Текст книги "Быть харизматичным лидером. Мастерство управления"
Автор книги: Ричард Строцци-Хеклер
Жанры:
Управление, подбор персонала
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Теперь у Джерри появилась возможность увидеть, каким образом он создавал в коллективе волну повальных увольнений и недовольства. Он и его команда также смогли понять, как их автоматические реакции влияли на способ общения с клиентами и позиционирования их организации на рынке. Стало очевидно, что личный стиль Джерри превратился в стиль компании, который не позволял руководящему составу замечать открывающиеся перспективы в бизнесе. Политика компании была такова, что на людей смотрели не как на живых существ, способных к сотрудничеству и обладающих целостностью, а как на объекты, которые надо двигать, переставлять или увольнять. Сотрудники фирмы смогли теперь понять, как много совершенных ими ошибок стали причиной разрыва отношений с клиентами и упущенных возможностей на рынке в целом. Однажды в момент веселья, когда Джерри вернулся было к своей прежней манере повышать голос, кто-то назвал его «грузовиком Tonka». Джерри засмеялся, и с тех пор его называли «Tonka» всякий раз, когда он терял контроль над собой.
На втором этапе мы начали внедрять соответствующие практики и бизнес-процессы, направленные на то, чтобы каждый член коллектива был успешен на личном, командном и корпоративном уровнях. Сюда вошли структурированные диалоги, варьировавшиеся от бесед на личные темы до стратегических деловых переговоров. Мы приступили к тренировке навыков, которые бы повышали способность сотрудников координировать деловой процесс. Участники тренинга научились быть правдивыми и мужественными по отношению друг к другу до такой степени, что это подняло престиж компании и добавило успеха каждому ее сотруднику лично. Мы научили их, как нужно высказывать и воспринимать суждения для того, чтобы обеспечивать плодотворное взаимодействие и сотрудничество. Важно отметить, что эти разговорные практики были проведены не просто по заранее написанному сценарию или какой-либо содержащей практические советы книге. Члены группы учились говорить друг с другом из самого центра своей личности, стараясь уделять внимание своему настроению, чувству собственного достоинства, умению слушать, компетенции и умственным способностям. Между ними возросло доверие, а возникшие вслед за этим дружеские отношения обеспечили возможность мыслить стратегически и креативно, чего они никогда не могли представить себе раньше.
На третьем этапе участники занялись упражнениями, направленными на четкое осознание и прогнозирование их деятельности. Эта техника позволила им начать понимать друг друга, своих клиентов, а также увидеть свое место на рынке в новой перспективе. Члены группы беседовали на запретные темы, которые были вызовом их традиционной системе взглядов; они говорили с людьми, которые могли дать им ясное представление об исторически сложившейся картине мира. Также они освоили движения, которые помогли им прийти к самоосознанию, способствующему достижению успеха в быстро меняющейся среде. Заложив основы для доверия и сотрудничества на предыдущих двух этапах, люди смогли начать мыслить, взаимодействовать и творить совершенно иным образом. Такая база дала им возможность сохранять живой ум и способность гибко и динамично действовать на рынке.
Джерри научился управлять своим настроением и стал прислушиваться к своим сотрудникам и клиентам. Он узнал, как набирать в штат ярких, амбициозных людей и увлекать их работой. Управленческий отдел освоил техники, которые позволили ему более эффективно координировать действия сотрудников и вести переговоры с клиентами. Компания полностью сменила курс и стала лидером в своей области. В этот же период, начав использовать новые технологии, компания стала развивать направление интернет-продаж. Как сообщил мне Джерри, а также некоторые из его коллег, успех был бы невозможен без тех перемен, что произошли в нем самом и его команде.
Практика в «Додзё лидерства» стала причиной смены общей политики компании и формирования у Джерри и его коллег следующих способностей:
• быть открытым и искренним, четко осознавать свою цель и действовать в соответствии с нею;
• создавать позитивный настрой и управлять им для плодотворной и гармоничной жизни;
• вызывать и восстанавливать доверие;
• эффективно и слаженно взаимодействовать друг с другом;
• мотивировать и мобилизовать других;
• сохранять эмоциональное равновесие при неблагоприятных обстоятельствах и изменениях условий существования;
• более внимательно прислушиваться к запросам внутренних и внешних клиентов;
• более эффективно разрешать конфликты;
• осознавать то, как важно продолжать учиться всю свою жизнь.
• Эти спобности могут показаться элементарными, и они, конечно же, традиционно считаются необходимыми социальными навыками лидера. Однако целенаправленное развитие является редкостью. Программы «Додзё лидерства» демонстрируют, как это знание воплощается в жизнь…
В третьей главе мы рассмотрим элементы «Додзё лидерства».
Глава 3. Место осознания
Если желаешь процветать год, выращивай зерно.
Если желаешь процветать десять лет, выращивай деревья.
Если желаешь процветать сто лет, выращивай людей.
Китайская пословица
Представьте себе следующее: поддавшись случайному порыву, вы заскакиваете повидать друга, но видите, что он как раз собирается выходить из дома. Он направляется на семинар, связанный с его работой, и приглашает вас с собой. Ваш друг – исполнительный директор крупной корпорации, поэтому вы предполагаете, что семинар будет посвящен техникам менеджмента, корпоративным стратегиям или вопросам управления отделом. По пути туда вы представляете себе, как будете действовать в новой для себя обстановке, как будете ощущать себя в классе. Перед вашим мысленным взором предстают ряды стульев, выстроенных в просторном помещении, преподаватель или профессор за кафедрой, большой экран для презентаций PowerPoint и белая доска для записей. Вы представляете себя сидящим рядом с другом и, как и остальные слушатели, сосредоточенно внимающим преподавателю, следящим за основными положениями, которые отображаются на экране. Все в классе делают заметки, возможно, кто-то из слушателей использует для записи важных мыслей лэптоп. В конце лекции отводится немного времени для того, чтобы слушатели могли задать интересующие их вопросы. Эта картинка, которую вы нарисовали в воображении, весьма типична. Она действует на вас успокаивающе и заставляет с любопытством думать о том, чему вы сможете научиться на этом семинаре.
Но как только вы входите в класс, ваше представление о том, что там должно произойти, немедленно испаряется. Большая комната, открытое пространство со стульями по кругу. Несмотря на то что помещение достаточно просторно, оно вызывает ощущение теплоты. Здесь чувствуется атмосфера одновременно свободы и дружеской близости. В передней части комнаты стоит небольшой столик со свежими цветами. Занавеси на окнах раздвинуты, и естественный свет беспрепятственно проникает в помещение. По стенам развешаны плакаты, отсылающие к ключевым моментам лекции. На стульях – компьютеры и ноутбуки, но ни один из находящихся в помещении к ним не притрагивается. В действительности вообще не похоже, что кто-либо собирается делать какие-либо записи, привычно садясь на один из стульев, расставленных рядами напротив лектора. Друг говорит вам, где вы можете сесть, и обещает подойти на первом же перерыве. Похоже, его совсем не удивляет непривычная обстановка в классе. Он направляется к другим слушателям, которые уже разместились полукругом около преподавателя.
Преподаватель говорит о том, как практика, к которой они скоро приступят, будет способствовать эффективному стилю лидерства. Под эффективным стилем понимается совокупность таких качеств, как представительная внешность, умение слушать других, умение сохранять спокойствие в условиях беспорядка и неопределенности, умение создать доверительную атмосферу и решительно действовать. Преподаватель показывает упражнение с помощью ассистента и объясняет, на что следует обратить внимание при его выполнении и как применять эти практики лидерства в профессиональной деятельности. Во время демонстрации преподаватель и ее ассистент двигаются вместе, порой энергично, порой едва касаясь друг друга, иногда они даже хватают друг друга. Взаимодействуя физически, они при этом обращаются друг к другу в манере, соответствующей характеру совершаемых движений. К примеру, когда тренер хватает помощника за руку, она говорит: «Мы должны поговорить о том, как ты общаешься с клиентами» или «Ты должен подняться на ступеньку выше и начать выполнять свои обязательства».
