Текст книги "С "ПОЛЯРОИДОМ" В АДУ: Как получают МБА"

Автор книги: Питер Робинсон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 20 страниц)

СЕМНАДЦАТЬ
Как вести стратегический менеджмент:
Мори голодом проблемы, откармливай шансы

Мы, конечно же, пребывали в чистилище, последнем месте освобождения от скверны, где «ядреные» предметы по-прежнему оставались «ядреными». Возьмем, к примеру, «Макроэкономику» и «Стратегический менеджмент».

«Макроэкономика», или ""макро", читалась по вторникам и четвергам с 8 утра. Вел ее профессор Джозеф Рогерсон, низкорослый моложавый человек с бородкой и бесцветными, приглушенными манерами агента похоронного бюро. В то время как «микро» имела дело с экономикой индивидуальных фирм, «макро» касалась экономики целых государств. Рогерсон потратил все десять семестровых недель на построение одной гигантской, математической модели экономики Соединенных Штатов. Единственным человеком, способным применить эту модель, был, по-видимому, председатель Федеральной резервной системы. Впрочем, вряд ли кто-либо из нас мог ожидать, что ему предложат сменить Алана Гринспана на его посту.

На типичном занятии Рогерсон тратил первую половину пары, мусоля сбалансированность дебита и кредита. Валовой национальный продукт равен потреблению плюс инвестиции плюс государственные расходы плюс экспорт за вычетом импорта… Чистые инвестиции равняются накоплению плюс превышение налоговых поступлений над государственными расходами плюс превышение экспорта над импортом…

Оставаться хоть сколько нибудь бодрствующим после двух часов такого материала – дело нелегкое в любое время суток. Ранним же утром… Шансы нулевые. Но вот на фоне Гарольда Морриса, с его "Стратегическим менеджментом", даже заунывно бубнящий Рогерсон производил впечатление жизнерадостного, блестящего преподавателем. Моррис был настолько скучен и неэффективен, что вызывал к себе ненависть. И все же он при этом был настолько жалок в этой своей благорасположенности к нам, выступая в роли человека, честно пытающегося справиться с работой, которая ему явно не по плечу, что поневоле начинаешь испытывать ненависть к себе самому за такое отрицательное отношение к этому человеку. Что, разумеется, заставляло ненавидеть его еще больше.

– В прошлом студенты жаловались, что на задних рядах меня не слышно, – так начал профессор Моррис свое первое занятие. Лет сорока с небольшим, он был невысок ростом и тяжеловесен. Неряшливые, спутанные волосы. – Но громче говорить я не могу, если только не напрягаться. – Он застенчиво взглянул на нас. – Я знаю. Я уже пробовал говорить громче. Но потом всегда болело горло.

Мы с Джо переглянулись. Даже нам, сидевшим в третьем ряду, его было едва слышно.

Материал курса, подготовленный Моррисом, оказался настолько туманным, что я с трудом понимал, о чем вообще этот самый "Стратегический менеджмент". Как провозглашал учебный план, разработанный нашим кротким преподавателем, предмет ставил своей целью "понять способы, которыми фирмы отвечают на изменение конъюнктуры, и что менеджеры могут сделать, чтобы провести свои фирмы через такие изменения". "Изменение конъюнктуры" и "что менеджеры могут сделать" – это в той или иной степени тематика любого курса, читаемого в бизнес-школе.

Приложенные тексты обязательной к чтению литературы еще больше усугубили чувство, что эта дисциплина сама не знает, о чем в ней идет речь. Одна из статей, озаглавленная "Лепка стратегии", утверждала, что руководство компании должно «лепить» свою бизнес-стратегию так, как гончар лепит горшки, отринув логический, аналитический подход в обмен на интуицию и чувства. Сразу вслед за этой статьей опус, именуемый "Экономический анализ и стратегический менеджмент", напротив, предполагал, что бизнес-стратегия нуждается в настолько изощренном анализе, что его можно описать исключительно техническим жаргоном. "Этот… подход, – так начиналась статья, – вовлекает в себя разработку экономической теории внутренней организации нормативных предпосылок, обладающих практической значимостью для тех, кто занимается вопросами границы эффективности и организационного дизайна". Эту фразу я перечитал два-три раза, почесывая затылок.

