Текст книги "Сотрудники с характером"
Автор книги: Орест Аксельрод
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 9 страниц)
На работе придерживается трех стилей общения, выработанных по принципу иерархии. Тех, кто выше по статусу, предпочитает слушать с напряженным вниманием. С равными ведет себя сдержанно, безэмоционально, говоря отрывистыми фразами. С подчиненными – с легким оттенком покровительственности или раздражения, используя зачастую «ты» и повелительное наклонение. В суждениях прям, без обиняков. В разговоре часто зарывается в детали, так что собеседнику для того, чтобы дослушать, требуется недюжая доля терпения.
В поступках других, пусть даже определенно положительных, нередко видит некую корысть. Часто говорит, что правильно, а что нет. Что хорошо, что нехорошо. Эмоционально скуп. Создается ощущение, что он недолюбливает других людей, будто они его раздражают самим фактом своего существования. Приходя домой, снимает рабочую маску напряжения – и это его любимые минуты жизни, переживаемое счастье. Однако закоренелый эпилептоид не может расслабиться даже дома.
Генеральный директор или руководитель департамента с обсессивно-эпилептоидными чертами личности будет повсеместно насаждать контроль как инструмент власти. Если эпилептоид – руководитель департамента, он будет вести себя как в «волчьей стае»: сначала тестировать, на какое место в иерархии он может претендовать, и далее держаться за эту позицию «руками и ногами». Эпилептоид любит играть роль «вожака», покровительственного «папы» для своих подчиненных и одновременно с этим держать их в напряжении, выражая неудовольствие по тому или иному поводу. Транслируемая им атмосфера хронического неудовольствия будет каскадом спускаться по иерархической лестнице, причем чем ниже, тем она будет сильнее. В ситуациях, в которых нужно найти ответственного, будет практиковаться поиск «козлов отпущения». Атмосфера морализаторства – что принято, что нет, что хорошо, что нехорошо – также будет действовать подавляюще на компанию. Строгий контроль времени прихода и ухода на работу, строгое согласование графика отпусков на год вперед, дисциплина. Строгие правила субординации и передачи информации – от подчиненного руководителю, и так по ступенькам. Процветание иерархической корпоративной культуры. Правило «Начальник всегда прав». Порицание неформального общения. Как это все узнаваемо и знакомо для постсоветской системы управления!
Нетрудно предсказать, что исходящая от генерального директора эпилептоидная культура стелет ковровую дорожку к бюрократизации и преждевременному старению организации.
4. Болезнь деятельного перфекционизма
По сути, деятельный топ-менеджер-перфекционист – это деятельная личность с чрезмерно усиленными чертами характера, выросшая в атмосфере завышенных требований и недостатка признания и с детских лет привыкшая быть «маленьким адвокатом самому себе»[98]. Чувство долга и ощущение «я – хороший» выходят на первый план.
Однако, мина замедленного действия, заложенная глубоко в душе такого ребенка, будущего топ-менеджера, в том, что на неосознаваемом уровне у него остается ощущение, что «на самом деле, я – плохой». И для того, чтобы поддерживать статус «хорошего» деятельному перфекционисту приходится постоянно «грести» в полную силу. Как метко подметил Наранхо, такие люди как бы заключают сделку с судьбой: «раз я честен, справедлив, верен долгу, то имею право на справедливое отношение со стороны других и жизни в целом». По сути, они становятся заложниками восприятия своего статусного успеха, материального процветания и даже хорошего здоровья не как чего-то, чем можно наслаждаться, а как доказательства своей добродетели. Став топ-менеджером, деятельный перфекционист в доказательство своей добродетельности вовлекает всю компанию в эту нескончаемую круговерть. Как считает Ирвин Ялом, по сути, создаваемая трудоголиком круговерть есть не что иное, как борьба со временем, а именно с посланием времени, что «прошлое расширяется за счет сокращения будущего». Яростная борьба со временем может быть проявлением сильнейшего страха смерти, чаще на бессознательном уровне.
