Текст книги "Харизма. Личностные качества как средство достижения успеха в профессиональной и личной жизни"

Автор книги: Николаус Энкельманн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 17 страниц)

Новый тип менеджера

В 1998 г. было проведено международное исследование, в котором приняли участие 2000 руководителей фирм из 23 стран. В результате этого исследования был сделан вывод о том, что в XXI веке решающим фактором успеха в процессе развития экономики будет человек. До сих пор дело обстояло иначе. Успех основывался на оптимальном использовании оборудования и финансовых средств. В настоящее время все большее значение приобретает новаторское мышление. Центр тяжести перемещается со станков и механизмов на человека.

Тем более печальным представляется в этом свете тот факт, что на многих предприятиях царит далеко неблагоприятный производственный климат. Человек хотя и считается важнейшим потенциалом, но чувствует себя в ходе производственных процессов неуютно. Сотрудники различных фирм не чувствуют себя правильно понятыми, они не вовлечены в процесс принятия решений, не получают признания как личности, они считают, что оплата их труда не соответствует выполняемой работе. Многие внутренне созрели для того, чтобы уволиться, они выполняют работу без души, не выходя за рамки полученных указаний, или нередко испытывают даже физическое недомогание, выполняя свои профессиональные обязанности. Результаты исследования выявили, что 90 % сотрудников недовольны своими начальниками!

Показателен и результат другого опроса: руководители фирм охарактеризовали почти 5000 своих сотрудников, работающих по найму, только как достаточно энергичных, знающих и выносливых. Эта уничижительная оценка дана руководителями, считающими себя сторонниками «мягкого» стиля руководства. Это свидетельство полного отсутствия восприятия сотрудника как человека, как личности. Такой характеристикой данные руководители подтвердили свою неспособность мотивировать сотрудников и признавать собственные ошибки.

В этом вопросе наблюдается даже единодушие взглядов работодателей и работонанимателей: три четверти опрошенных менеджеров признают, что причиной плохих производственных показателей является неправильное руководство людьми. И 96 % из них ясно понимают, что только хорошо налаженный коммуникационный процесс, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, дух коллективизма и в первую очередь более человечное отношение к сотрудникам могут привести к положительным изменениям.

Результаты этого исследования показывают также, насколько результаты усилий сотрудников зависят от руководителей. Было выявлено, что многие управленцы стремятся фиксировать все промахи и ошибки, допущенные сотрудниками, но вовсе не для того, чтобы разобраться в их причинах, а скорее для того, чтобы еще строже контролировать работу. Сотрудники, конечно, осознают это, что отнюдь не прибавляет им уверенности и оптимизма. Они чувствуют себя несвободными, испытывают страх и из-за этого допускают еще больше ошибок. Руководитель, видя неудовлетворительную работу сотрудников, снижает свои требования к нему.

Что же происходит? Механизм действует следующим образом: сотрудник работает в соответствии с ожиданиями руководителя. Образуется заколдованный круг: мысли негативного характера дают негативные результаты! На этом примере видно, как важно правильно руководить людьми.

 
ХАРИЗМА
Хорошо организованный коммуникационный процесс – быть образцом для подражания – посылать положительные импульсы!
 

Удачным примером, увязывающим умение начальника руководить и квалификацию сотрудника, является делегирование полномочий. Результаты различных исследований свидетельствуют о большой перегруженности работой руководителей высшего и среднего звена и одновременно о заниженных требованиях по отношению к руководителям низшего звена. Отчего это происходит? Тот или иной руководитель рассуждает следующим образом: «Чтобы мне не рисковать, дожидаясь, что мой сотрудник допустит ошибку, я лучше выполню это задание сам». Результат: руководитель выбивается из сил, сотрудник тоже чувствует себя как выжатый лимон, но не из-за переутомления, а из-за чувства разочарования, невостребованности его опыта и знаний. Он лишен возможности проявить себя, он не видит смысла в своей работе, не чувствует никакой ответственности, ничто не стимулирует его быть более активным и инициативным. Заколдованный круг замкнулся: тот, кому ничего не доверяют, постепенно утрачивает веру в себя.

