Текст книги "Достичь небес"

Автор книги: Ричард Брэнсон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 18 страниц)

Для полетов через океан Pan Am требовался самолет, способный пролететь без посадки 4800 км – до Европы или Гавайских островов – с грузом, равным собственному весу. Автором успешной конструкции стал Гленн Мартин, которого журнал Time в 1939 г. назвал «превосходным образцом того, что может сделать человек, если посвятит все свое время и таланты достижению одной цели». Комплимент получился несколько двусмысленным; вероятно, потому, что Мартин был одной из самых неинтересных фигур в истории авиации. Мартин жил с матерью Минтой до самой ее смерти и от нее унаследовал одержимость самолетами. Она часто читала ему перед сном газетные статьи о последних экспериментах первопроходцев авиации, от американского инженера Октава Шанюта до немецкого изобретателя Отто Лилиенталя. Первыми авиационными экспериментами самого Мартина стали коробчатые воздушные змеи; он делал их по три штуки в день и продавал прямо из окна небольшой кухоньки Минты по 25 центов. Он также экспериментировал с парусами, изобретая новые способы обуздать ветер и использовать его как движущую силу, когда катался на коньках и даже на велосипеде.

В 1912 г. он основал фирму Glenn L. Martin Company. (Она существует и по сей день как часть аэрокосмического гиганта Lockheed Martin.) Мартин, занимавшийся в основном производством самолетов для американских военных, сделал и три громадные четырехмоторные летающие лодки М-130 для Pan Am. Эти воздушные суда вошли в историю как символ блеска и роскоши воздушных путешествий.

Сконструированные для трансатлантических перелетов, в реальности гидросамолеты М-130 всю свою трудовую жизнь летали в противоположном направлении – через Тихий океан. Как ни хотелось Триппу проложить прибыльные воздушные пути в Европу, поначалу все его усилия тормозила политика. Британия защищала собственные гидросамолеты Empire производства фирмы Short Brothers, которыми оперировала lmperial Airways, и не собиралась предоставлять Триппу право посадки на британской территории. А если учесть, что британскими владениями были и Ньюфаундленд, и Бермудские острова, получалось, что пересечь Атлантику по воздуху практически было невозможно.

Так что Трипп не стал спешить, окрестил свой первый М-130 China Clipperи переключился на Тихий океан. Опять же Трипп всегда был готов поддержать американское правительство. Намерение Pan Am открыть воздушные пути через Тихий океан до самого Китая идеально совпадало с желанием правительства распространить американскую сферу влияния на те регионы мира, которые в противном случае достались бы Японии. Трипп получил правительственную помощь в строительстве тихоокеанских заправочных баз – на Гавайях, на островах Мидуэй, Уэйк и Гуам – и Pan Am стала тем, чем, согласно Чикагской конвенции, всегда должна служить гражданская авиакомпания: инструментом внешней политики. Главным перевозчиком.

Самый известный полет China Clipperсовершил 22 ноября 1935 г. перед двадцатипятитысячной толпой. Имея на борту пятьдесят восемь мешков с почтой, адресованных в Манилу, летающая лодка поднялась с поверхности залива Сан-Франциско. Она должна была пролететь над недостроенным мостом через залив между Сан-Франциско и Оклендом, но из-за перегрузки вынуждена была пройти под мостом. Только после этого самолет с трудом набрал высоту и взял курс на Гонолулу – первую из четырех остановок на его маршруте через Тихий океан.

Три гидросамолета Martin М-130, принадлежавших компании Pan American, позволили ей занять лидирующее положение на американских международных линиях и вообще в Тихоокеанском регионе. Авиалиния работала надежно и элегантно; пассажирам казалось, что мир под их крыльями стремительно сжимается. Только представьте: добраться из Сан-Франциско на Гавайи всего за одну ночь! Голливуд не обошел Pan Am своим вниманием и удостоил высших почестей – на экраны вышел фильм «Китайский клиппер» с Хамфри Богартом в главной роли.