Посвятив несколько первых занятий бестолковому изложению материала, на четвертой лекции Моррис удивил нас всех, подняв над головой что-то вроде аквариума с бумажками, где значились названия сформированных нами учебных подгрупп. Он выудил одну такую бумажку и затем, как ни в чем не бывало, попросил поименованную подгруппу доложить тему сегодняшнего учебного задания, первого в текущем семестре. Трое студентов этой подгруппы, явно обалдевшие от такого поворота дел, суетливо собрали свои записи и спустились к кафедре. Моррис занял место в аудитории, сбоку.

Мелани, студентка из вызванной подгруппы, нерешительно начала:

– Кх-м… э-э… как долго надо говорить?

Моррис улыбнулся:

– Не торопитесь, сколько вам понадобится…

Им понадобилось чуть ли не три четверти часа.

Эти студенты просто пересказали текст задания, хотя все присутствовавшие и так уже были с ним подробно знакомы. Мелани, отличавшаяся светлой головой, но застенчивая, и стоявший рядом с ней Ли, крепкий и в обычной ситуации жизнерадостный парень, переминались с ноги на ногу и выглядели не в своей тарелке. Третьим студентом был нахальный Дрю Фишер (по кличке "Рыба"), бывший торговец компьютерами. Он-то в основном и говорил, не устояв перед возможностью сыграть роль «звезды» в этом маленьком шоу. Минут десять подряд он изображал перед нами пародию на телеведущего.

– Очень верная мысль, Ли, – временами говорил Дрю. – А теперь, Мелани, слово вам…

Минут через двадцать стало ясно, что мы просто теряем время. "И я плачу деньги, чтобы этот козел Фишер передо мной тут распинался?", – тихонько спросил Джо. Моррис же просто сидел в сторонке и улыбался.

Не то чтобы студенты в этой подгруппе были глупы, нет. Само задание было сложным. Речь в нем шла про изготовителя режущего металлоинструмента, Кливленд Твист Дрилл, фирму "в отмирающей отрасли, которая пытается восстановить свою конкурентоспособность". Джим Бартлетт, новый президент этой фирмы, заменил практически всех начальников отделов и резко сократил номенклатуру выпуска продукции. Но он был убежден, что для достижения прибыльности все еще требуется снизить расходы на рабочую силу. Итак, ключевой вопрос: следует ли Бартлетту попробовать убедить рабочих согласиться со снижением зарплаты или же ему надо вывезти производство со Среднего Запада в другой регион страны, где затраты на рабочую силу меньше?

В задании очень подробно расписывались условия труда, рассказывалось о различных административных руководителях и о профсоюзе, излагалась история компании. Заканчивалось все приложением, куда вошла пара страниц с финансовыми данными, еще имелся текст внутрифирменного меморандума и несколько организационных схем. Можно было прочитать как задание, так и прилагаемые материалы раз десять и все равно не иметь ни малейшего представления, что же следует сделать Бартлетту и Кливленду. Судя по всему, Мелани, Ли и Фишер пришли к тому же выводу, что и моя собственная подгруппа: надо просто откинуться на спинку сидения и дождаться, пока профессор не объяснит, что к чему. Кто бы мог подумать, что это как раз профессор решит побездельничать?

Вскоре Ли с Мелани начали встревожено посматривать на Морриса. "Ничего, ничего, не торопитесь", – доброжелательно отреагировал тот. Это подбодрило одного лишь Фишера, который не придумал ничего лучше, как начать перерисовывать на доску схему организационной структуры. Наконец, минут через сорок, Моррис поднялся, подошел к студентам и встал рядом с ними, потирая руки, надо думать, намекая тем самым, что Фишеру пора уступить ему бразды правления. Но лишь минуты через две-три Фишер обратил-таки на него внимание.

– Нуте-с, Дрю, – сказал Моррис, – к каким же выводам пришла ваша подгруппа?

– Выводы? – отозвался тот, разыгрывая недоумение. – Я удивляюсь, как это мы сумели в финансах и схемах разобраться…

С лица Морриса не сходила легкая улыбка.

– Из вас кто-нибудь сделал хоть какие-то выводы? – спросил он. – Ли? Мелани?

– Н-ну… наверное, – ответила Мелани. – Мне кажется, компания несет обязательства перед своими рабочими. В задании сказано, что многие из них работали на ней по двадцать пять лет и больше… Это значит, что они уже в возрасте… Им будет сложно найти себе новую работу. Значит, оставить компанию в Кливленде будет правильным делом…

– Точка зрения понятна, – сказал Моррис. – Но если я не ошибаюсь, Мелани, вы свою рекомендацию основываете на этических соображениях, а не на бизнес-стратегии. Можете ли вы привязать свой взгляд к стратегическим нуждам Кливленда?

Мелани на минуту задумалась. "Пожалуй, нет", – ответила она.

– Ну что же, семестр только начался… – отозвался на это Моррис.

К этому времени до конца занятия оставалось минут двадцать, не больше. И до сих пор никто из нас ничего нового не узнал.

– Класс, вы уже прочли Майкла Портера? – спросил Моррис, имея в виду автора нескольких статей из учебного плана. Нет, мы не прочли. По программе Портера надо было читать после зачетной сессии. – Ах, вот как? Должно быть, я тут ошибся. Но все равно, пусть даже забегая вперед, отметим, что Портер предложил три основные стратегии для компаний в отмирающих отраслях.

Эти стратегии Моррис нам пересказал. Фирма в отмирающей отрасли может попытаться расширить свою долю рынка за счет выходящих из игры конкурентов; перенаправить свои усилия на те рыночные сегменты, которые не отмирают, а напротив, здоровы и продолжают расти; или же она может просто уйти с рынка, полностью покинув эту отрасль.

Что ж, это уже звучит интересно. Но хотя до конца лекции сейчас оставалось уже минут пять, Моррис так и не применил ни одну из этих стратегических концепций к заданию практикума. Следует ли Кливленду оставаться в Кливленде?

– Задача создает впечатление, что Джим Бартлетт – плановик педантичный, – сказал Моррис, – и это подводит нас к статье Вансиля.

В этой статье отмечалось, что в течение стабильных периодов фирмы стараются создать у себя комплексные, сложные системы управления.

– Но в то время как в стабильные периоды эти системы управления необходимы, именно они могут оказаться теми факторами, что подавляют изменения в периоды разрыва или падения спроса, наподобие ситуации, в которой очутился Кливленд. И вот тут-то уместно обратиться к Минцбергу…

Минцбергом звали автора той работы, где управление крупной компанией уподоблялось лепке горшков из глины. До звонка – две минуты.

– В какой-то степени именно так и поступает Бартлетт в нашей задаче, – продолжал Моррис. – Он действует на интуиции. Создает свою стратегию по ходу дела.

– Это станет для вас важным вопросом, когда вы покинете стены нашей школы, – далее заявил он. К этому моменту Моррис говорил, не переставая, уже несколько минут и голос его начинал отдавать хрипотцой. И хотя становилось все труднее и труднее его слышать, мы по-прежнему надеялись, что он вот-вот доберется до сути. Аудитория наклонилась вперед. Народ на задних рядах приложил ладони к ушам. Все это напоминал сцену у смертного одра, где семья изо всех сил пытается расслышать последние, заветные слова умирающего родственника.

– Баланс! – между тем вещал Моррис. – Баланс между стратегией стабильности Вансиля и органической стратегией новшества Минцберга – вот в чем состоит центральный вопрос этой задачи и вот с чем вы будете иметь дело всю свою трудовую жизнь. Тесное в противовес свободного. Аналитическое в противоположность интуитивного. Ничто из них не самодостаточно. К чему я это говорю, класс? К тому, что вам нужно научиться пользоваться обоими полушариями своего мозга… На сегодня все.