Если вы даете своим сотрудникам только такие задания, выполнять которые они умеют, вы лишаете их возможности освоить что-то новое, вы препятствуете их росту, занижая планку. Следствием являются застой, демотивация, отсутствие заинтересованности в работе и внутренняя готовность уволиться с предприятия. Сотрудник утрачивает кровную связь со своим местом работы, потому что лишен возможности расти, развиваться и совершенствоваться.

В этой ситуации с обеих сторон должна быть проявлена готовность к поддержанию взаимных контактов, к сотрудничеству, к проявлению чувства личной ответственности за происходящее. Однако инициатива должна исходить от руководителя.

Благоприятный производственный климат основывается на хорошо организованном коммуникационном процессе, а также на учете эмоциональных потребностей сотрудников.

Справедливость этих умозаключений постепенно признается руководящими работниками, и их усилия, предпринимаемые в данном направлении, дают свои плоды. Многие фирмы при отборе сотрудников придают большее, чем прежде значение компетентности в социальных вопросах. То, что это не пустые слова, показывают результаты анализа объявлений, приглашающих на работу, помещенных весной 1998 г. в газете «Франкфуртер Алльгемайне Цайтунг». На первом месте указывается дух коллективизма, обладание специальными знаниями, инициативность и лишь потом – настойчивость и восприимчивость к мотивирующим факторам.

Мягкая манера добиваться

Добиваться – да, но делать это в мягкой, человечной манере. Это не означает, что наступила эпоха слабохарактерных мягкотелых недотеп. Это означает, что главными критериями роста по служебной лестнице является не умение энергично работать локтями и не блестящая профессиональная подготовка. На первое место среди требований к принимаемым на работу выдвигается социализация[20]20
  Социализация предполагает активное участие самого человека в освоении культуры человеческих отношений, в формировании определенных норм, ролей и функций, приобретении умений и навыков, необходимых для их успешной реализации. Социализация включает познание человеком социальной действительности, овладение навыками практической индивидуальной и групповой работы. – Прим. пер.


[Закрыть]. Работающий воспринимается не как исполнитель тех или иных обязанностей, а как личность. В газете «Зюддойче Цайтунг» от 19/20 сентября 1998 г. я прочитал следующее: «Каждый второй работающий по найму не чувствует связи со своим местом работы, в душе он ощущает себя уволенным».

Многие работающие не ощущают признания за выполняемую работу со стороны руководства, они испытывают информационный голод в том, что касается их производственной жизни, у них отсутствуют мотивирующие факторы, которые побуждали бы их добиваться лучших результатов. Эти выводы свидетельствуют о том, что время жестких методов руководства миновало. Ничего не добиться без коллективной работы, без действительного сотрудничества. Сотрудник не желает больше иметь просто какую-нибудь работенку, не хочет просто высиживать положенные часы на своем рабочем месте. Он хочет принимать активное участие в производственной жизни, хочет участвовать в процессе принятия решений, хочет быть в курсе всех событий, происходящих на фирме, хочет знать конкретные цели и планы, определяющие производственную деятельность, в конце концов, он хочет видеть смысл в том, что он делает.

По сути дела, именно этого всегда желали и руководители. Раньше они жаловались на то, что сотрудники слишком мало проявляют заинтересованность в работе. И вот теперь они имеют сотрудников, которые хотят больше, но не получают этого. В чем же заключается проблема?

Руководители, которые привыкли бесцеремонно добиваться своего и стучать кулаком по столу, не считаясь ни с кем и ни с чем, просто «вышли в тираж». В этой изменившейся ситуации туго приходится управленцам, привыкшим при принятии решений настаивать на своей точке зрения, пользуясь своим служебным положением. Учитывать интересы сотрудников, допускать их к активному участию в производственном процессе для них одновременно означает необходимость выслушивать критические замечания в свой адрес и принимать во внимание их мнения. А это – важнейший момент! – на первый взгляд воспринимается как утрата своих позиций или по меньшей мере снижение авторитета и необходимость делиться властью. Приспособиться к этой новой ситуации, не боясь утратить влияние и авторитет, непросто. Для этого нужны сильно выраженные самосознание, чувство собственной значимости, уверенность в себе, стойкость и самообладание. Тому, кто привык, сидя на высоком троне, «править» и отдавать приказания, придется кардинальным образом изменить свое мышление: фундаментом конкурентоспособного предприятия является коллективная работа, что означает, говоря иными словами, оказание большего влияния на сотрудников.