Мерил Стрип в роли Миранда Пристли в фильме «Дьявол носит Прада»
Энергетическим топливом деятельного перфекциониста, так же как и обсессивного эпилептоида из предыдущей главы служит плохо осознаваемое чувство гнева. Этот гнев не всегда на поверхности, но может проявляться время от времени, например, в связи с ощущением несправедливости, что приходится брать на себя большую ответственность и прилагать больше усилий, чем другим. Это же чувство является фоном для повышенной критичности и требовательности по отношению к сотрудникам, заставляющих их чувствовать себя неловко и испытывать заранее виноватость.
Деятельные перфекционисты внешне имеют практически те же черты, что и топ-менеджеры с деятельным характером. Часто имеют атлетическое телосложение и обожают спорт. Энергичны. Походка порывистая, энергичная, уверенная. Предпочитают короткую стрижку и строгий костюм. Смотрят прямо, в зависимости от иерархии. Предложения короткие. Не любит «размусоливать» обсуждения. В голосе уверенность. На работе всегда деловое приподнятое настроение. Аналитические способности хорошие. Внимание к мелочам и деталям. Склонен к детальной проработке плана действий для достижения поставленных задач. Также как у деятельного характера, выраженная мотивация к решению краткосрочных задач. Тяготеет к регламентам и операционным процедурам. Предпочитает оперировать краткосрочными и среднесрочными планами.
От перфекционизма деятельного с чрезмерными чертами характера исходит приверженность нормам, регламентам и санкционированной власти. Одновременно с этим деятельные топ-менеджеры склонны к авторитарному стилю общения. В общении с коллегами и малознакомыми людьми придерживаются несколько надменного стиля поведения, исполненного собственного достоинства. По отношению к подчиненным прослеживаются нотки снисходительности и покровительственного отношения.
Чрезмерный контроль деятельного перфекциониста, так же как и эпилептоида, чреват недостатком спонтанности – неспособностью функционировать в неструктурированных ситуациях или когда требуется импровизация. Негибкость поведения, чувство неловкости наводит на окружающих скуку. Когда чрезмерный контроль выходит за рамки поведения и распространяется на психологическую деятельность в целом – мышление становится излишне ограниченным правилами, что приводит к утрате креативности и интуиции. Контроль над чувствами ведет не только к блокировке выражения эмоций, но также к отчуждению от эмоциональных переживаний.
Создаваемая таким топ-менеджером организационная культура хороша разве только на контрольно-пропускном пункте военного блок-поста. Действительно, тщательно подогреваемая атмосфера «верности долгу» характерна для армейской культуры. Однако эта атмосфера противопоказана всякой организации, нацеленной на развитие в постоянно меняющемся и непредсказуемом факторном окружении.
5. Болезнь паранойяльности
Достаточно часто встречаются основатели или назначенные ими директора, которые являются в той или иной степени паранойяльными личностями. Паранойяльная личность – это следствие «прорастания» целеустремленнго (T) характера в акцентуированную личность. Ирвин Ялом считает, что «то, что целеустремленный человек неизменно пытается обеспечить себе, есть не что иное, как призрачное и обманчивое бессмертие, бессмертие своих актов, достигаемое путем перенесения своего интереса к ним вперед во времени».
По внешнему виду трудно сразу распознать в целеустремленном характере собственника или директора паранойяльные черты. Одеты они преимущественно в одном классическом стиле, к которому проявляет длительную приверженность. Выглядят серьезно. Поза прямая, походка чеканная, словно у командора. Любят смотреть вдаль. Жесты часто указующие и ритмообразующие. Мимика сдержанно-деловая. Речь уверенная. Часто используют ссылку на себя: «я решу», «я бы хотел». Любят обобщающие слова: «в целом», «в итоге». Ум постоянно заточен на поиск возможностей. Невнимателены к деталям. Предпочитают опираться на «свои» источники и проявляет скепсис к «внешним данным». Могут игнорировать факты. Высокие аналитические и синтетические способности. Легко достраивают допущением недостающий информационный блок. Принимают решение уверенно и твердо.
Отличие же целеустремленного характера от паранойяльной личности, что первый сосредоточен на достижениях компании, позитивен и конструктивен. Параноик же при всем при этом имеет наклонность застревать на негативных эмоциях, и это в конечном счете не лучшим образом сказывается на самой компании.