К этому моменту мы переработали на три минуты. Студенты начали собирать свои бумаги и запихивать учебники в рюкзаки, обмениваясь при этом многозначительными взглядами и закатывая глаза. "Так и что?" – внезапно спросила Мелани. Потом она чуть ли не в голос закричала: "Так и что же случилось с Кливлендом?!"

Моррис даже удивился. "Рабочие Кливленда проголосовали против идеи Бартлетта снизить зарплату, – ответил он. – Поэтому Бартлетт принял план перенести производство в Род-Айленд, Кентукки и Северную Каролину".

– И? – спросила Мелани. Студенты толпами валили из аудитории.

– Что "и"? – недоуменно отозвался Моррис.

– Это сработало? Компания выкарабкалась?

– Нет, – ответил Моррис. Даже после переноса производства из Кливленда они продолжали терять по $10 миллионов в год. Бартлетту удалось спасти компанию только тем, что они образовали СП с одной немецкой фирмой, специализировавшейся на твердосплавных карбидах.

– В роли изготовителя чисто стального инструмента, – подвел итоги Моррис, – Кливленд Твист Дрилл так никогда и не выбралась из кризиса.

У Джо, рядом со мной выходившего из класса, на лице читалась гадливость:

– Это что такое было, а? "Тесное супротив свободного"? Да где они откопали этого типа?!..

Все занятия у Морриса были, как говорится, дальше просто некуда. Как-то после обеда дела пошли настолько худо, что образовался своего рода рынок на номера "Уолл Стрит Джорнал", "Нью Рипаблик" и "Нейшнл Ревью", которые оказались у некоторых студентов с собой. Я говорю, настоящий рынок. Я сам выложил 75 центов за "Нейшнл Ревью", чтобы почитать его, пока вещает Моррис, после чего перепродал журнал, заработав на этом 10 центов.

Но никто не пылал к Моррису такой ненавистью, как Джо. Для этого имелась пара причин. Во-первых, Джо действительно хотелось узнать хоть чего-нибудь про стратегический менеджмент. "Первый раз за всю эту школу у меня возникло чувство, что у нас есть шанс подумать о чем-то большем, нежели просто бухгалтерия, – говорил он. – Понимаешь, нет? Если бы курс читался нормально, мы бы узнали, как компании следует вести себя с конкурентами, как решать, в какую новую продукцию вкладывать деньги, такого рода вещи. Крупные вещи. А этот Моррис нам все обгадил".

Второй причиной были деньги. Джо поделил число занятий, которые у нас будут за все два года в Стенфорде, на объем затрат на учебу (здесь он следовал формуле Игера, сложив стоимость оплаты с той суммой, которую он бы заработал, оставшись банкиром). Джо пришел к выводу, что каждое занятие обходилось ему в пару сотен долларов. За семестр, как гласили расчеты, Моррис заставит Джо выбросить на ветер свыше $3000 долларов. В тот вечер, когда Джо получил этот результат, он слег.

Джо и несколько других студентов написали официальные жалобы. Это не помогло. "Ты не поверишь, – сообщил он мне как-то после очередного разочарования. – Мне Словаки сказал, что Морриса натаскивает какой-то инструктор-психолог. Он говорит, нам еще надо потерпеть". Но в семестре насчитывалось лишь десять недель и сейчас, когда из них уже истекло четыре, все, что оставалось, было нашим единственным шансом познакомиться со стратегическим менеджментом за все два года учебы в бизнес-школе. "Еще сколько-то там недель и мы разъедемся на лето, – жаловался Джо. – Деканат просто тянет время, нас высиживает".

К середине семестра картина занятий у Морриса устаканилась окончательно. Первые двадцать минут он извинялся за прошлую лекцию, затем где-то с полчаса уходило на бессмысленное выступление очередной подгруппы с задачей практикума, а остаток он тратил на свое никому не слышное, да и никому не нужное обобщение. На любой из этих лекций можно было видеть, как в самом начале добрая треть потока собиралась кучкой у входа в аудиторию, напряженно прислушиваясь. Когда Моррис извлекал свою бумажку из аквариума и становилось ясно, кому не повезло, эти страдальцы, стеная, заходили в класс, а все остальные устремлялись на выход, бормоча по ходу дела слова ободрения.

