга резко возросла, потому что водители из расширенной группы оказались такими же осторожными, как и государственные служащие.

Это были золотые годы для компании. В период с 1960 по 1970 год представители страхового регулирования восхищались успехом GEICO, а акционеры увидели, как взлетела цена их акций. Соотношение суммы премий к прибыли компании превысило 5: 1. Этот коэффициент измеряет риск, который принимает на себя компания (начисленные страховые взносы), по сравнению с профицитом ее страхователей (капитал, который используется для выплаты страховых возмещений). Поскольку представителей страхового регулирования настолько впечатлил успех GEICO, компании разрешили превысить среднеотраслевой коэффициент.

К концу 1960-х годов положение дел в GEICO начало ухудшаться. В 1969 году компания сообщила, что недооценила свои резервы на этот год на 10 миллионов долларов. Вместо того чтобы заработать 2,5 миллиона долларов, компания фактически получила убыток. В следующем году произвели корректировку прибыли, но компания снова недооценила резервы – на этот раз на 25 миллионов долларов, – так что вместо прибыли от андеррайтинга в 1970 году она получила катастрофические убытки.

Доходы, которые страховая компания получает от держателей полисов, называются заработанными премиями. За счет этих премий компания обещает обеспечить страхование водителя автомобиля в течение года. Расходы страховой компании включают в себя выплаты при наступлении страхового случая и административные расходы по урегулированию претензий. Эти общие расходы должны отражать не только платежи, произведенные в течение года, но и предполагаемые суммы требований, которые еще предстоит выплатить. Предполагаемые суммы, в свою очередь, делятся на две категории: страховые возмещения и траты, которые компания рассчитывает выплатить в течение года, а также резервы на корректировку, отложенные для покрытия недооцененных резервов предыдущих лет. Из-за судебных разбирательств некоторые страховые случаи рассматриваются годами и часто требуют значительных выплат на юридические и медицинские расходы. Проблема, с которой столкнулась GEICO, заключалась не только в оформлении страховых полисов, которые могли привести к возникновению убытков от андеррайтинга, но и в неправильной оценке резервов предыдущих лет.

В 1970 году Дэвидсон ушел на пенсию, и его сменил юрист из Вашингтона Дэвид Кригер. Руководство компанией перешло к Норману Гиддену, который занимал посты президента и главного исполнительного директора. Дальнейшие события наводят на мысль, что GEICO пыталась преодолеть неразбериху в оценке резервов, созданную в 1969 и 1970 годах. В период с 1970 по 1974 год количество новых автомобильных полисов росло на 11% в год по сравнению со средним показателем в 7% в период с 1965 по 1970 год. Кроме того, в 1972 году компания приступила к реализации дорогостоящей и амбициозной программы децентрализации, которая потребовала значительных инвестиций в недвижимость, компьютерное оборудование и персонал.

К 1973 году компания, столкнувшись с жесткой конкуренцией, снизила требования к держателям полисов, чтобы увеличить долю присутствия на рынке. Теперь полисы GEICO впервые могли оформить рабочие и водители моложе 21 года – две группы с неоднозначным страховым риском. Оба этих стратегических изменения – план расширения корпорации и план страхования большего числа автомобилистов – произошли одновременно с отменой в 1973 году контроля над ценами в стране. Вскоре расходы на ремонт автомобилей и медицинское обслуживание резко возросли.

Убытки GEICO от андеррайтинга начали проявляться в четвертом квартале 1974 года. Впервые за 28 лет компания сообщила о годовых убытках от андеррайтинга в размере 6 миллионов долларов. Удивительно, но соотношение суммы премий к прибыли в том году составило 5: 1. Тем не менее компания продолжала стремиться к росту, но ко второму кварталу 1975 года GEICO сообщила о новых убытках и объявила, что прекращает выплату дивидендов в размере 0,8 доллара.

Гидден обратился к консалтинговой фирме Milliman & Robertson с просьбой дать рекомендации по предотвращению разорения компании GEICO. Результаты исследования не радовали. По словам консультантов, компания испытывала нехватку средств на сумму от 35 до 70 миллионов долларов и для сохранения жизнеспособности ей требовалось вливание капитала. Совет директоров согласился с выводами консультантов и объявил об этом акционерам компании. Кроме того, совет директоров прогнозировал, что убытки от андеррайтинга в 1975 году составят ошеломляющие 140 миллионов долларов (фактический результат – 126 миллионов долларов). Акционеры и представители страхового регулирования были ошеломлены.

В 1972 году курс акций GEICO достиг цены в 61 доллар. К 1973 году он упал вдвое, а в 1974 году снизился еще больше – до 10 долларов. В 1975 году, когда совет директоров объявил о прогнозируемых убытках, стоимость акций упала до 7 долларов. Некоторые акционеры, обвинив компанию в мошенничестве, подали коллективные иски. Руководители GEICO винили в бедах компании инфляцию и чудовищные судебные и медицинские издержки. Но с этими трудностями столкнулись все страховщики. Проблема GEICO заключалась в том, что компания отошла от своей успешной традиции страховать только осторожных водителей. Более того, она больше не отслеживала корпоративные расходы. Поскольку компания расширила список застрахованных водителей, ее первоначальных предположений об убытках оказалось явно недостаточно для покрытия новых и участившихся страховых случаев. Недооценивая страховые убытки, она одновременно увеличивала постоянные расходы.