В этом-то и заключается главная проблема для многих менеджеров. Они уверены, что утратят уважение, власть и авторитет. Конечно, так оно и случится с теми руководящими работниками – я намеренно здесь употребляю слово «работники» – которое «властвуют», пользуясь своим служебным положением. К харизматическому менеджеру это не относится, ибо он всегда остается «боссом» благодаря не служебному положению, а своим личным качествам, благодаря исходящей от него необоримой силе, которая в равной степени притягивает к нему и сотрудников, и клиентов. Под руководством харизматической личности каждый имеет возможность проявить себя и раскрыть свои способности. Клиент может свободно высказывать свои желания, сомнения, делиться успехами и радостями. Сотрудники могут применить свои способности и заслужить за это признание, которого не получает сейчас добрая половина всех работающих.

Удовлетворенные производственным климатом сотрудники охотно подчиняются требованиям, они даже хотят, чтобы им предъявлялись определенные требования, но они хотят также, чтобы их признавали на сугубо человеческом уровне, чтобы с ними считались как с личностями. Мягко руководить коллективом – не значит ожидать от сотрудников каждый день выдающихся достижений. Даже спортсмен экстракласса не в состоянии каждый день ставить мировые рекорды. Можно приказать ходить строем и четко выполнять команды, но ставить рекорды – никогда.

 
ХАРИЗМА
Предъявить сотрудникам требования и поощрять их!
 

Пора спросить себя, как бы выглядели результаты опроса, будь он проведен в моем отделе или на моей фирме?

Манера обращения с сотрудниками

● Какой процент от общего количества ваших сотрудников внутренне ощущают себя уже уволенными?

● И почему?

● Как вы обращаетесь со своими сотрудниками?

● Даете ли вы им возможность проявить свои способности?

● Как вы реагируете на критику сотрудников?

● Разумны ли требования, которые вы предъявляете к ним?

● Признаете ли вы своих сотрудников как равноправные личности?

● Не мешает ли вам чувство собственной значимости предоставлять им возможность расти по служебной лестнице?

● Заботитесь ли вы о том, чтобы работа доставляла вашим сотрудникам радость?

● Что вы знаете об их личной жизни (семейное положение и отношения в семье, планы на отпуск, увлечения и т. п.)?

● Как часто вы интересуетесь обстоятельствами личной жизни своих сотрудников?

● Каков производственный климат в вашем отделе/на вашей фирме?

● Можете ли вы добиваться своего, не пользуясь преимуществами своего служебного положения?

● Даете ли вы своим сотрудникам понять, что сами вы могли бы справиться с их обязанностями лучше или быстрее?

● Вселяете ли вы в них неуверенность, задавая им вопросы или приводя определенные аргументы?

● В какой степени вы контролируете своих сотрудников?

● Вам нравится застигать их врасплох, появляясь неожиданно в неурочное время на своем рабочем месте?

● Вы сами исправляете ошибки своих сотрудников или даете возможность им самим разобраться в допущенных промахах и исправить их?

● Обосновываете ли вы свои решения?

● Принимаете ли вы во внимание чувства своих сотрудников?

● Обращаетесь ли вы когда-нибудь к своим сотрудникам за советом? Следуете ли вы этим советам?

● Разделяете ли вы успех со своими сотрудниками? Если да, то как?

Предоставьте как-нибудь возможность своим сотрудникам ответить на эти же вопросы, чтобы увидеть, насколько ваши оценки совпадают с оценками членов вашего коллектива.