Преподаватель объясняет, что захват плеча помощника в такой манере пробуждает в нем обусловленную укоренившуюся реакцию на давление. Противодействие, которое раскроется в этом упражнении, точно так же проявится и на рабочем месте, поскольку реактивная тенденция закреплена в нашей нервной системе, а нервная система определяет нашу сущность. Благодаря этому упражнению, объясняет тренер, ее партнер знакомится со своими глубинными автоматическими реакциями. Осознав механизм своего реагирования, он уже может выбирать, оставаться ли ему в равновесии или же становиться жертвой своей реакции. Чтобы продемонстрировать это, помощник выпрямляется из защитной стойки, отпустив накатившую злость, поворачивается к тренеру и произносит четко и ясно: «Что мы можем сделать, чтобы вернуться на правильный путь?»
Преподаватель указывает на то, что «захватчик» как лидер оказывает подобное же давление, чтобы привлечь внимание человека. Слишком сильное давление – и человек ощущает, что с ним плохо обходятся и не считаются; недостаточное давление – и человек не чувствует себя чем-то обязанным «захватчику». Преподаватель пояснила, что, конечно, мы не хватаем людей физически на работе, но «хватаем» их своим взглядом, тоном, определенной позой, даже просто тем, как обращаемся и что говорим. Она утверждает, что, практикуя это упражнение, мы становимся более гармоничными в ежедневном общении с теми, кто нас окружает.
Вы можете заметить соответствие между тем, как тренер с ассистентом говорят, и тем, какие совершают движения. Преподаватель приводит еще примеры, чтобы помочь слушателям понять суть упражнения, а затем участники семинара разбиваются на пары и пробуют повторить то, что им было показано.
Тренер и ее помощник переходят от одной пары к другой, делая замечания, с кем-то работая индивидуально, показывая определенные движения, произнося соответствующие фразы и вдохновляя слушателей глубже исследовать облик эффективного лидера. Атмосфера в классе спокойная, дружелюбная, и в то же время чувствуется общая собранность и дисциплина. Люди веселятся в процессе обучения; общение слушателей друг с другом носит крайне добродушный характер. Оживленность в комнате необыкновенно притягивает. Вы думаете о том, каково это – оказаться сейчас вместе с ними. Вы немного смущаетесь, поскольку упражнение предполагает, что вы встанете непосредственно лицом к партнеру, и вы не уверены, сможете ли так. Правило семинара требует, чтобы вы были самим собой, настоящим, и выражали себя и то, что вас волнует. При этом в классе царит атмосфера такой искренности и доброты, что это способствует открытости и желанию учиться.
Тренер призывает всех обсудить упражнение и задавать вопросы. Люди описывают то, что они узнали о феномене лидерства, личности лидера, его качествах и обязательствах в профессиональной жизни. Преподаватель направляет нить обсуждения к значимым и важным с практической точки зрения моментам, призывая каждого поучаствовать в разговоре. В ходе беседы можно заметить, что у людей преобладает чувство удивления и желание глубоко осмыслить сказанное. Все это похоже на лабораторию, где каждый руководствуется основополагающими принципами, в рамках которых может свободно экспериментировать и творить. Иногда преподаватель просит выступающего пояснить что-либо подробнее, развить высказываемую точку зрения или же просто соглашается с участником и переходит к следующему.
После этого тренер показывает новое упражнение, направленное на повышение внимания – это очень важно для формирования лидерских качеств. Каждый из участников выбирает себе нового партнера и со всей серьезностью приступает к выполнению этого задания. Эта схема: «практика – обсуждение – ответ на вопросы – практика – смена партнеров» – повторяется несколько раз. Создается среда активного взаимодействия, в которой каждый включается в диалог и применяет на практике новые принципы. В конце занятия подводится итог всему, что было изучено, и кратко обозначаются основные положения представленного материала. Преподаватель говорит о том, чему следует уделить внимание и какие упражнения нужно выполнять в период до следующей встречи. Она дает обобщенное наставление каждому участнику, а некоторым еще и дополнительные инструкции. Каждый начинает выполнение программы с того, что учится выражать свои чувства и настроения. Направляясь к выходу, слушатели семинара выглядят оживленными, заинтересованными друг другом; они полны оптимизма и готовы открыть для себя новые возможности.
По пути домой вы ощущаете некоторую растерянность: что будете отвечать друзьям на вопрос о том, как вы провели вечер? Все оказалось абсолютно иначе, чем вы себе представляли, и вы до сих пор размышляете над этим. Вы не уверены, что узнали что-то новое о том, как вести бизнес в привычном смысле, но очевидно, что после курса таких занятий многие из слушателей выберут новый стиль жизни, и он позволит им стать более сильными, надежными и целеустремленными. Вам также приходит на ум, что постоянное воплощение в жизнь принципов, показанных в классе, позволит участникам семинара более эффективно справляться с давлением в бизнесе, сохраняя при этом позитивный настрой и энергичность. И, не зная больше ничего о них, вы склоняетесь к тому, чтобы быть в их команде или взять таких людей в свою команду. Просто потому, что это люди, которым вы можете верить, у которых можете учиться, с которыми вам хочется работать. Вы бы хотели, чтобы такие люди окружали вас везде. Но, что более важно, вы поняли, как подобная тренировка может помочь вам делать свое дело лучше.
Вышеприведенный сценарий – описание практики «Додзё лидерства». Концепция додзё как места, где учатся быть лидерами, является основной в этой книге. Сейчас мы рассмотрим более подробно историю обучения в додзё и постараемся понять, что это значит – постигать «Додзё лидерства».
Обучающая среда «Додзё лидерства»
В японских традиционных искусствах термин додзё означает «место тренировки». Он происходит от санскритского слова бодхиманда, которое переводится как «место пробуждения». Таким образом, додзё – это место, где осознают и постигают новые способы существования в мире. Весьма показателен тот факт, что, с тех пор как люди начали записывать свою историю (более 5000 лет назад), они считали важным собираться вместе там, где могли учиться и совершенствоваться, «пробуждаться». Идея о том, чтобы совместно постигать универсальные принципы лидерства, не нова и не случайна. Традиция додзё очень древняя и обращена к задачам самосовершенствования, обучения, формирования жизнеспособности и преобразования. Когда неискушенные люди иронически относятся к такому обучению навыкам лидера, поскольку оно, на их взгляд, «слишком мягкое», они тем самым расписываются в своем невежестве касательно многовековой практики, которая существует единственно для того, чтобы развивать мастерство в выбранной дисциплине.
Концепция до, что буквально переводится как «путь», проливает свет на истинный смысл тренировки в стенах додзё. В японской иероглифической азбуке кандзи иероглиф до состоит из двух частей. Одна часть изображает человека, идущего по дороге. Другая часть – человеческую глотку, окруженную яремной веной, что символизирует саму суть и биение жизни. Этот составной образ означает человека, который идет навстречу жизни. Иначе говоря, «путь» есть основа дела и действия, это не что иное, как обязательство жить полноценной жизнью. Додзё – это такое место, в котором определяют свою цель, развивают свою личность, обучаются новым навыкам и обретают силу духа путем упорных тренировок и самодисциплины. Вот что значит встать «на путь пробуждения».
В традиционной японской культуре имеется множество видов додзё: к примеру, для занятий боевыми искусствами, для составления цветочных композиций, для занятия живописью суми, для проведения медитаций или чайных церемоний. В этих додзё ученики обучаются определенному искусству под руководством квалифицированного учителя. Работая над достижением мастерства в выбранном ремесле или дисциплине, ученики одновременно закладывают основы моральной, этической и духовной жизни. В процессе освоения определенного искусства или умения они приходят к тому, чтобы начать использовать свои основные личные достоинства, свое мастерство для служения высшим целям.
В японском языке эти две взаимосвязанные составляющие выражаются словами ри и ли. Ри – это универсальные принципы, а ли – приобретенные умения. В качестве примера для сравнения можно привести телегу с двумя колесами: для того чтобы телега ехала, необходимы оба колеса. Обучение только одной составляющей ведет к дисгармонии и препятствует самореализации личности. Занимаясь «Додзё лидерства», человек обучается принципам воплощенного лидерства и постигает специфические умения, необходимые в его деле.