_{Первые воздушные путешествия были тряскими и дорогими – но чашки в самолетах по крайней мере подавали настоящие!}

Пассажиры «Клипперов» одевались в персональных уборных и созерцали виды Тихого океана через большие окна: в столовой подавали блюда, достойные гурманов, и коктейли – не в последнюю очередь для того, чтобы меньше раздражал постоянный шум моторов М-130. Если коктейли не справлялись, можно было прибегнуть и к другим средствам – на борту имелись апартаменты для новобрачных. Семьдесят четыре кресла в салоне «Клиппера» можно было превратить в сорок кроватей для ночного отдыха (не очень понятная математика). На путь до Манилы требовалось шестьдесят летных часов, и занимал он пять дней.

По крайней мере так было в теории. К несчастью, на полет от Калифорнии до Гавайских островов продолжительностью от 18 до 24 часов требовалось столько топлива, что самолет Pan Am мог взять на борт лишь восемь пассажиров, и это было главной проблемой. Как ни хорош был М-130 по сравнению со всеми прежними авиалайнерами, Триппу, если он действительно хотел завоевать океаны, требовалась другая машина.

В начале 1936 г. Pan American предложила приз в $50 тысяч фирме, которая сумеет построить авиалайнер для долгожданного трансатлантического маршрута.

20 мая 1939 г. – ровно через двенадцать лет после того, как Чарльз Линдберг перелетел через Атлантику на своем Spirit of St. Louis, – первый гидросамолет Boeing В-314 Yankee Clipper компании Pan American вылетел из Нью-Йорка по трансатлантическому почтовому маршруту. Пассажирские рейсы начались несколькими днями позже, 28 июня, когда Dixie Clipper вылетел из Нью-Йорка с двадцатью двумя пассажирами на борту по южному маршруту Pan Am – через Хорту [6]6
  На принадлежащих Португалии Азорских островах. – Прим. пер.


[Закрыть]и Лиссабон на Марсель.

***

На борту Boeing Clipperс экипажем из десяти человек могли расположиться семьдесят четыре пассажира днем и сорок ночью; там было семь роскошных помещений, в том числе столовая на четырнадцать мест и апартаменты для свадебного путешествия в хвосте. Этот самолет был велик, роскошен и надежен – и мог пролететь без посадки поразительное расстояние в 5600 км. Он обслуживал линию Саутгемптон – Нью-Йорк, первый беспосадочный маршрут через Атлантику. После начала войны Уинстон Черчилль реквизировал Clipperи превратил его в свой личный самолет. В-314 сделал возможными межконтинентальные пассажирские перевозки, причем гораздо раньше, чем ожидали правительственные чиновники.

С точки зрения подписантов Чикагской конвенции гражданская авиация – это джинн, которого ради спокойствия и безопасности мира следует держать прочно запертым в бутылке. Регулярные авиалинии ни в коем случае не должны были выйти на свободный рынок, ведь на самом деле они представляли собой часть воздушной мощи государства. Коммерция здесь совершенно ни при чем.

Хуан Трипп тоже видел в Pan Am скорее политическую силу, чем коммерческое предприятие. Он мечтал о создании всемирной системы авиалиний, которые соединили бы между собой практически все аэропорты мира и при этом бы особенно не волновались о пассажиропотоке и прибыли. Надо сказать, что во время Второй мировой войны его мечта почти осуществилась. Pan Am стала главным авиаперевозчиком правительства США и гоняла самолеты из Бразилии через Африку на Ближний Восток. На ее самолете Франклин Рузвельт в начале 1943 г. летел на союзническую конференцию в Касабланку и обратно. (На пути домой президент отпраздновал в столовой летающей лодки свой день рождения.) По существу, компания Pan Am превратилась в гражданское подразделение Транспортного командования ВВС США.