Вопросы, которые тесно связаны с понятиями харизмы и управления людьми благодаря харизматическим качествам, имеют важное значение. Хорошенько подумайте, что вы должны изменить и как вы хотите действовать в будущем; не жалейте на это времени. Не сердитесь, если поймете, что то или другое вам придется делать иначе. Важно, чтобы вы сделали для себя выводы из своих наблюдений и анализа. В прошлом вам ничего не дано изменить, а судьба будущего пока еще в ваших руках. Ошибки допускают все, но умный человек учится на них, чтобы не допускать их в будущем.

Ниже я сгруппировал некоторые вопросы, имеющие для большое значение:

1. Предоставляете ли вы своим сотрудникам свободу действий и возможность принимать решения на своем уровне?

Позволяете ли вы им когда-нибудь опробовать, как срабатывают на практике совершенно новые идеи, может быть, даже кажущиеся на первый взгляд безумными? Поощряете ли вы в них творческую жилку и новаторское мышление? Или для вас это не более, чем пустые слова, и вы не даете сотрудникам брать на себя личную ответственность и вмешиваетесь в каждую мелочь? Определяете ли вы, что должны делать ваши сотрудники, но потом предоставляете им самим решать, каким образом они будут выполнять данное задание? Могут ли они сами определять способы и методы действий, самостоятельно принимать решения и таким образом брать на себя ответственность за выполнение того или иного задания?

2. Следите ли вы за тем, чтобы сотрудники всегда были в курсе происходящего на фирме или предприятии? Или они узнают о том, что, скажем, производственные площади переносятся в другое место или предстоит волна сокращений не от вас?

3. Насколько серьезно вы относитесь к рацпредложениям сотрудников, обсуждаете ли вы их коллективно? Или вы единолично принимаете решение о возможности их использования?

4. Как вы поступаете, когда сотрудники допускают ошибки? Проявляете ли вы недоверие к тому сотруднику, который допустил ошибку, начинаете ли вы его особенно тщательно контролировать?

5. Умеете ли вы хвалить, оцениваете ли вы по достоинству результаты работы фирмы/отдела, которые можно рассматривать как общий успех? Или вы считаете, что хвалить сотрудников – значит портить их: от слишком щедрой похвалы они только зазнаются.

6. Умеете ли вы делегировать обязанности?

Или вы считаете, что только вы сами можете все сделать на высшем уровне?

7. Даете ли вы возможность своим сотрудникам повышать свой профессиональный уровень (например, на семинарах или специальных курсах)?

8. Поддерживаете ли вы с сотрудниками обратную связь?

9. Чувствуют ли себя комфортно ваши сотрудники в вашем присутствии? Часто ли они задают вам вопросы?

Или в вашем присутствии сотрудники сдержанны, испытывают робость и смущение?

10. Имеют ли сотрудники возможность свободно выражать свое мнение, приходится ли вам когда-нибудь слышать от них критику в свой адрес? Как вы на нее реагируете?

Управление людьми

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, само решает, кого – «казнить», а кого – «миловать»; такие типы давно можно рассматривать лишь как пережитки прошлого. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения. Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса – это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем – это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача – руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их. Но встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью. Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

 
ХАРИЗМА
Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.
 

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель, лидер постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью!

Решающее значение имеет не то, какими мы рождаемся и каковы у нас стартовые условия, а то, как мы их используем и что «лепим» сами из себя.

Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал своей жизни и целиком настройтесь на успех, достичь которого вам помогут харизматические качества! Для этого кратко рассмотрим основные принципы управления людьми, без знания которых невозможно движение вперед.

Первый основной принцип: доверие

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к голосу разума и сердца, который берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает справедливо. Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят.

Если вы хотите сами добиться больших успехов и вывести свою фирму в лидеры, недостаточно побуждать своих сотрудников тщательно выполнять поставленные перед ними задачи. Вам самим надо работать, не покладая рук, одновременно требуя полной отдачи от каждого сотрудника. Сотрудники должны проявить готовность брать на себя ответственность, выполнять больший объем работы, творчески подходить к решению поставленных задач, проявлять в действиях больше самостоятельности, вести себя честно и порядочно по отношению к коллегам и руководству.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи

