Текст книги "Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 150 миллиардов"

Глава 3. Покупка компании: двенадцать неизменных принципов

По словам Уоррена Баффета, нет принципиальной разницы между прямой покупкой компании и покупкой части этой компании в виде акций. Из двух вариантов он всегда предпочитает первый, поскольку прямое владение позволяет ему влиять на самый важный момент в бизнесе: распределение капитала. Покупка же обыкновенных акций имеет один большой недостаток: отсутствие полного контроля над предприятием. Однако это компенсируется, как объясняет Баффет, двумя явными преимуществами. Во-первых, рынок ценных бумаг – значительно более обширная площадка для выбора компаний. Во-вторых, фондовый рынок предоставляет больше возможностей для заключения выгодных сделок. В обоих случаях Баффет неизменно придерживается одной и той же стратегии. Он ищет компании, чья сфера деятельности ему понятна, а долгосрочные перспективы благоприятны, с честным и компетентным руководством и, что немаловажно, продающиеся по привлекательным ценам.

«Инвестируя, – говорит он, – мы рассматриваем себя как бизнес-аналитиков, а не как рыночных, макроэкономических и даже не как аналитиков по ценным бумагам»[52]52
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1987, 14.


[Закрыть]. Это означает, что Баффет действует прежде всего с точки зрения бизнесмена. Он рассматривает компанию в целом, изучая все количественные и качественные аспекты управления, ее финансовое положение и цену покупки.

Если вернуться во времени и проанализировать все покупки Баффета в поисках общих черт, то можно выделить набор основных принципов, определяющих его решения. Дальнейший анализ показывает, что эти принципы естественным образом делятся на четыре категории:

1. Принципы ведения бизнеса – три основные характеристики самой компании.

2. Принципы управления – три важных качества высшего руководства.

3. Финансовые принципы – четыре важнейших финансовых аспекта деятельности компании.

4. Принципы рынка – два взаимосвязанных критерия определения цены покупки.

Не все приобретения Баффета полностью соответствуют двенадцати пунктам, но в совокупности эти принципы составляют основу его подхода к инвестированию в акционерный капитал.

На их же основе Баффет управляет компанией Berkshire Hathaway. Качества, которые он ищет в потенциальной покупке, он ожидает увидеть в собственном офисе, каждый день переступая его порог.

Принципы ведения бизнеса

Для Баффета акции – понятие абстрактное[53]53
  Lenzner R. Warren Buffett’s Idea of Heaven: “I Don’t Have to Work with People I Don’t Like” // Forbes, October 18, 1993.


[Закрыть]. Он не мыслит в терминах рыночных теорий, макроэкономических концепций или отраслевых тенденций. Он принимает инвестиционные решения, основываясь только на том, как работает предприятие. По его мнению, если людей привлекают к инвестициям поверхностные представления о компании, они, скорее всего, испугаются при первых признаках неприятностей и, по всей вероятности, потеряют деньги в процессе переживания проблемы. Баффет же старается узнать как можно больше об интересующей его компании. Он фокусируется на трех основных областях:

1. Простая и понятная сфера деятельности.

2. Стабильная история существования.

3. Благоприятные долгосрочные перспективы.

Принципы выбора Уоррена Баффета

Принципы ведения бизнеса

Сфера деятельности проста и понятна?

Стабильна ли история существования?

Есть ли у компании благоприятные долгосрочные перспективы?

Принципы управления

Разумно ли действует руководство?

Откровенно ли руководство со своими акционерами?

Сопротивляется ли руководство институциональному императиву?

Финансовые принципы

Ориентация на рентабельность собственного капитала, а не на величину прибыли, приходящейся на одну акцию.

Расчет «прибыли владельца».

Поиск компаний с высоким уровнем прибыли.

На каждый оставшийся доллар компания должна получить хотя бы один доллар рыночной стоимости.

Рыночные принципы

Какова стоимость компании?