Традиция преподавания как особых умений, так и фундаментальных принципов может быть рассмотрена на примере додзё боевых искусств в Японии XVIII–XIX веков. В это время японские самураи довели до совершенства искусство ведения войны (будо), которое помогало защитить земли и людей их клана, и одновременно разработали этический кодекс (бусидо), который придал значение их жизни. Обучаясь особым умениям ведения боевых действий, таким как владение мечом, джиу-джитсу, стрельба из лука, метание копья, тактика ведения боя и тому подобное, они учились также соответствовать облику воина, стремились к тому, чтобы их жизнь основывалась на этических правилах и принципах поведения. Кроме того, этим навыкам и способностям они учились путем постоянных тренировок, а не академического слушания. Другими словами, не предполагалось, что восприимчивость и умения, необходимые воину, могут быть случайным образом впитаны с культурой. Все, что требовалось, – это определенное место, где любой мог усердно заниматься, обучаться у грамотных учителей вместе с другими посвященными учениками и идти к общей цели.
Я привожу здесь этот исторический пример, чтобы показать, что «Додзё лидерства» как место обучения включает в себя множество компонентов. Это, с одной стороны, необходимые в профессиональной деятельности специфические умения, такие как стратегическое мышление, технологии продаж, разработки продукта, менеджмента, маркетинга, а с другой – онтологические составляющие: осознание цели и смысла жизни, самообладание, интеллектуальное развитие, способность предвидеть развитие событий, вызывать и поддерживать доверие, налаживать отношения с людьми и координировать их действия.
В свое первое додзё я вошел, когда мне было двенадцать лет. Оно представляло собой мат размером с большую жилую комнату, положенный в углу продуваемого ветрами военного судового ангара. У главной стены додзё стояла небольшая ваза с цветком и висел свиток с японской каллиграфией. Моя мать записала меня в секцию, поскольку я нарушал дисциплину в школе. Как семья военного, мы были вынуждены часто переезжать и, оказываясь каждый раз новеньким в классе, я научился отвечать забиякам и насмешникам. Я все чаще и чаще становился участником стычек на спортивной площадке. Заместитель директора школы высказал мнение о том, что мне следует заняться дзюдо, – это, по его мнению, должно было меня дисциплинировать и, возможно, облегчить его жизнь. Моя мать энергично воспротивилась такому совету, решив, что в секции я научусь лучше драться, но в итоге учитель отверг все ее возражения и сумел убедить мать в том, что занятия пойдут мне на пользу. К счастью, мой отец как раз был в море и не мог решить проблему с моим поведением собственными методами.
В тот момент, когда я вступил в додзё, все мои мысли о драках, дисциплине, маме и папе мгновенно улетучились. Мы почтительно поклонились небольшому столику, на котором размещалась каллиграфия, затем учителю и своим партнерам, а после этого систематично и весело бросали друг друга на маты. Тренировка была невообразимым сочетанием жестокости, дисциплины и неукротимого веселья. Учитель умело сдерживал наше подростковое буйство, вызванное гормонами, не позволяя превратить занятие в кучу-малу, но разрешая нам испробовать свою силу так, чтобы никому не причинить вреда, в том числе и самим себе. Я инстинктивно почувствовал, что это то место, где я смогу научиться соотносить силу и ответственность. «Слишком сильно», «слишком слабо», «оптимально» – это слышали мы каждый раз, беря партнера в удушающий захват и чувствуя под пальцами биение жизни. Потерять это ощущение – значит причинить боль и вызвать недоверие.
Лидеры должны ежедневно иметь дело с примерами того, что является слишком сильным или слишком слабым для тех, кем они призваны руководить.