_{Компания Pan Am сделала межконтинентальные путешествия реальностью. Следующая остановка – Тихий океан!}

Тем не менее со временем выяснилось, что Трипп ошибался. Компания Pan Am была, безусловно, самым успешным воплощением концепции, нашедшей отражение в Чикагской конвенции. Но уже к моменту подписания конвенции ситуация на земле и в воздухе изменилась до полной неузнаваемости.

Для начала заметим, что пассажирские самолеты уже невозможно было рассматривать как военные объекты. Самолеты перестали быть вариациями на одну и ту же тему. Они стали разными. Военные самолеты летали все быстрее и выше, но кое-где им уже приходилось уступать дорогу другим технологиям: ракетам, управляемым снарядам и спутникам. Новые военные самолеты не имели и не могли иметь никакого гражданского применения.

Пассажирские авиалайнеры тем временем становились все больше, безопаснее и вместительнее, а люди во всем мире начинали привыкать к массовым перемещениям по воздуху. Коммерческая авиация разрасталась и становилась все более интернациональной, причем гораздо быстрее, чем ожидалось. Результатом всего этого стал коммерческий крах, настолько глубокий, что его отголоски ощущаются в отрасли до сих пор.

Если вы обслуживаете регулярную авиалинию, вы, по существу, следуете указаниям правительства: ставьте самолеты сюда, летайте туда и по такому расписанию. У вас совсем не остается пространства для маневра. Любое изменение пункта назначения или расписания должно служить предметом международных переговоров.

Продавая билеты, вы гарантируете пассажирам место в конкретном самолете. Если билетов продано мало, самолет все равно должен взлететь и доставить к месту назначения тех пассажиров, которые все же приобрели билеты на этот рейс. Вообще-то это справедливо: разумеется, обладателям билетов должна быть гарантирована доставка на место по расписанию. Проблема возникает тогда, когда один и тот же рейс начинает раз за разом, неделю за неделей летать пустым.

В большинстве других отраслей, связанных с обслуживанием клиентов, если дело начинает идти плохо, вы можете отступить и перегруппировать силы. Если постояльцев мало, вы можете законсервировать и закрыть одно крыло своего отеля; если зрителей мало, непопулярные сеансы вы можете просто отменить. На регулярной авиалинии вы не можете сделать ничего подобного. Ваши самолеты должны летать по расписанию. Если нет, правительство снимет вас с полетов. Место в самолете – не комната в отеле и не кресло в зрительном зале. Если кресло в зале сегодня останется незанятым, а комната в отеле неделю простоит пустой, вы, конечно, ничего на этом не заработаете, но и убытков особых не понесете. Место в самолете, напротив, требует затрат всякий раз, когда вы поднимаете его в воздух.

Регулярные рейсы совершаются по постоянному расписанию, и авиакомпания, разумеется, не может рассчитывать на то, что все самолеты круглый год будут летать заполненными. Но таскать пустые кресла по небу очень дорого, и стоимость незаполненных рейсов необходимо каким-то образом компенсировать. Единственное решение – поднимать цены на билеты. Именно поэтому с конца войны и до поздних 1970-х гг. международные перелеты в значительной степени оставались привилегией для богатых. Чикагская конвенция разрешала – и даже вынуждала– государственные авиалинии предлагать одни и те же услуги за примерно одинаковую, но неизменно высокую цену. Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) не возражала. Но были и исключения.

С момента открытия в мае 1928 г. и до закрытия в августе 1939 г. Кройдонский аэропорт – первый специально построенный международный воздушный терминал в мире – был, возможно, самым популярным туристическим объектом Великобритании. Чтобы посмотреть на прибытие знаменитых авиаторов или кинозвезд, собирались огромные толпы людей. Полеты были им недоступны. Обычным людям авиабилеты казались астрономически дорогими. (В пересчете на сегодняшние деньги путешествие на Boeing Clipper через Атлантику обошлось бы вам в £50 000, или $85 000!)