Можно ли приобрести компанию со значительной скидкой по сравнению с ее стоимостью?

Просто и понятно

По мнению Баффета, финансовый успех инвесторов напрямую зависит от того, насколько хорошо они понимают направление своих инвестиций. Эта характерная черта отличает инвесторов, ориентированных на бизнес, от большинства людей, которые постоянно покупают и продают свою долю в компании.

На протяжении многих лет Баффет владел огромным количеством предприятий в самых разных отраслях. Некоторые из этих компаний он контролировал, в других – был или остается миноритарным акционером. Но он прекрасно осведомлен, как работают все эти компании. Он понимает доходы, расходы, денежные потоки, трудовые отношения, гибкость ценообразования и потребности в распределении капитала каждого из холдингов Berkshire.

Баффет способен поддерживать такой высокий уровень знаний о деятельности Berkshire, потому что намеренно ограничивает свой выбор компаниями, которые находятся в сфере его финансового и интеллектуального понимания. С такой логикой не поспоришь. Если вы владелец компании (либо напрямую, либо в качестве акционера) в отрасли, которую до конца не понимаете, то не сможете правильно оценивать события или принимать мудрые решения.

Инвестиционный успех зависит не от того, как много вы знаете, а от того, насколько реалистично смотрите на то, чего не знаете. «Инвестируйте в пределах своей компетенции, – советует Баффет. – Важно не то, насколько велики эти пределы, а то, насколько точно вы их определяете»[54]54
  Fortune. November 29, 1993, 11.


[Закрыть].

Стабильная история существования

Баффет не только избегает сложных для его понимания сфер бизнеса, но и не покупает компании, обремененные сложными проблемами либо кардинально меняющие направление деятельности, потому что их предыдущие планы не увенчались успехом. По его опыту, наибольшей прибыли достигают компании, годами производящие один и тот же продукт или услугу. Серьезные изменения в деятельности повышают вероятность совершения роковых бизнес-ошибок.

«Глобальные перемены и исключительная прибыль обычно не сочетаются», – утверждает Баффет[55]55
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1987, 7.


[Закрыть]. К сожалению, большинство людей инвестируют, руководствуясь противоположным мнением. Инвесторов, как правило, привлекают быстро меняющиеся отрасли или компании, которые находятся в процессе корпоративной реорганизации. По какой-то необъяснимой причине, говорит Баффет, инвесторы настолько увлечены тем, что может принести завтрашний день, что игнорируют реалии сегодняшнего.

Баффета мало волнуют акции, пользующиеся спросом в данный момент. Он гораздо больше заинтересован в покупке компаний, которые, по его мнению, будут успешными и прибыльными в долгосрочной перспективе. И хотя прогнозировать будущий успех не так просто, стабильная история существования говорит о многом. Когда компания из года в год демонстрирует устойчивые результаты, выпуская один и тот же тип продукции, вполне разумно предположить, что эти результаты сохранятся и в дальнейшем.

Баффет также избегает компаний, обремененных сложными проблемами. На собственном опыте он понял, что кардинальные перемены редко приводят к успеху. Выгоднее искать хорошие компании по разумным ценам, чем проблемные предприятия по более низкой стоимости. «Мы с Чарли так и не научились решать сложные бизнес-проблемы, – признается Баффет. – Но научились избегать их. Успех пришел к нам потому, что мы старались выявлять мелкие проблемы, а не потому, что мы приобрели способность преодолевать огромные препятствия»[56]56
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1989, 22.


[Закрыть].

Благоприятные долгосрочные перспективы

Баффет делит экономический мир на две неравные части: малую группу прекрасных компаний, которые он называет привилегированными, и гораздо большую группу плохих предприятий, многие из которых не стоит покупать. Он считает привилегированной компанию, предоставляющую продукт или услугу, которые 1) необходимы или желаемы, 2) не имеют близкой замены и 3) ничем не ограничены. Эти особенности позволяют компании удерживать свои цены, а иногда и повышать их, не опасаясь потери доли рынка или удельного объема доходов. Такая гибкость ценообразования является одной из определяющих характеристик успешного бизнеса. Она позволяет компании получать доходность на вложенный капитал выше среднего уровня.