Марлон Брандо в роли Дон Карлеоне в фильме Крестный отец, 1972 г.
Это может проявляться в зацикленности на определенных идеях, даже если эти идеи безнадежно отстали от жизни. При этом такие руководители просто не будут слышать аргументы своих коллег, станут раздражаться и рассматривать такие доводы как проявление саботажа. Элементы так называемого черно-белого мышления – тоже признак паранойяльности: «или так, или никак», «или друг, или враг», «полезный или бесполезный». В определенной степени такое мышление можно считать однобоким, поскольку оно лишено возможности оперировать в «аналоговом режиме». Паранойяльный эмоционально глух: он способен сопереживать или сочувствовать другим, но не отвлекается на это, от чего больше всех страдают члены его семьи. Параноики привержены моральным установкам, но в ситуации выбора способны пожертвовать какими-то моральными принципами ради дела. Они честолюбивы – стараются превзойти других и добиться признания, чтобы иметь основания гордиться собой. Подозрительность – известное качество паранойяльной личности. Она проявляется в общей настроенности на недоверие, распространяющейся на любые области и отношения. Чтобы «прочувствовать» возможные последствия такой личности во главе бизнеса либо государства, достаточно вспомнить Иосифа Сталина.
По Нэнси Мак-Вильямс, в личности параноика некогда униженное, бессильное, презренное «Я» подавляется надстроенным «Я», всегда правым, всемогущим и победоносным. Это «напряжение потенциалов» двух «Я» съедает значительную часть внутренней энергии на «сканирование угроз». Угроз лично для «Я» параноика и для организации, частью которой он себя считает. При этом его агрессия направлена не на себя, а вовне, на других.
Особенность параноиков: люди для них по умолчанию опасны, не заслуживают доверия. В коллективе любое, даже совсем невинное, без злого умысла, высказывание в адрес параноика может трактоваться им как враждебное. Мнительность параноика достроит мрачный замысел и заставит вынашивать «план на опережение». Недоброжелательность параноика, будь он на любой позиции в компании, заразна для окружающих.
Параноик одержим собственными идеями, может подолгу застревать в них и абсолютно не приемлет чьи-либо советы. В компаниях с такими собственниками коллектив со временем приспосабливается и умело делает так, чтобы наиболее разумное предложение просто «повисло в воздухе». Через какое-то время собственник придет и объявит об этом предложении как о своем решении. Однако это не самый конструктивный метод генерации важных для компании идей. Если собственник-параноик продолжает настаивать на решении, которое, по мнению топ-менеджмента, не подходит, то последние учатся спускать его «на тормозах». При этом компания теряет динамику и эффективность, расцветает политика «сдерживания и противовесов», приводящая к застою. Дополнительный ущерб для организации состоит в том, что атмосфера подозрительности разъедает любые доверительные отношения в компании. Пропадает доверие – команда перестает быть единым целым.
Итоговый ущерб для организации будет зависеть от степени паранойяльности собственника и способности команды топ-менеджеров нивелировать острые углы. Если компенсаторные механизмы не срабатывают, то компания имеет повышенный риск серьезных стратегических просчетов, порой фатальных.
6. Педантичное царство
Для бюрократической организации педантичный руководитель – на первый взгляд идеальное с точки зрения «стейкхолдеров» решение, поскольку он всегда осторожен, «не гонит волну» и склонен хранить преданность своим назначенцам. Что же касается самой организации под руководством такого руководителя, то ее культура рискует погрузиться в «педантичное царство».
Внешний вид педантичного руководителя достаточно характерен. Выглядит часто бледным и щуплым. Излюбленный цвет – серый или синий. Одевается всегда в одно и то же. Походка вкрадчивая, жесты почти отсутствуют. Очень характерна мимика – она практически постоянно выражает одновременно обеспокоенность и легкое недовольство: лицо чуть сморщено, брови приподняты. Зрительный контакт не поддерживает. Эмоции крайне сдержаны. Речь тихая, чуть раздраженная. От суждений склонен воздерживаться. Явная склонность выдавать пессимистичные оценки. В речи часты уточнения, факты, много уточняющих вопросов. Склонен к детализации. Не склонен доверять другим, считает, что лучше лишний раз проверить. С сотрудниками дистанцирован и подчеркнуто вежлив. Крайне пунктуален. Решения принимает крайне неохотно, согласовывая каждый раз с Советом Директоров.