_{Между двумя мировыми войнами лондонский аэропорт располагался в Кройдоне и считался местам гламурным и романтичным}

Путешествия для отдыха и развлечения стали реальными лишь после Второй мировой войны. В 1950 г. незадолго до Пасхи, после целой серии сражений с министерством транспорта, в Британии начались первые чартерные авиарейсы; организовывал их Владимир Райтц, тот самый, который позже придумал культовый Club 18–30 – «солнце, море и секс».

Вероятно, мне следует вкратце объяснить, как работают чартерные авиалинии. Они обеспечивают оборудованием и персоналом любого, кто хочет организовать рейс. Как правило, это туроператоры, но в принципе самолет может заказать кто угодно. Однажды, когда мы с Джоан, направляясь в Пуэрто-Рико, застряли по милости American Airlines на Виргинских островах, я позвонил в местную чартерную компанию и заплатил $2000 за полет до Пуэрто-Рико. Затем я одолжил грифельную доску, разделил стоимость чартерного рейса на число всех застрявших в аэропорту и написал результат на доске крупными цифрами. Мы довезли всех до Пуэрто-Рико за $39 с человека.

Чартер – это альтернативный способ авиаперевозок. Он прост, удобен, недорог и коммерчески стабилен.

Представители авиалиний ненавидели его. Делалось все возможное и невозможное, чтобы ограничить рост чартерных рейсов и сохранить монополию основных перевозчиков. В документах IATA было даже дикое требование о том, что пассажиры чартерного рейса должны не менее полугода состоять в каком-либо «клубе по интересам», основная цель которого – не воздушные путешествия. Конечно, это было всего лишь мелкое неудобство; при каждом аэропорте тут же возникало множество таких клубов, и любой пассажир, прибыв перед рейсом, мог выбрать для себя организацию по душе и оформить задним числом членство. «Люди придумывали всевозможные названия вроде "Клуб левого крыла", или "Клуб правого колеса", или "Бирмингемская ассоциация любителей роз"», – вспоминал Фредди Лейкер, компанию которого то и дело штрафовали за перевозку фиктивных любителей роз в Америку!

_{Доступные цены на авиабилеты в кампании Фредди Лейкера обеспечили ему множество могущественных врагов}

К 1971 г. все это превратилось в настоящий цирк, заправлял в котором Фредди Лейкер.

Одержимость Фредди Лейкера пассажирской авиацией восходила еще к 1930-м. Однажды они с приятелями стояли возле лавки, торгующей рыбой с чипсами, в Кентербери (графство Кент) и смотрели на собор. «Мы ели рыбу и картофель из кулька, свернутого из старой газеты. Просто стояли на углу. И будь я проклят, если в небе не показался Hindenburg из Германии, конечно, он летел в Америку, и тут же пролетел Handley Page 42, четырехмоторный биплан из Кройдона в Париж. Я имею в виду, невозможно представить себе два более непохожих летающих объекта, чем эти два, и их пути пересеклись точно над верхушкой Кентерберийского собора. И я сказал приятелям: "Вот это для меня. Я буду заниматься аэропланами"». Фредди вырос, стал богатым, знаменитым и любимым, он один на один вышел против Чикагской конвенции – и почти победил.

Первым наставником Фредди Лейкера в авиабизнесе стал Арнольд Уотсон, пиар-менеджер фирмы Castrol, а позже старший летчик-испытатель фирмы Air Transport Auxiliary (АТА). АТА перегоняла самолеты с заводов на авиабазы британских ВВС, с одной базы на другую, с места службы обратно на заводы для ремонта и обслуживания. Пилоты АТА были не военными летчиками, но во время войны они провели в воздухе больше времени, чем кто бы то ни было. Из тысяч работников вспомогательных служб, внесших свой вклад в победу, настоящую известность, пожалуй, заслужили только пилоты АТА.