*
С того самого времени многие десятилетия я тренировался в бесчисленных додзё. Некоторые из них были настолько элегантно обставлены и декорированы, словно принадлежали какому-нибудь музею. А другие были гаражами, переоборудованными амбарами, гимнастическими залами, церквями, витринами торговых рядов, помещениями Ассоциации молодых христиан. Я также с любовью вспоминаю додзё, разбитое в уголке небольшого парка в самом центре большого города. Важно помнить, что структурные элементы вроде дерева, пластика, кирпичей, формирующие приемлемую архитектурную основу, вовсе не создают само додзё. Объекты и материалы, включенные в додзё, имеют значение только в отношении истории, которую мы творим в них. Додзё – это пространство единения, в котором люди занимаются коллективной практикой обучения и преобразования. У меня есть друг, который признался мне как-то, что каждое место, в котором он учился, для него додзё. Сюда входят конференц-залы, рестораны, скамьи в парках, дома друзей, гостиницы и даже тюремная камера, в которой он как адвокат встречался со своим клиентом. Мой учитель однажды постучал мне по груди и сказал: «Додзё здесь». Он напомнил мне, что в конечном итоге додзё обитает в наших сердцах и умах. Додзё существует тогда, когда мы придаем ему соответствующее значение. Значение не может уйти с места, так как оно и есть это место. Просто додзё будет являться то место, какое мы им назовем. Каждый момент нашего существования может стать местом осознания, тренировки, обучения и шагом навстречу самой жизни.
Лидеры ищут возможность обозначить как додзё то пространство, в котором они могут учиться и помогать наставнику, вести за собой тех, кто последует за ними.
*
Мир боевых искусств рано открыл мне простую истину о том, что моя способность сделать что-либо гораздо важнее того, что я знаю (или считаю, что знаю). Иначе говоря, действие есть добродетель, и оно говорит громче и красноречивей, чем репутация «умной головы». В додзё боевых искусств, когда кто-то начинает вести речь о том, насколько он хорош в определенной технике, через некоторое время обязательно кто-нибудь поднимется и скажет: «О’кей, теперь давай посмотрим, что ты умеешь». Это будет приглашение говорящему (или хвастуну) встать и подтвердить на практике свои заявления, показав наглядные результаты. Мы называем это «положить на маты». Демонстрирование на практике докажет ваше умение. Это не догматическое деление мира на черное и белое, не формальный нюанс, поскольку этого достаточно в боевых искусствах; это, скорее, тот механизм, который действительно работает.
Образцовые лидеры делают больше, чем говорят. Их поведение и поступки соответствуют тем словам, что исходят из их уст.
*
Когда я учился айкидо в Японии в середине 1970-х гг., для гайдзинов, то есть не-японцев, было обычным делом собраться в конце дня где-нибудь в кафе или лапшичной и обсудить прошедшую тренировку. Однажды, когда группа мастеров боевых искусств из самых разных частей света горячо обсуждала преимущества одного стиля перед другим, один студент из Новой Гвинеи сказал: «В моей стране говорят, что знание – всего лишь болтовня, пока оно не обратится в мускулы». Все замолчали. Наш подогреваемый тестостероном дух соперничества был повержен мудростью его слов. Это был один из тех кристально чистых моментов, когда сказать больше нечего. Лидерство подразумевает мотивацию других людей, умелые действия, дающие результат, а не просто получение академических знаний.
Мы учимся через наши тела путем постоянной практики, и обучение означает готовность быть способным к новым действиям. Лидерство – это мастерство, которому можно научиться.
*
Воспитанные в рационалистических традициях, мы склонны думать об обучении как о чем-то таком, что происходит в уме, поэтому мысль, что мы можем учиться через наши тела, может показаться на первый взгляд поразительной. Влияние рационализма в формальном образовании становится очевидным, если вспомнить, как мы сидим за партами, читая книги, слушая лекцию и изучая кем-то предложенные теории. Тело является просто системой доставки, которая транспортирует нас в классные комнаты и всегда остается на заднем плане в тот момент, когда мы получаем информацию. Согласно этой модели, человек выучился чему-либо, если понял, проанализировал полученные данные и может их воспроизвести. Мы будем уверены, что такой человек умен, так как он способен доказать, что сказанное им – правда. Эта одна из интерпретаций обучения, но есть и другая, которой широко пренебрегают в силу господства рационалистического подхода. До недавнего времени, к примеру, мало поощрялся тот, кто способен совершать нечто полезное, управляя своим настроением, мастерски мотивируя людей к достижению желаемой цели, – то есть человек, обладающий талантом вдохновлять других и координировать их действия.
Однажды взяв на вооружение рациональное толкование знания и процесса обучения, мы видим его отражение в самых глубинных аспектах нашей повседневной жизни так же, как и в местных и национальных институтах. Как наиболее почитаемая и убедительная модель реальности, рационализм затронул практически все научные и технологические достижения западной культуры. Научный редукционизм как результат рационалистической философии позволил человечеству строить мосты, конструировать летательные аппараты, создать современную медицину и глобальную коммуникационную сеть. Став причиной кардинального улучшения качества нашей жизни, рационализм в то же время дорого нам обошелся. Свободно применяемое по отношению к людям, культуре, природе и социальной политике рационалистическое мировоззрение подавило нашу эмоциональную и духовную грамотность.
С нашими институтами образования, строго базирующимися на математическом мышлении, соображениях эффективности и псевдонаучных подходах, мы теперь равняем человеческое тело с машиной, а мышление – с компьютером. Мы применяем логику и причинно-следственные связи для определения наших отношений с природой и друг другом. Мы настолько крепко увязли в таком видении мира, что наши социологи, экономисты и мировые лидеры впали в нерешительность и начали сомневаться в необходимости совершения каких-либо действий, будучи убежденными в том, что практическое применение, независимо от того, насколько оно успешно, не может составить конкуренцию устоявшейся теории. Теории приобрели более весомое значение, нежели действие, доминирование решает больше, чем кооперация, а идеи становятся более важными, чем личные отношения.
Поскольку такая модель образования исторически стала причиной гигантского скачка в науке и технологии, мы, по понятным причинам, считаем обучение простым накоплением знаний. Такой тип обучения является основным, но из-за него люди стали менее уравновешенными и забыли о приоритете личных взаимоотношений, а также о том, как обрести мудрость, которая глубже логического мышления. Когда люди работают на одной и той же работе, с одной и той же машиной в течение всей своей жизни, такой тип обучения может считаться подходящим. Но теперь подобная практика встречается крайне редко. Мало того, что каждому из нас приходится обрабатывать огромное количество информации, наша жизнь идет на такой скорости, которая требует скорее четких действий, а не теоретического знания. Сегодня наступил тот исторически значимый момент, когда крайне важно перенести обучение в контекст действия, так как действие – это основа нашего существования в мире. Тем самым мы бросаем вызов мнению о том, что когнитивное понимание дает способность предпринимать эффективные действия.
Такое видение мира отделило нас от наших тел, а значит, и от наших эмоций, настроений, способности чувствовать и ощущать. В свою очередь, это привело к огромным потерям в области профессионального творчества и личной самореализации. Возможно, величайшей платой за технологический прогресс является оторванность человека от подлинного, обогащающего ощущения себя как телесного существа, что, в свою очередь, приводит к иным серьезным проблемам. Когда мы отделены от мудрости тела, жизнь становится чем-то отвлеченным, абстрактным. Мы дистанцируемся от ее непосредственного переживания. Наше тело страдает неврозами и депрессиями, становится неспособным нормально функционировать, получать удовольствие и приносится в жертву поставщикам косметики, лекарств и иллюзий вечной юности. Эта готовность злоупотреблять своим телом становится причиной злоупотребления и телами других людей. Для того чтобы решить множество проблем, с которыми мы столкнулись лицом к лицу, нам необходимы яркие лидеры, способные действовать, руководствуясь не только разумом, но и зовом души и сердца.
Мы все поражены культурной амнезией, из-за которой забыли о том, что являемся единой совокупностью ощущений, образов, историй, эмоций, намерений и чувств, заключенных в биологическую оболочку, которую мы называем «тело». Мы не машины; мы органические, чувствующие, многомерные существа, а не просто участники массовки в некой корпоративной буффонаде. Если одним из последствий существования общества, основанного на информационных технологиях, станет уход от реальности телесной жизни, то показатели ухудшения здоровья населения Земли, приведенные в первой главе, только возрастут. Наличие гигантской индустрии производства антидепрессантов, антацидов, успокаивающих препаратов, лекарств от головной боли и средств для полетов в воображаемые миры свидетельствует о нашей неспособности справляться с трудностями в личной и профессиональной жизни, о дисгармонии и отчужденности людей в современном обществе.