В этом «царстве» на первое место будет выходить форма: время начала работы и время ее завершения, время, отведенное на обеденный перерыв и на перекуры, будет внимательно отслеживаться по электронной системе. Все действия сотрудников регламентированы процедурами. Инициативы поддерживаются, если они, опять-таки, направлены на отточку заведенного порядка.
Джек Николсон в фильме «Лучше не бывает»
Сам руководитель будет «скрываться» в кабинете, и подчиненные о его существовании будут знать по периодически издаваемым приказам и распоряжениям.
Подобно тому, как в структуре черт характера педантичного базовой эмоцией является страх, беспокойство по поводу нежелательных событий и последствий, которые еще не произошли, ведущим мотивом организации также будет тревога. Тревога по поводу всего – опоздания, выговора, неудовольствия выполненным заданием, нарушения процедуры и пр.
Подобно тому, как в структуре педантичного характера гипернастороженность становится неотъемлемой чертой, она распространится и на организацию. Каждое согласование будет затягиваться на месяцы и затем возвращаться на новый круг. Каждое нерегламентированное действие будет воспринято на уровне организации как подозрительное. По окончании рабочего дня все кабинеты в организации будут обязательно закрываться. Главным канцелярским инструментом будет шредер.
Организация будет жить постоянными проблемами. Буквально находить их во всем. Свойство «притягивать» проблемы – тоже из педантичного характера. При этом никто не будет предпринимать решительных действий для решения этих проблем. Они будут лишь почвой для корпоративных интриг. Любимая корпоративная игра: нахождение «спасателя» для попавшей «под разнос» и «преследуемой» педантичным топ-менеджером «жертвы» в классическом треугольнике Карпмана. Роли «спасателя» и «жертвы» могут периодически переходить от одного сотрудника к другому.
В педантичном «царстве» принята подчеркнутая дистанцированность сотрудников друг с другом, холодные сдержанные кивки. Общение сотрудников вне своего департамента не приветствуется. Основное способ рабочих трансакций – уведомления по системе электронных процедур. Основное место корпоративных новостей – курилка, предмет раздражения руководства как неизбежное зло. Одновременно с этим в дружелюбных репликах между сотрудниками будут прослеживаться нотки заискивания, позволяющие понять, кто на каком месте находится в служебной или неформальной иерархии.
Поскольку подобная культура неминуемо вызывает в сотрудниках, будь они сами даже педантичными или сенситивными, внутренний протест, культура организации будет амбивалентной в том отношении, что одновременно с демонстративным следованием установленному порядку и процедурам будет сосуществовать непослушание и даже подтрунивание над всей сложившейся атрибутикой корпоративной власти – там, где властное око будет бессильно усмотреть «непорядок». Такая амбвивалентность отношения также проистекает из структуры черт педантичного характера, одновременно демонстрирующее родителю послушание и неповиновение.
Трудно представить педантичного руководителя во главе инновационной ориентированной на рост независимой компании. Однако, такие руководители – не редкость в государственных организациях и компаниях, осуществляющих деятельность за счет бюджетных поступлений.
7. На своей «орбите»
Отстраненную личность невозможно представить в качестве топ-менеджера, но зато достаточно часто можно встретить в качестве ключевого сотрудника в «цифровых» областях. Пример – программисты. Учитывая, их способность генерировать огромную ценность для компании и то, в какой тупик ставит топ-менеджеров специфика интерперсональных коммуникаций с ними, полезно понимать психологическую конструкцию отстраненных личностей.
Джон Нэш, математик, лауреат Нобелевской премии – прототип героя фильма «Игры разума»
Отстраненная личность имеет ту же психодинамическую основу, что и личность с креативным характером. Принципиальная разница между ними в том, что характер креативного подвижен и он в состоянии его «скидывать», окажись, например, на вечеринке или при иной смене обстановки. У отстраненной же личности черты, называемые психологами шизоидностью[99], прорастают сквозь всю структуру и фиксируется в ней.