Уотсон и Фредди были полны идей и планов относительно того, какой станет гражданская авиация после войны. Планы были хороши, и 1 апреля 1946 г. Лейкер стал одним из восьми первых сотрудников британской национальной авиакомпании British European Airways. «Но я проработал там всего три месяца. Стало скучно и, знаете, как-то официально».

Вместо этого Фредди долгое время занимался бизнесом: распродажей излишков военных запасов, металлоломом и даже фруктами. Только советская блокада Западного Берлина заставила его вернуться к первой своей любви – авиации.

В конце Второй мировой войны территория Третьего рейха была поделена между союзниками. Свои зоны оккупации получили Великобритания, Франция, США и Советский Союз. Столица Германии, Берлин, располагалась на востоке, едва ли не в центре советского сектора, но, поскольку это была столица, ее рассматривали отдельно. По Ялтинскому соглашению каждая страна получила вдобавок к части германской территории еще и кусочек столицы.

В 1948 г., когда холодная война с каждым днем становилась все холоднее, советские войска заблокировали союзникам все сухопутные дороги в Западный Берлин. Правда, противостояние было бескровным, до сбивания самолетов дело не доходило, а помешать самолетам летать в город и обратно у Советского Союза возможности не было.

Правительство хорошо платило владельцам транспортных самолетов за прорыв блокады. Поначалу Фредди воспринял все это просто как очередной способ заработать. «Мы смотрели на это примерно так: "Ну ладно, мы сделаем это, а затем вернемся к прерванным делам и заработаем несколько фунтов". Но через некоторое время, знаете, месяца через два-три, это превратилось в настоящий крестовый поход».

_{Марка, выпущенная в память берлинского воздушного моста}

Советские истребители заходили на грузовые самолеты союзников, пытаясь запугать летчиков, но выстрелы так и не прозвучали. Советы считали, что спешно организованный воздушный мост, призванный облегчить положение осажденного Берлина – мост, который должен был кормить, одевать и обогревать два с половиной миллиона берлинцев, – невозможно поддерживать долго. Они считали, что через несколько недель все развалится, и союзники сдадут столицу. Они ошибались.

Получился второй Дюнкерк. Тогда, в 1940-м, британский министр иностранных дел Эрнст Бевин сказал министру авиации Артуру Хендерсону: «Наполните небо нашими самолетами!» За год с небольшим, начиная с августа 1948 г., в осажденный город по воздуху было доставлено 2,3 млн тонн помощи.

Лишь небольшая часть грузов перевозилась по воздушному мосту в Берлин на гражданских самолетах, но это не умаляет заслуг летчиков и компаний, которые принимали участие в этой операции. Они летали на битых старых военных машинах, большинство из которых к тому моменту превратились в груду металла. Компания Фредди – близкий к банкротству бизнес-перевозчик под названием Bond Air Service, который Фредди спешно снабдил еще шестью бывшими бомбардировщиками Halifax из военных излишков и парой ангаров с запчастями, – представляла собой типичный пример предприятия, обслуживавшего Воздушный мост. «Галифаксы» Фредди были, по его собственной оценке, «абсолютно бесполезными развалинами. Но, что ни говори, других у нас не было».

_{Самолеты Британии, Британского содружества наций и США ежедневно доставляли в Берлин 13 000 тонн продуктов}

Авторы биографии Лейкера Роджер Эглин и Барри Ритчи отлично выразили дух того времени: «В марте 1949 г. пилот Bond Джозеф Вяткин вылетал из берлинского аэропорта Гатов после доставки в город груза картофельных хлопьев. Когда на высоте 3000 м отказал двигатель, он пожал плечами и полетел дальше на трех, а инженеры быстро заменили ему двигатель». Шесть недель спустя этот самый самолет въехал в строительную канаву, и его пришлось сгрести с полосы бульдозером, чтобы открыть взлет следующим самолетам. «Люди Лейкера тут же, рядом с полосой, разрезали Halifax на металлолом».