Джо не находил себе места. А потом его осенила одна идея. Случилось это в тот момент, когда он разглядывал учебную программу по стратегическому менеджменту, который читал другой преподаватель. План этого курса был написал на понятном, человеческом английском, причем на одной из страниц было даже приведено изречение известного эксперта по менеджменту, Питера Друкера. "Мори голодом проблемы, откармливай шансы".

– Я когда это прочел, – сказал Джо, – то спросил себя: "Зачем терять время на беседы с деканатом, если они ничего не собираются делать? Зачем терять время на лекции, где все равно ничему не научишься?" Джо сходил с этой учебной программой в магазин в Пало-Альто, где имелся ксерокс, и там он снял с нее пару аккуратных, полновесных копий: одну себе, другую мне. Потом он договорился с друзьями с соседнего потока, чтобы они давали нам свои конспекты. С этого момента, если мы когда и ходили на лекции Морриса, то только лишь за тем, чтобы усесться на заднем ряду и наверстать упущенное, читая чужие записи.

"Мори голодом проблемы, откармливай шансы". Мы с Джо переписали это изречение и прикололи по такому листку над своими рабочими столами. Моррис научил-таки нас одной из стратегий…

ВОСЕМНАДЦАТЬ
Что называется, попал…

Ни разу не приходилось мне видеть Рида Доусона, нашего преподавателя по маркетингу, пока я не очутился на его лекции. Но слышать я о нем слышал, причем с первого дня. Все о нем были наслышаны.

"Доусон – один из лучших в этой школе, их всего-то двое или трое", – сказал мне один второкурсник. "Доусон-то? Да фигляр он", – считал другой.

В буклете бизнес-школы Доусон именовался просто лектором, означая, что он отнюдь не штатный преподаватель. Большинство таких лекторов были бизнесменами на пенсии, о чем я уже упоминал. Марвин Либерман, который факультативно читал для второкурсников «Предпринимательство», сделал себе кучу денег в кабельном телевидении. Гордон Дамер, преподававший курс операций с недвижимостью, заработал миллионы, застраивая Ирвин, город к югу от Лос-Анджелеса. Но вот у Доусона бизнес-карьеры за плечами не имелось. Он был академическим ученым, в возрасте тридцати с чем-то лет. Преподавание-то и составляло всю его карьеру.

– Пару лет назад он уже обращался насчет штатной ставки, но ему отказали, – как-то за чашкой нашего вечернего кофе сообщил мне Джо. Причина, по словам его друзей-второкурсников, состояла в том, что Доусон слишком мало занимался наукой. Даже сейчас в буклете против его имени упоминалось только две статьи. – Говорят, впрочем, это у него стиль такой. Доусон слишком яркая личность, чтобы вписаться в среду остальных преподавателей, мнящих себя настоящими учеными.

Поначалу, как гласила молва, все считали, что он пробудет в школе, пока не найдет себе другую работу, где-нибудь в менее престижном вузе: обычное дело для профессора, которому отказали в постоянном месте. Но затем Доусон заключил с бизнес-школой что-то вроде соглашения. Он останется читать лекции, а школа за это получит себе преподавателя, который действительно может преподавать. "Еще говорят, – продолжал Джо, – на занятиях ему нет равных". Это обстоятельство только подливало масла в огонь, а точнее, в легенду, гласившую, что Доусон вырос в Техасе и выглядел как молодой Клинт Иствуд. Он был стенфордским «красавчиком», ковбоем, неизвестно откуда прискакавшем в город и покорившем его.

Этакий мистический ореол вокруг Доусона у меня не вызывал ничего, кроме скептицизма и я склонялся к мнению, что он, вероятно, всего лишь умело может себя подать и не более того. Своего рода обаятельный коммивояжер, которому все сходило с рук, потому что его стенфордская аудитория изголодалась по яркому и живому стилю чтения лекций.

Мое отношение к Доусону отражало, в свою очередь, мое же отношение к его предмету. Маркетинг? С этим словом на ум приходили образы карнавальных торговцев пончиками или лотошников, уговаривающих купить у них какую-нибудь зубную щетку. Маркетинг – дело темное. Это значит: будь хитрым, заговаривай зубы, всучивай народу то, чего им на самом деле не нужно… Мне казалось, Доусон посвятит весь свой курс именно этой изнанке капитализма, обучая нас, по сути дела, как манипулировать людьми.

К концу первого занятия стало ясно, насколько я ошибался и в Доусоне и в этой дисциплине.

Первую свою лекцию Доусон посвятил истории картофельных чипсов «Принглс», одному из товаров, выпускаемых гигантом ширпотреба Проктор энд Гэмбл. "Класс, – сказал он, сильно напирая на свой тягучий техасский выговор и удерживая при этом на лице выражение чрезвычайной сосредоточенности. – Первое, что вам нужно понять, это то, что на свете никогда не было компании крупнее и умнее, чем Пи-энд-Джи.

В 60-х годах Пи-энд-Джи направила лучшие свои таланты в сферу бизнеса картофельных чипсов. Эта бригада аналитиков выяснила, что поскольку чипсы сильно боятся тряски при перевозке и быстро портятся, даже такие картофельные монстры, как Вайз-энд-Лей, по сути представляют собой рыхлую сеть из мелких заводиков, связанную грузовиками. Ни одна фирма не могла похвастаться по-настоящему общенациональным масштабом работы.

Так как уже имевшиеся у Пи-энд-Джи рынки (в основном, мыло и моющие средства), уже были насыщены, компания страстно хотела отвоевать себе место в сфере легких закусок. И вот в 1968-м году они выбросили на рынок чипсы "Принглс".

– Чипсы «совершенные», верно? – говорил Доусон. – Их делают как? Распаривают картошку в чане, прямо как при варке мыла. Потом пакуют «Принглсы» в жесткие цилиндрические коробки и сбрызгивают консервантами, что они не портились. Отгружать их можно с любого завода, в любую точку страны. Ребята, это было гениально.

За исключением одной проблемы. Эти чипсы не покупали.

– Так вот, класс, – продолжал Доусон, – чтобы понять, отчего это одна из крупнейших и преуспевающих компаний мира здесь опростоволосилась, давайте подумаем, что же это такое: картофельные чипсы.

Доусон принялся бегать вверх-вниз по амфитеатру, забрасывая студентов вопросами. "Почему люди покупают чипсы? Почему вы покупаете чипсы?"

Один из студентов ответил: "Похрустеть".

Смех. Доусон решительно оборвал весельчаков. "Класс, мы с вами говорим про картофельные чипсы, а не про ядерную физику. Похрустеть? Что ж, ответ неплохой". Он переключился на другую группу студентов и, перебежав к доске, принялся выписывать на ней особенности чипсов, которые диктовали ему с мест. "Хлопок, когда вскрываешь пакет". "Чипсы все разные. Формой, размером… Это интересно". "Солоноватый, маслянистый вкус". "С газировкой очень даже ничего".

Пока Доусон продолжал свой опрос, я вдруг сообразил, что он называл каждого студента по имени, хотя карточки свои мы не выкладывали. К концу занятия он вызвал чуть ли не половину класса, ясно дав понять, что читал перед этим список студентов, запомнив лицо и имя каждого из нас. Теперь я мог видеть, отчего некоторые это могли воспринять как дешевый прием, уловку шоумена. Но было ясно и другое: если Доусон относится к классу серьезно, то же самое следует сделать и нам. Я был впечатлен.

– Вкус, хруст, хлопок, – зачитывал Доусон с доски. – Так что же, сильно я ошибусь, если скажу, что многим чипсы нравятся оттого, что их увлекательно есть?