Этиологическим фактором такой личности является пустота[100]. Изначально у такого ребенка не было возможности установить глубокую эмоциональную связь с родителями, особенно с матерью. И он, в отличие от сенситивной личности, ощущает не потерю, а пустоту: он просто не знает, чего ему недостает. Противоположным фактором могут быть ситуации, когда ребенок вынужден защищать свою внутреннюю жизнь путем отстранения от избыточно вторгающихся в личное пространство родителей. Такая психодимамика способствует обретению бытия отстранённой личности вне области становления «Я». Отсюда ее тяга к отстраненности и абстрагированию.
Основным механизмом защиты отстраненной личности является изоляция, когда интеллектуальное содержание происходящего изолируется от переживания сильных эмоций. Наблюдается своего рода эмоциональная анестезия, а все происходящие события воспринимаются с позиции наблюдателя.
По Наранхо, основными чертами характера отстранённой личности является ярко выраженная потребность работать и жить «в автономном режиме». Отстраненная личность панически боится каких-либо обязательств. Отчужденность этой личности проявляется в привычке к уединению и сдержанной холодности в отношениях. Неудивительно, что отстраненные личности испытывают трудности в установлении дружеских связей. И при этом, что важнее, у них нет ни малейшей мотивации их устанавливать. Более того, отстраненные боятся устанавливать отношения из-за страха быть поглощенным ими. Они предпочтут позволять собой помыкать, будут проявлять покорность, лишь бы их оставили в покое. Имея ограниченные притязания, они никогда не выпрашивают для себя каких-либо благ, выходящих за рамки потребности в самореализации. При всей своей отстраненности и внешней холодности внутри такие люди проявляют сверхчувствительность. Она проявляется ощущением собственной слабости, уязвимости и ранимости перед необходимостью иметь дело с материальным миром и людьми. При этом у отстраненного может быть высокое самолюбие, и даже претензия на «гениальность», которые он не показывает.
Интересно, что эмоциональная притупленность отстраненных сосуществует бок о бок с интенсивными чувствами, которые чаще возникают в связи с эстетическим и абстрактным опытом, нежели в межличностной сфере. Вообще, для них характерна когнитивная ориентация. Как пишет Наранхо, «когнитивность – замена удовлетворению, как если бы он заменяет реальную жизнь чтением. Позиция наблюдателя за жизнью – непривязанного, но заинтересованного наблюдателя, который в своей проницательности стремится заменить реальную жизнь ее осмыслением».
В конечном итоге позиция наблюдателя и насыщенная интеллектуальная жизнь являются попыткой компенсации собственного обедненного опыта. Попыткой избавиться от экзистенциальной боли из-за ощущения тусклости существования.
Профессиональные отношения с отстраненными затрудняются их склонностью к откладыванию действий и сопротивлению обязанностям. Как только желание отстраненного оформляется в конкретное дело, его выполнение приобретает для него статус долженствования. Это сразу же влечет за собой внутреннее сопротивление и потерю мотивации к его осуществлению.
Имея трудности с целеполаганием, отстраненный тратит значительную часть внутренней энергии на то, чтобы пребывать в постоянном поиске своей уникальности, оригинальности, аутентичности, и имеет тенденцию «уплывать» в иллюзорный мир. Ещё в начале проработки задачи отстраненный видит равноценно значимыми все возможные детали, может все далее и далее отклоняться от цели работы, быть совершенно не в ладах с чувством времени, необходимыми для выполнения задачи сроками.
Если у менеджера не получается наладить с таким сотрудником постоянный не претендующий на посягательства на личное пространство контакт и ненавязчиво направлять его работу в нужное русло, непоследовательность, неспособность концентрироваться на проблеме будет уводить отстранённого сотрудника от повседневных задач и в конченом счете сделает невозможным его участие в командной работе.