Надо сказать, что самолеты Halifax компании Bond могли взять на борт очень ограниченный груз.

Мы перевозили бочки с топливом, овощи, картошку и тому подобное. Мне кажется, мы сделали около 4700 рейсов. А после Воздушного моста я подумал: ну хорошо, и что же мы теперь будем делать? Мы немного заработали, и что теперь? И я пришел к выводу, что большинство участников будут и дальше летать, и конкуренция будет жуткая. Девять из десяти не выдержат и уйдут. Так что я подумал, что пора остановиться. И действительно перестал летать больше, чем на год.

Фредди всерьез занялся металлоломом и начал превращать старые военные самолеты в алюминиевые слитки. Он утверждал, что обслуживание и переработка старых самолетов вполне его устраивают и что полеты для него остались в прошлом. Но к тому времени авиация уже вошла в его плоть и кровь.

Сначала, в 1949 г., он водил самолеты по увеселительным маршрутам и обслуживал чартерные рейсы для новых послевоенных лагерей отдыха Билли Бутлина. Затем, когда «девять из десяти» мелких авиакомпаний, организованных после войны, разорились и исчезли с рынка, а государство стало крупным и быстрорастущим клиентом чартерных воздушных компаний. Фредди не устоял перед соблазном и тоже организовал авиалинию.

Он очень быстро столкнулся с теми мелкими придирками и глупыми правилами, при помощи которых государство старалось ограничить чартерные перевозки. Глупость ситуации доводила его до бешенства: ну почему пассажиры, единственная цель которых – долететь подешевле, не могут просто выстроиться в очередь за билетами в аэропорту, точно так же, как давно уже выстраиваются очереди на железнодорожных вокзалах и автобусных станциях?

Фредди приезжал в аэропорт Гатвик с юристом и Библией и заставлял своих пассажиров клясться в верности своим фиктивным клубам. На власти эта клятва впечатления не произвела; однажды около тридцати человек попросту сняли с рейса. «Я орал так, что попал в газетные заголовки, и поклялся, что так этого не оставлю», – вспоминал Фредди. За этим последовали семь лет судебных баталий.

На протяжении 1970-х гг. Фредди пробивался к своей мечте через все мыслимые и немыслимые препятствия. 15 июня 1971 г. компания Laker Airways подала заявку на открытие Skytrain – первого в мире дешевого регулярного маршрута между Лондоном и Нью-Йорком. Кассовая служба работала по принципу «первым пришел – первым улетел» и продавала билеты всем желающим в порядке очереди. Цены были невероятно низкими: £32,50 зимой и £37,50 летом – втрое меньше, чем обошелся бы полет на самолете любого национального перевозчика. Противники пытались вытеснить Skytrain из Гатвика в Стэнстед и даже пробовали ограничить число продаваемых ежедневно билетов до 189, несмотря на то что самолеты DC-10, принадлежавшие компании, вмещали по 345 пассажиров!

«Я дрался, брыкался, орал на них день за днем», – вспоминал Фредди. Выиграв в британском суде право летать через Атлантику, он вынужден был снова драться за это право уже в судах США, где Pan Am и TWA делали все возможное, чтобы не пустить его на рынок. Тем не менее в июне 1977 г. президент Джимми Картер дал наконец Skytrain зеленый свет.

Skytrain с самого начала имел громадный финансовый успех – но, как однажды заметил Фредди, чтобы стать в авиабизнесе миллионером, начинать лучше миллиардером. 4 февраля 1982 г. компания внезапно и очень эффектно обанкротилась, задолжав кредиторам более четверти миллиарда фунтов. Кажется, в 1988 г. Фредди впервые объяснил мне, что тогда произошло.

В рейсовых авиаперевозках всегда процветают крупные, а не мелкие авиакомпании. Представьте себе, что крупная авиакомпания снижает цены и какое-то время работает себе в убыток, чтобы переманить клиентов у небольшой местной компании. Снизив цены, крупная авиакомпания добивается наполняемости рейсов и таким образом получает хотя бы какую-то прибыль на каждое место в самолете. К тому же она всегда может компенсировать свои затраты за счет других маршрутов и за счет потенциальной прибыли благодаря ликвидации конкурентов. А маленькой авиакомпании приходится раз за разом поднимать в воздух полупустые самолеты. (Никуда не денешься, если вы обслуживаете регулярные рейсы.) Ее расходы подскакивают до небес.

Десятки лет крупные авиакомпании расправлялись таким образом с мелкими конкурентами. Когда British Airlines создавала бюджетного перевозчика Go, она, по существу, скопировала бизнес-план easyJet. Стелиос Хаджи-Иоанну, основатель easyJet, заявил протест. «Go, – сказал он, – получила от ВА разрешение потерять £29 млн, а затем закрыться через три года, вытеснив с рынка соперников». (К счастью для Стелиоса, из этого ничего не вышло, и через некоторое время Go была продана компании easyJet!)

Выдавливание конкурента с рынка всегда выглядит некрасиво. Когда крупная авиакомпания снижает цены на всех маршрутах, которые обслуживает ее скромный конкурент, и восполняет свои потери за счет повышения цен на других направлениях, она, на мой взгляд, ведет себя неэтично. Нередко, однако, игра становится еще более грязной: национальные авиакомпании разных стран договариваются между собой и совместными усилиями – так дешевле – выдавливают конкурента. Именно это произошло с Фредди.

Гонять туда-сюда по воздуху пустые кресла дорого. Авиакомпания, перед которой вдруг встает такая необходимость, разорится очень быстро – не за годы или даже месяцы, а всего за несколько недель. Авиакомпания, финансовое состояние которой в марте не вызывало беспокойства, в середине мая может обанкротиться. Именно поэтому авиакомпании знамениты тем, что стоит им попасть в беду, и они рассыпаются как карточные домики, – а слухи о том, что конкурент вот-вот рухнет, приближают этот момент. Пока вы опровергаете пустые слухи, вас поджарят и доведут до готовности.

Чтобы вывести конкурента из дела, иногда не нужно даже снижать цены. Достаточно всего лишь намекнуть, что конкурент несет финансовые потери. Слухи подобного рода кажутся особенно правдоподобными, если направлены на бюджетные авиакомпании, потому что чем ниже у авиакомпании цены, тем уже пространство для маневра. Иногда и капитализированы они хуже. К тому же им приходится больше полагаться на отпускной трафик и индустрию туризма.

Почему это так важно? Ну, представьте себе, что вы туроператор и до вас только что дошел слух – маловероятный и даже оскорбительный, – что ваша бюджетная авиакомпания испытывает финансовые трудности. Что вы сделаете? Проигнорируете слух? Конечно, нет! Посадить клиентов на самолеты компании, которая вот-вот может разориться – последнее, что придет вам в голову. Ведь если авиакомпания действительно обанкротится, ваши клиенты потеряют деньги – и вы потом тоже не оберетесь неприятностей.

Кампания ВА против Virgin Atlantic представляла собой худший образчик подобной информационной войны. В конце концов ВА опустилась до откровенного промышленного вандализма, когда специально нанятая команда вскрывала нашу систему бронирования и пыталась запутать наших пассажиров. Но эта прискорбная кампания тоже была, насколько я понимаю, одной из последних в своем роде. Согласитесь, сегодня кампания шепотков и слухов, вроде той, что погубила бизнес Фредди и едва не погубила наш, вряд ли сработает. Причина проста: бюджетные авиакомпании типа easyJet Стелиоса вышли в Интернет и оставили без работы многих турагентов, работавших по старинке. «Я ничего не знал о пассажирских перевозках, – рассказывал Стелиос Саймону Колдеру при подготовке книги «Без излишеств» (о Frills), посвященной бюджетным авиакомпаниям. – У меня не было ни связей, ни друзей в этой отрасли, я просто сказал, что в этом нет никакого смысла и мы не будем так делать».

Годами Интернет экономил авиакомпаниям уйму денег. Прежде мы платили агентам 7-10 % комиссионных с каждого проданного билета, – а исключив агентов из цепочки, освободились от лишней ценовой нагрузки. Стелиос считает, что это изменило нашу отрасль сильнее, чем изобретение и внедрение реактивного двигателя. «Реактивный двигатель прогрессивен по сравнению с винтовым и более ранними технологиями, но по-настоящему массовым наш бизнес стал тогда, когда появилась возможность перевезти кого угодно всего за один фунт. Возможность сказать: "Я продам это место за £1. и это будет разумно и выгодно" – это настоящая революция. Этого можно добиться только при помощи Интернета».

Далеко не все авиакомпании отказались от услуг агентов и бюро путешествий. Virgin Atlantic, к примеру, не отказалась: нам, как перевозчику бизнес-класса, они необходимы. Кроме того, если для многих традиционных агентств развитие Интернета означало смерть, то другие агентства взяли новую технологию на вооружение и изменились сами. Они перестали быть просто посредниками при покупке билетов; сегодняшние высококлассные и профессиональные агентства, такие как Virtuoso в США и Elegant Resorts в Европе процветают, организуя для своих клиентов любые индивидуальные туры и маршруты путешествий.

Невозможно отрицать тот факт, что Интернет в значительной мере стабилизировал нашу отрасль. Дело в том, что слухи, передающиеся от агентства к агентству, уже не производят столь разрушительного эффекта, как прежде. Сегодня слух, нацеленный на выдавливание конкурента с рынка, должен быть адресован не кучке крупных и весьма нервных турагентств, а всему путешествующему населению в целом. Заявления потребовались бы настолько резкие, дикие и нелепые, что блеф раскрылся бы задолго до того, как удалось бы нанести противнику серьезный ущерб. В последние годы закрылось немало авиакомпаний, но в большинстве своем они стали жертвой собственных неразумных бизнес-планов и глобальных экономических трудностей.

Было время, и не так давно, когда воздушные путешествия были недоступны обычным людям; доступ к ним имели лишь богатые, привилегированные и власть имущие. Остальным пришлось дожидаться 1952 г., когда TWA первой в мире ввела эконом-класс!

Это еще что: в глухих уголках земли целые поколения успели родиться, прожить жизнь и умереть, ничего не узнав о воздушном транспорте; они лишь в недоумении смотрели на странные металлические конструкции, оставляющие белые следы у них над головами. Так, во время Второй мировой войны в ходе кампании союзников против Японской империи на Новую Гвинею и острова юго-западной части Тихого океана с воздуха было сброшено громадное количество припасов и военного снаряжения. Одежда, медикаменты, консервы, палатки, оружие, радио… До самого конца войны нежданное богатство валилось с небес на ошеломленных островитян, разрушая их религиозные представления и традиции.

Война закончилась, и чужаки в мгновение ока исчезли. Опустевшие авиабазы уступили место джунглям; и поток товаров прекратился.

Несчастные брошенные островитяне попытались, как могли, вернуть изобилие странных вещей, полностью изменивших их жизнь и культуру. Чтобы вновь привлечь на свои острова металлических птиц, они принялись подражать странным ритуалам, которые проделывали на их глазах чужие солдаты, моряки и летчики. Они вырезали из дерева наушники и, надев их на голову, «дежурили» в специально сооруженных «контрольных башнях». Они зажигали сигнальные костры и факелы. Они подавали бесчисленные сигналы, топая по вновь расчищенным «взлетным полосам». Многие даже соорудили макеты самолетов из соломы в натуральную величину, надеясь приманить таким образом настоящие аэропланы.