«Нам нравятся акции, которые приносят высокую прибыль на вложенный капитал, – говорит Баффет, – когда существует большая вероятность, что [они] будут продолжать приносить такую прибыль»[57]57
  Цитата из речи, произнесенной на ежегодном собрании акционеров Berkshire Hathaway в 1995 году. Приведена в книге Эндрю Килпатрика Of Permanent Value: The Story of Warren Buffett, rev. ed. (Birmingham, AL: AKPE, 2004, 1356).


[Закрыть]. И добавляет: «Я смотрю на долгосрочное конкурентное преимущество и на то, устойчиво ли оно»[58]58
  Газета St. Petersburg Times (от 15 декабря 1999 года), цитата из книги Эндрю Килпатрика Of Permanent Value (2004, 1356).


[Закрыть].

Индивидуально и коллективно эти превосходные компании создают то, что Баффет называет «рвом», – нечто, дающее компании явное преимущество перед другими и защищающее ее от вторжения конкурентов. Чем больше «ров» и чем он устойчивее, тем сильнее Баффету нравится компания. «Ключ к успешному инвестированию, – объясняет он, – это определение конкурентного преимущества любой конкретной компании и прежде всего долговечности этого преимущества. Продукты или услуги, окруженные широкими, устойчивыми “рвами”, приносят прибыль инвесторам. Самое важное для меня – понять, насколько большой “ров” окружает компанию. Конечно, я предпочту большой замок и большой ров с пираньями и крокодилами»[59]59
  Журнал Fortune (от 22 ноября 1999 года), цитата из книги Эндрю Килпатрика Of Permanent Value (2004, 1356).


[Закрыть].

Наконец, приведем одно из многочисленных кратких мудрых высказываний Баффета: «Выдающаяся компания – та, которая сохраняет свои позиции и через 25–30 лет»[60]60
  Berkshire Hathaway 1996 annual meeting, Kilpatrick (2004), 1344.


[Закрыть].

И наоборот, непривлекательные предприятия предлагают товар, практически неотличимый от продукции конкурентов, – предмет потребления. Несколько лет назад основными предметами потребления считались нефть, газ, химикаты, медь, пиломатериалы, пшеница и апельсиновый сок. Сегодня это компьютеры, автомобили, услуги авиакомпаний, банковские и страховые продукты. Несмотря на огромные рекламные бюджеты, компании не в состоянии добиться существенного выделения своего продукта из общей массы.

Подобные компании, как правило, являются малорентабельными предприятиями и «главными кандидатами на проблемы с получением прибыли»[61]61
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1982, 57.


[Закрыть]. Их продукт, по сути, ничем не отличается от любого другого, поэтому они могут конкурировать только в цене, что, конечно же, снижает прибыль. Самый надежный способ сделать такой бизнес прибыльным – производить товары с низкими затратами. В ином случае подобные предприятия приносят существенную прибыль только в периоды дефицита предложения – фактор, который бывает чрезвычайно трудно предсказать. Баффет отмечает, что ключом к определению долгосрочной прибыли подобного бизнеса является соотношение «лет с дефицитом предложения к годам с избытком предложения». Однако это соотношение часто оказывается малозначительным. «Что мне нравится, – признается он, – так это экономическая мощь в той области, где я ее понимаю и где, как я думаю, она сохранится надолго»[62]62
  Lenzner R. Warren Buffett’s Idea of Heaven: “I Don’t Have to Work with People I Don’t Like” // Forbes, October 18, 1993.


[Закрыть].