8. Интоксикации организации социопатическими личностями
Совершенно очевидно, что любая социопатическая личность, особенно, окажись она в силу своей склонности к доминированию, манипулятивности и «шарму» на верхних ступенях организационной иерархии, потенциально токсична для организации, прежде всего – для ее организационной культуры. Принять личностное устройство и картину мира социопата «обычному» человеку немыслимо. Принимать и не нужно. Однако, случись вам столкнуться на работе с такими личностями, – ваше знание генеза личностного расстройства социопата послужит вам хорошей защитой.
Адольф Гитлер
Здесь нужно исходить из анамнеза. По Ненси Мак-Вильямс[101], в генезе подавляющего большинства социопатических нарушений лежит жестокое обращение, пренебрежение, бытовой хаос в раннем детстве. Живя все детство с чувством небезопасности, по мере обретения физических сил всю остальную жизнь социопаты проживают в стремлении к собственному всемогуществу. Как пишет Наранхо: «человек такого типа как будто считает, что если в прошлом ему пришлось терпеть унижения и ограничения от рук тираничных или пренебрегающих родителей, то теперь пришло время поменяться ролями – теперь его время получать удовольствие, даже если это принесет боль другим»[102]. Поскольку в их семьях слова использовались лишь для управления и контроля, но не для выражения эмоций, их эмоционально-чувственная сфера оказывается атрофированной. Это можно понять из того, что они затрудняются определить что вообще могут чувствовать, помимо пожалуй что гнева или ярости. Обычные эмоции они не способны чувствовать, но могут осознавать в других, одновременно признавая их слабостью. В этой связи они в принципе лишены эмоциональной привязанности к другим людям, способности сопереживать и могут использовать эмоционально окрашенные трансакции лишь с целью манипулирования. Из-за недоразвитой надстройки над ядром личности в виде системы личностных смыслов, или, выражаясь терминологией Фрейда, подавления супер-эго, они в принципе лишены чувства стыда, посему бесстыдны. Лишенные любви в детстве, они никогда не принимали любви и неспособны любить. Еще для них характерна примитивная зависть, которая проявляется в желании разрушить благополучие других.
В социопатической личности топ-менеджера прослеживается явная тенденция к доминированию. Как считает Наранхо[103], «доминирование выполняет для него защитную функцию, защищая личность от уязвимого и зависимого положения. С доминированием же связаны такие черты, как высокомерие, стремление к власти, принижение окружающих, конкурентность, демонстрация превосходства и т. д.». Для усиления своей власти в иерархии они бывают сознательно манипулятивны: демонстрируют самоуверенность, претенциозность на стиль и стараются быть остроумными и обаятельными.
Общим фоном в профессиональных взаимоотношениях служит враждебный настрой, готовность к агрессии. При этом социопат держится подчеркнуто самоуверенно, видит себя успешно соперничающим и полагающимся на силу. Если ему представляется возможность как-то принизить других, высказать презрительное отношение к чужой сентиментальности, проявлению чувств, – не преминет воспользоваться такой возможностью с мстительным удовольствием. Не старается выглядеть подчеркнуто дружелюбным и презирает подобные попытки в коллегах, особенно подчиненных. Свое профессиональное окружение делит на тех, кто заслужил его доверие (таких обычно немного) и кто нет. По отношению к последим насторожен и подозрителен, ибо ему кажется, что они нечестны, все норовят схитрить, враждебны, расчетливы, мстительны. Одним словом, имеют все те качества во взаимоотношениях, которые проявляются у него самого. А это не что иное, как проецирование своего негативного «я» на коллег и партнеров. Недоверие по отношению к мотивам окружающих, скептицизм, склонность видеть во всем лицемерие выражаются также в циничном отношении – и к коллегам, и к отношениям в жизни. Презирает проявление слабости в любом виде, откровенно высмеивая ее в других сотрудниках. Считает себя вправе высказывать нелестные замечания по отношению к коллегам и при этом считает непреложным правом никогда не подвергаться критике самому. Возможность наказания кого-либо из коллег, подчиненных, доставляет явное удовольствие. Как подметила Хорни, он искренне считает, что «прелесть жизни заключается в господстве над ней. Главным образом здесь речь идет о решительности, осознанной или неосознанной, преодолевать все препятствия – как во внешнем мире, так и в себе…Оборотная сторона стремления господства над жизнью – это боязнь всего, что связано с беспомощностью: это то, перед чем представители данного типа испытывают самый сильный ужас». Этим же объясняется их стремление ни от кого не зависеть. Одновременно с этим, даже будучи топ-менеджером социопат может проявлять определенную «безбашенность» – иметь влечение к опасным бизнес-схемам и получает откровенное удовольствие, если удается избежать наказания.
Борьба за ресурсы на рынке и внутри компании доставляет ему отдельное удовольствие. В бизнесе ему нужно все и много, непременно больше, чем у партнеров. При этом любит демонстрировать «вкус к жизни», любовь к вкусной еде, сигарам, дорогому алкоголю и пр.
Социопат склонен к импульсивности, к тому, чтобы все было «вынь и положи». Любит действия, а не рассуждения и проявление чувств. Не любит воспоминания, не переносит абстракции, чужд духовных и эстетических переживаний. Не способен сочувствовать и сопереживать – не только коллегам, но и вообще кому бы то ни было. «Это отсутствие сочувствия имеет много причин – и его враждебность по отношению к окружающим, и отсутствие симпатии по отношению к самому себе. Но, вероятно, наибольший вклад в его черствость по отношению к людям вносит его зависть к ним. Это горькая зависть, она не направлена на что-то конкретное, это всепроникающее чувство, которое проистекает из его ощущения исключенности из жизни. И это правда, максимально оградив себя защитами, он действительно отрезан от того, что делает жизнь стоящей, – от радости, счастья, любви, созидательного творчества, роста»[104]
Заключение
В заключение приведу фразу, с которой начиналась данная книга: для корпорации эффект наблюдателя имеет не меньшее значение, чем для квантовой физики и психологии. Эффект наблюдателя состоит в том, что наблюдение явления неизбежно изменяет это явление.
Найдите, пожалуйста, некоторое время, чтобы в свете данной книги понаблюдать за характерами топ-менеджеров и сотрудников в вашей компании, за характерами и смысловыми мотивами людей, которые вас окружают, и за своим собственным. Уверен, вы обнаружите удивительный феномен: ваш взгляд изменился! Конечно, вы по-прежнему станете принимать характеры окружающих вас людей такими, каковы они есть. Но одновременно с этим вы непременно найдете для своего бизнеса дополнительные возможности в плане приращения основного капитала компании – потенциала ваших ключевых сотрудников. Что же касается вашего ближайшего окружения, вполне возможно, что эта книга даст объяснение некоторым аспектам взаимоотношений с родными и близкими, которые порой вас оставляли озадаченным.
Если это произойдет, то вне зависимости от того, сочтете вы нужным пользоваться приведенными описаниями характеров или нет, мы будем считать цель настоящей работы выполненной. Ибо эффект наблюдателя заработал.
И напоследок. Как вы заметили, наша книга на ЛитРес выложена бесплатно. Это сделано намеренно с тем, чтобы вы сами определили свою справедливую цену в виде скромного пожертвования за наш труд на один из электронных кошельков: WebMoney R290393297398; QIWI9165012998; PayPal orestaxelrod@gmail.com; СБЕР9161227805.
Посвящается Адель, моей супруге, а также сыновьям Даниэлю, Оскару и Эдгару.
notes
Примечания
1
Например, кино «Игра в имитацию» об английском криптографе Алане Тьюринге, сумевшим во время Второй мировой войны взломать код немецкой шифровальной машины «Энигма».
2
Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Эл. изд. «ЛитРес», 2004.
3
Producting, Administraiting, Entrepreneur, Integraiting – «производитель», «администратор», «генератор идей» и «интегратор» соответственно.
4
Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд. «ЛитРес.», 2004.
5
Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort. Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians. Harvard Business Review. March—April, 2017. P. 2–9.
6
Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес»., 2007, Глава «Личность и характер».
7
Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «О клиническом подходе к изучению характера».
8
Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес», 2007. Глава 15 «Мотивационно-смысловые отношения индивидуальности и их динамика».