По утверждению Доусона, именно это и не учла Пи-энд-Джи. Почему? Потому что они сосредоточились на своей собственной проблеме: как создать новый товар, который воплощает в себе производственные и маркетинговые возможности компании, а вовсе не желания потребителей. В ходе дальнейших изысканий Пи-энд-Джи выяснила, что «Принглсы» пользовались популярностью среди только одной группы покупателей, людей пожилых. Именно их интересовали чипсы, которые могли храниться месяцами, наверное оттого, что им хотелось всегда иметь что-то под рукой на случай, если в дом заедут внуки. Все остальные группы покупателей заявили в своих опросных анкетах, что Пи-энд-Джи вытравила из чипсов саму их суть: увлекательность. (Один такой покупатель, реагируя на совершенную одинаковость чипсов «Принглс», высказался так: "Такое впечатление, что их придумали нацисты"). В конечном итоге Пи-энд-Джи была вынуждена прибегнуть ко второму, намного более скромному маркетинговому плану, продавая «Принглс» по категории специализированных, узкопрофильных товаров.

– Запишите это себе, класс, запишите, – сказал Доусон, завершая первую свою лекцию. – Хороший маркетинг работает на потребительской ценности. Сначала надо четко уяснить, что именно ценят потребители. И затем вы им эту ценность даете.

Вот так человек, которого я считал за ловкого коммивояжера-проныру, сделал все, чтобы подчеркнуть, что маркетинг – это вовсе не назойливое всучивание товара. Да, пожалуй, весь этот разговор насчет чипсов не несет в себе головоломной акробатики бухучета или изощренной математики финансов, но именно из-за этого мне все так понравилось. Возникло чувство, что бизнес-школа наконец-то повела речь про бизнес, оставив в стороне сухую теорию и ближе подойдя к миру работы, в котором люди создают и продают вещи.

Час моего унижения пробил на следующей же лекции, когда мы разбирали практический пример про Юго-Западные Авиалинии.

Юго-Запад, гласил текст, был основан в 1967-м году Роллином Кингом, выпускником Гарвардской бизнес-школы. Работая финансовым консультантом в Техасе, Кинг проникся убежденностью, что есть необходимость в улучшении авиаобслуживания на треугольнике между Хьюстоном, Сан-Антонио и Далласом (точнее, городком Форт-Ворт). Этот регион бурно рос. Население Хьюстона уже перевалило за два миллиона, в Форт-Ворте проживало полмиллиона, а в Сан-Антонио 800 тысяч. Две авиакомпании, Бранифф и Тексас Интернейшнл, обслуживали этот треугольник, причем – по мнению Кинга – весьма неудовлетворительно.

Бранифф и Ти-Ай отличались гигантской маршрутной структурой: Бранифф охватывал подавляющую часть всего Западного полушария, а Ти-Ай работала в девяти юго-западных штатах и Мексике. Соответственно, все было рассчитано именно на длительные перелеты, а не на "лягушачьи прыжки" в пределах одного только Техаса. К примеру, рейсы на техасской ветке Браниффа могли задержаться из-за снежной бури в Нью-Йорке. Зарезервировать место в Браниффе или Ти-Ай тоже было делом нелегким. Обе компании славились своей склонностью отменять рейсы в самый последний момент, причем Бранифф в этом настолько отличался, что техасские пассажиры прозвали эту фирму "крупнейший авиакомпанией, летающей без графика".

Кинг нашел финансовую поддержку и атаковал гигантов. Он купил самолеты со скидкой у Боинга. Разработал рекламную кампанию, где Юго-Запад шутливо изображался в роли развеселой, так сказать, «свойской» авиалинии, чьи стюардессы кокетливо щеголяли в розовых мини-юбках, а музыкальной темой рекламных роликов было что-то такое про любовь (следует помнить, что дело происходило в шестидесятые). "Любовь несет меня по свету", – утверждала одна из реклам. "Любовную интрижку минут на сорок восемь" обещал другой ролик. Билеты же Кинг продавал по $20, подрезав тем самым Бранифф и Ти-Ай, которые взимали по $27 между Далласом и Хьюстоном и по $28 на маршруте между Далласом и Сан-Антонио.

В Юго-Запад повалили пассажиры. Но компания все еще была в минусе. Задача заканчивалась тем, что Бранифф только что объявил о двухмесячной кампании продажи билетов по половинному тарифу между Далласом и Хьюстоном, то есть на единственном прибыльном маршруте Юго-Запада. Совершенно очевидно, это было сделано, чтобы убрать Юго-Запад с дороги. Как же следует поступить Кингу?

В мою учебную подгруппу входили два «лирика» – я на пару с Конором – и два «физика»: Дженнифер Тейлор и серьезная, вдумчивая женщина по имени Сара. Мы с Конором решили, что пусть Дженнифер с Сарой делают наибольшую часть работы, пока мы не набьем себе руку в этом материале (признаю, мы об этом своем решении ничего не сказали нашим дамам). Маркетинговый практикум был слишком серьезным делом, чтобы дать «лирикам» шанс все угробить. Такие практические задания, если верить учебному плану Доусона, на 40 процентов определяли наши баллы. А если какая-то подгруппа плохо подготовит хотя бы одну задачу, то "ее студенты автоматически получат «неуд» за весь учебный курс". Курсив лично Доусона.

Мы встретились в читалке сразу после ужина. Дженнифер и Сара занялись анализом финансовых данных, делая это очень подробно и со страшной силой стуча по своим калькулятором. Мы же с Конором записывали результаты. Когда – по истечении четырех часов – читалка закрылась, дамы пришли в выводу, что Юго-Западу не остается ничего иного, кроме как снизить свой тариф, уравняв его с Браниффом. После этого надо сидеть и ждать, что еще придумают конкуренты. Впрочем, у наших женщин имелось еще одно соображение. Им показалось, что реклама Юго-Запада носит слишком уж сексуально-окрашенный оттенок. Следовало бы отказаться от «любви» в роли рекламной темы, считали они, и подчеркнуть, напротив, чисто техасский и сугубо местный колорит, одев стюардесс в более умеренные, скажем, типа ковбойских, костюмы, а не выставлять их в роли распущенных девиц из ночного бара.

Следующим утром Доусон начал свое занятие с того, что поставил на лекционной кафедре ноутбук. Потом он подсоединил его к проектору, выводившему компьютерное изображение на широкоформатный экран аудитории.

Он щелкнул выключателем. На экране высветился список имен. Среди них я с тревогой увидел строчку "Робинсон, П." В конце прошлого занятия Доусон попросил все подгруппы дать ему списки своих членов и, судя по всему, Дженнифер выдала меня за лидера нашей подгруппы.

– Класс, – обратился к нам Доусон, – сейчас мы устроим опрос в духе современной науки и техники. Эта компьютерная программа, – объяснил он, – есть не что иное, как случайный генератор, своего рода электронная рулетка. Ну, вперед…

На экране появилась стрелка и принялась скакать по перечню, сопровождая свои прыжки громким попискиванием. По мере того, как прыжки замедлялись, писк сменился гудками, отщелкивая одно имя за другим. Аудитория взорвалась. "Нет, нет, только не я!" "Давай, детка, крути-верти!" "А-а-а! Дальше, дальше!" С последним гудком стрелка замерла. Стояла она против имени "Робинсон, П." Мои однокурсники разразились громом оваций, переполненные облегчением, что кто-то другой попался на самом, пожалуй, драматичном опросе за весь учебный год. Я настолько обалдел, что даже говорить не мог.

– Поздравляю, Питер, – сказал Доусон, когда стихли аплодисменты. – С выигрышем вас. Но прежде чем вы проведете нас по этому примеру, я хотел бы кое-кого представить. Роллин?

При этих словах с галерки спустился хорошо одетый джентльмен в районе пятидесяти с чем-то. Он присоединился к Доусону, встав возле кафедры. В глаза бросились ковбойские сапоги.

– Класс, – продолжил Доусон, – поприветствуем Роллина Кинга, основателя Юго-Западных Авиалиний. Роллин нам поможет разобраться с этой задачей.