Принципы управления

Рассматривая новые пути инвестиций или приобретение компаний, Баффет очень внимательно относится к качеству управления. Он считает, что компаниями или акциями, которые покупает Berkshire, должны управлять честные и компетентные руководители, вызывающие восхищение и доверие. «Мы не хотим работать с менеджерами, не обладающими желаемыми нами качествами, – говорит он, – какими бы привлекательными ни были перспективы их работы. Нам еще ни разу не удавалось заключить выгодную сделку с плохим человеком»[63]63
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1989.


[Закрыть].

Когда Баффет находит руководителей, которыми восхищается, он не скупится на похвалы. Из года в год читатели письма председателя совета директоров видят теплые слова Баффета в адрес тех, кто руководит различными компаниями Berkshire.

Он так же скрупулезен, оценивая руководство компаний, акции которых планирует купить. В частности, он обращает внимание на три показателя:

1. Разумно ли действует руководство?

2. Откровенно ли руководство со своими акционерами?

3. Сопротивляется ли руководство институциональному императиву?

Наивысший комплимент, который Баффет может сделать руководителю, – сказать, что он или она неизменно ведет себя и мыслит как владелец компании. Такие менеджеры, как правило, не забывают о главной цели компании – увеличение капитала акционеров – и принимают разумные решения, способствующие достижению этой цели. Баффет также активно восхищается руководителями, которые стараются честно и полно отчитываться перед акционерами и обладают достаточной смелостью противостоять так называемому институциональному императиву – слепому следованию за коллегами по отрасли.

Разумность

Самая важная обязанность руководителя – распределение капитала компании, поскольку это со временем определяет биржевую стоимость акций. Баффет считает решение о том, что делать с доходами компании – реинвестировать их в бизнес или возвращать деньги акционерам, – упражнением на логику и разумность. «Разумность – вот качество, которое, по мнению Баффета, отличает его стиль управления компанией Berkshire и часто отсутствует у руководства других корпораций», – писала Кэрол Лумис в журнале Fortune[64]64
  Loomis C. The Inside Story of Warren Buffett // Fortune, April 11, 1988.


[Закрыть].

Вопрос, куда распределять прибыль, связан с пониманием, на каком этапе жизненного цикла находится компания. По мере продвижения компании по этому циклу ее темпы роста, продажи, прибыль и денежные потоки резко меняются. На стадии развития компания тратит деньги, разрабатывая продукты и осваивая рынки. На следующем этапе, быстром подъеме, компания становится прибыльной, но растет так быстро, что не может поддерживать этот рост. Часто ей приходится не только вкладывать всю свою прибыль, но и занимать деньги или продавать акции для финансирования роста. На третьем этапе, зрелости, темпы роста замедляются, и компания получает больше денежных средств, чем ей требуется для покрытия расходов на разработку продуктов и текущие нужды. На последнем этапе, спаде, компания страдает от снижения продаж и прибыли, но продолжает владеть денежными средствами в избытке. Именно на третьем и четвертом, но особенно на третьем, этапах возникает вопрос: как следует распределять эти доходы?

Если дополнительные денежные средства, реинвестированные внутри компании, могут обеспечить рентабельность собственного капитала на уровне выше среднего, то есть превышающую стоимость капитала, то компания должна сохранить всю свою прибыль и реинвестировать ее. Это единственный логичный путь. Реинвестировать прибыль в компанию с рентабельностью ниже средней стоимости капитала совершенно неразумно. Но это довольно распространенное явление.

У компании со средней или ниже средней доходностью инвестиций, однако при этом владеющей денежными средствами, превышающими ее потребности, есть три варианта дальнейших действий: 1) игнорировать проблему и продолжать реинвестировать средства с доходностью ниже среднего уровня, 2) способствовать росту или 3) вернуть деньги акционерам. Именно на этом распутье Баффет уделяет особое внимание решениям руководства, поскольку именно здесь можно совершить фатальную ошибку.

Как правило, руководители, решившие продолжать реинвестировать средства, несмотря на доходность ниже среднего уровня, полагают, что ситуация носит временный характер. Они убеждены, что, обладая управленческим мастерством, повысят прибыльность своей компании. Акционеры приходят в восторг от прогнозов руководства об улучшении ситуации. Если компания постоянно игнорирует эту проблему, наличные деньги будут становиться все более бесполезным ресурсом, а цена акций снизится.

Компания с низкой экономической прибылью, избытком наличности и низкой ценой акций привлечет корпоративных рейдеров, что станет началом конца для нынешнего руководства. Чтобы защититься, руководители часто выбирают второй вариант: обеспечить рост за счет приобретения другой компании.

Объявление о планах поглощения приводит в восторг акционеров и отпугивает корпоративных рейдеров. Однако Баффет скептически относится к предприятиям, которым необходимо покупать другие компании для роста. Во-первых, покупки часто совершают по завышенной цене. Во-вторых, компания, вынужденная поглощать новый бизнес и управлять им, склонна совершать ошибки, которые могут дорого обойтись акционерам.

По мнению Баффета, единственный разумный и ответственный путь здесь – вернуть деньги акционерам. Для этого существуют два способа: 1) увеличение дивидендов и 2) обратный выкуп акций.

Получив денежные средства от выплаты дивидендов, акционеры смогут поискать более высокую прибыль в других местах. На первый взгляд это кажется выгодной сделкой, и поэтому многие люди рассматривают увеличение дивидендов как признак того, что дела у компаний идут хорошо. Баффет считает подобное мнение верным лишь в том случае, если инвесторы могут получить за свои наличные деньги больше, чем компания выручила бы, если бы сохранила прибыль и реинвестировала ее в бизнес.

Но если реальная величина дивидендов иногда понимается неправильно, то второй механизм возврата прибыли акционерам – выкуп акций – еще более непонятен. Так происходит потому, что выгода для владельцев во многих отношениях менее прямая, менее ощутимая и менее сиюминутная.

Когда руководство выкупает акции, по мнению Баффета, выгода удваивается. Если акции продаются по цене ниже их реальной стоимости, то покупка акций имеет смысл для бизнеса. Если цена акций компании составляет пятьдесят долларов, а внутренняя стоимость – сто долларов, то каждый раз, когда руководство выкупает обратно акции, оно приобретает два доллара внутренней стоимости на каждый потраченный доллар. Сделки такого рода могут быть очень прибыльными для оставшихся акционеров.

Более того, по словам Баффета, когда руководители активно покупают акции компании на рынке, они показывают, что действуют в интересах ее владельцев, а не ради беспечного стремления расширить корпоративную структуру. Такая позиция посылает сигналы рынку, привлекая других инвесторов, которые ищут компанию с правильным руководством, увеличивающим благосостояние акционеров. Часто акционеры получают двойное вознаграждение – один раз за первоначальную покупку на открытом рынке, а затем по мере того, как интерес инвесторов положительно влияет на курс акций.

Откровенность

Баффет высоко ценит руководителей, которые предоставляют полную и правдивую информацию о финансовых показателях своей компании, признают ошибки, делятся успехами и во всех отношениях откровенны с акционерами. Особенно он уважает тех, кто способен сообщать о результатах деятельности своей компании, не прячась за общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP).

«Необходимо сообщать те данные, – утверждает Баффет, – в соответствии с принципами GAAP или же без их соблюдения, которые помогут финансово грамотным читателям найти ответы на три ключевых вопроса: 1. Сколько примерно стоит компания? 2. Какова вероятность, что компания сможет выполнить свои обязательства в будущем? 3. Насколько правильно действует ее руководство, учитывая текущую ситуацию?»[65]65
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1988, 5.


[Закрыть]

Баффет также восхищается руководителями, которым хватает смелости открыто обсуждать неудачи. Со временем каждая компания совершает ошибки, как крупные, так и несущественные. По его мнению, слишком многие руководители выступают перед акционерами с излишним оптимизмом, а не с честными объяснениями, что, возможно, служит их собственным интересам в краткосрочной перспективе, но не чьим-либо интересам в долгосрочной перспективе.

Большинство годовых отчетов – подделка, как прямо указывает он. Вот почему в своих ежегодных отчетах для акционеров Berkshire Hathaway Баффет очень открыто говорит об экономических показателях компании и результатах управления, как хороших, так и плохих. На протяжении многих лет он признавал трудности, с которыми сталкивалась Berkshire как в текстильном, так и в страховом бизнесе, а также собственные неудачи в управлении этими предприятиями. В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1989 год он ввел практику официального перечисления своих ошибок, назвав этот список «Ошибки первых двадцати пяти лет (сокращенный вариант)». Два года спустя название изменилось на «Нынешний взгляд на ошибки». Теперь Баффет признавался не только в совершенных промахах, но и в упущенных возможностях из-за того, что не смог в прошлом поступить правильно.

Критики подметили, что со стороны Баффета довольно лицемерно публично признавать свои ошибки, ведь он лично владеет большим количеством обыкновенных акций Berkshire, поэтому ему не приходится беспокоиться об увольнении. Это правда. Но, пропагандируя честность, Баффет постепенно создает новый подход к управленческой отчетности. Он убежден, что честность приносит руководителю не меньшую пользу, чем акционеру. «Генеральный директор, который публично вводит в заблуждение других, – говорит он, – в конечном счете может обмануть и себя»[66]66
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1986, 5.


[Закрыть]. Баффет считает, что Чарли Мангер научил его понимать ценность изучения своих ошибок, а не концентрироваться только на успехах.

Институциональный императив

Если руководство демонстрирует мудрость и укрепляет авторитет, выявляя собственные ошибки, почему в подавляющем большинстве годовых отчетов говорится только об успехах? Если распределение капитала – такое простое и логичное действие, почему он распределяется столь неэффективно? Баффет понял, что ответ кроется в невидимой силе, которую он называет «институциональным императивом» – склонности менеджеров, подобно леммингам, подражать поведению других, каким бы глупым оно ни было.

Это самое удивительное открытие в его карьере. В школе бизнеса Баффета учили, что опытные менеджеры честны, умны и машинально принимают разумные деловые решения. Оказавшись в мире бизнеса, он понял, что «разумность часто исчезает, когда в игру вступает институциональный императив»[67]67
  Kilpatrick A. Of Permanent Value (2000), 89.


[Закрыть].

Именно в нем Баффет видит причину нескольких серьезных, но, к сожалению, распространенных проблем: «1) [организация] сопротивляется любым изменениям в своем текущем направлении; 2) по мере расширения деятельности появляются корпоративные проекты или приобретения, которые поглощают имеющиеся средства; 3) любое желание руководителя, даже самое глупое, быстро найдет подкрепление в подробных оценках доходности и стратегических исследованиях, подготовленных его подчиненными; и 4) поведение аналогичных компаний, независимо от того, расширяются ли они, приобретают другой бизнес, устанавливают вознаграждение руководителям или что-то еще, будет бездумно копироваться»[68]68
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1989, 22.


[Закрыть].

Баффет рано усвоил этот урок. Джек Рингволт, глава компании National Indemnity, которую Berkshire приобрела в 1967 году, предпринял, как ему казалось, упрямый шаг. Пока большинство страховых компаний оформляли полисы на условиях, гарантирующих недостаточную доходность, – или, что еще хуже, в убыток себе, – Рингволт ушел с рынка и отказался выдавать новые полисы. Баффет признал мудрость решения Рингволта и последовал его примеру. Сегодня все страховые компании Berkshire по-прежнему работают по данному принципу: если все остальные что-то делают, еще не значит, что это правильно.

Что стоит за институциональным императивом, который движет столь многими предприятиями? Человеческая натура. Многие руководители не желают выглядеть глупо, например из-за досадных квартальных убытков, пока другие компании в их отрасли по-прежнему приносят квартальную прибыль, и поэтому, как лемминги, гуськом двигаются к пропасти.

Принимать нестандартные решения или менять направление деятельности всегда непросто. Тем не менее руководитель с сильными коммуникативными навыками умеет убедить акционеров смириться с кратковременной потерей прибыли и сменой направления деятельности компании, если со временем эта стратегия принесет превосходные результаты. Баффет понял, что неспособность противостоять институциональному императиву часто связана не столько со страхом перед акционерами компании, сколько с готовностью руководителей принять фундаментальные изменения. И даже когда те признают необходимость радикальных изменений, выполнение этого плана часто оказывается слишком сложным для большинства. Вместо этого многие поддаются искушению купить новую компанию, лишь бы не смотреть правде в глаза и не решать финансовые проблемы.

Почему так происходит? Баффет выделяет три фактора, которые оказывают наибольшее влияние на поведение руководства:

1. Большинство менеджеров неспособны контролировать свою жажду деятельности. Такая гиперактивность часто находит выход в поглощениях бизнеса.

2. Большинство менеджеров постоянно сравнивают продажи, доходы и вознаграждение руководителей в своей компании с другими предприятиями в этой отрасли и за ее пределами. Эти сравнения неизменно вызывают корпоративную гиперактивность.

3. Большинство менеджеров переоценивают свои возможности.

Еще одной распространенной проблемой, как мы выяснили, становятся плохие навыки распределения капитала. Генеральные директора часто получают свой пост, добившись успеха в других областях деятельности компании, включая административную, инженерную, маркетинговую или производственную. Имея небольшой опыт в распределении капитала, они обращаются за советом к сотрудникам, консультантам или инвестиционным банкирам, и в процессе принятия решений неизбежно возникает институциональный императив. Если генеральный директор стремится к потенциальному приобретению, которое требует 15%-й окупаемости инвестиций, то сотрудники на удивление слаженно сообщают, что их компания может достичь 15,1%.

Финальное обстоятельство для институционального императива – бездумное подражание. Генеральный директор компании D говорит себе: «Если компании A, B и C делают одно и то же, то и нам стоит вести себя так же».

По мнению Баффета, они обречены на неудачу – не из-за продажности или глупости, а потому, что институциональный императив затрудняет сопротивление ошибочному поведению. Выступая перед студентами Университета Нотр-Дам, Баффет продемонстрировал список из тридцати семи инвестиционных банковских фирм. Каждая из них, объяснил он, потерпела неудачу, хотя шансы на успех складывались в их пользу: объем торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже увеличился в пятнадцать раз, а фирмы возглавляли трудолюбивые люди с очень высоким IQ, и все они очень хотели добиться успеха. Но ничего не вышло. Тут Баффет сделал паузу. «Подумайте об этом, – сурово произнес он, обводя взглядом аудиторию. – Почему так получилось? Я отвечу почему – из-за бездумного подражания коллегам»[69]69
  Grant L. The $4 Billion Regular Guy // Los Angeles Times, April 17, 1991 (magazine section), 36.


[Закрыть].

Оценка руководства

Баффет охотно признавал, что оценивать руководителей по таким параметрам, как разумность, честность и независимое мышление, труднее, чем определять финансовые показатели, по той простой причине, что люди более сложны, чем цифры.

И правда, многие аналитики считают, что человеческую деятельность нельзя определенно и точно измерить и мы просто не можем оценить эффективность управления с какой-либо степенью уверенности, поэтому такое занятие бесполезно. Похоже, они думают, что измерения нельзя проводить без разделения чисел на дроби. Другие придерживаются мнения, что заслуги руководителей полностью отражаются в статистике деятельности компании, включая продажи, уровень прибыли и рентабельность собственного капитала, и никаких других показателей не требуется.

Оба мнения в какой-то мере обоснованы, но, на мой взгляд, ни одно из них не способно перевесить первоначальный посыл. Мы уделяем время оценке руководства, чтобы как можно раньше заметить признаки возможных финансовых проблем. Если внимательно присмотреться к словам и действиям руководства, то найдутся подсказки, помогающие определить качество работы команды задолго до того, как ее результат появится в финансовых отчетах компании или в соответствующем разделе газет. Для этого требуется немного покопаться – такое занятие может отпугнуть слабонервных или ленивых. Это их потеря и ваше приобретение.

Баффет дает несколько советов, как собрать необходимую информацию. Просмотрите годовые отчеты за последние несколько лет, уделяя особое внимание тому, что руководство тогда говорило о стратегиях на будущее. Затем сравните эти планы с нынешними результатами: насколько полно они реализованы? Сравните также прежние стратегии с идеями текущего года: как изменилось мышление руководства? Еще Баффет предлагает сравнить годовые отчеты интересующей вас компании с отчетами аналогичных компаний в той же отрасли. Не всегда легко найти точные копии, но даже сравнительные показатели могут дать представление о многом.

Стоит отметить, что качество управления само по себе не вызывает большого интереса у Баффета. Какой бы впечатляющей репутацией ни обладал руководитель, Баффет не станет инвестировать только в людей, потому что знает, что попавший в сложную беду бизнес не смогут спасти даже самые умные и способные менеджеры. Баффету посчастливилось поработать с некоторыми из самых выдающихся руководителей американских компаний, включая Тома Мерфи и Дэна Берка из Capital Cities/ABC, Роберто Гойзуэту и Дональда Кио из Coca-Cola и Карла Рейхардта из Wells Fargo. И при этом он говорит: «Если бы вы наняли тех же самых парней на работу в компанию по производству кнутов, вы бы не заметили большой разницы»[70]70
  Lenzner R. Warren Buffett’s Idea of Heaven: “I Don’t Have to Work with People I Don’t Like” // Forbes, October 18, 1993.


[Закрыть]. «Когда руководство с блестящей репутацией берется за предприятие с плохой финансовой репутацией, репутация этой компании остается неизменной», – добавляет он[71]71
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1985, 9.


[Закрыть].

Финансовые принципы

Финансовые принципы, в соответствии с которыми Баффет оценивает как управленческое мастерство, так и экономические показатели, основаны на типичных именно для него убеждениях. Прежде всего он не слишком серьезно относится к годовым результатам. Его больше интересуют средние показатели за пять лет. Баффет иронично замечает, что прибыль не всегда совпадает со временем, за которое планета совершает оборот вокруг Солнца. А еще его раздражает бухгалтерская ловкость рук, выдающая впечатляющие показатели на конец года, но не приносящая реальной пользы. Вот почему Баффет руководствуется четырьмя принципами:

1. Ориентация на рентабельность собственного капитала, а не на величину прибыли, приходящейся на одну акцию.

2. Расчет «прибыли владельца».

3. Поиск компаний с высоким уровнем прибыли.

4. На каждый оставшийся доллар компания должна получить хотя бы один доллар рыночной стоимости.

Рентабельность собственного капитала

Обычно аналитики оценивают годовые показатели компании по величине прибыли, приходящейся на одну акцию. Увеличилась ли прибыль на акцию по сравнению с предыдущим годом? Превзошла ли компания ожидания? Достаточно ли высока прибыль, чтобы ею хвастаться?

Баффет считает прибыль на акцию дымовой завесой. Поскольку большинство компаний сохраняют часть прибыли за предыдущий год в качестве способа увеличения собственного капитала, он не видит причин радоваться рекордным показателям прибыли на акцию. Нет ничего удивительного в том, что компания увеличивает прибыль на акцию на 10%, если в то же время повышает собственный капитал на 10%. По мнению Баффета, это ничем не отличается от внесения денег на сберегательный счет и накопления там процентов. Для оценки годовых результатов деятельности компании он предпочитает рассматривать рентабельность собственного капитала – отношение объема операционной прибыли к собственному капиталу акционеров.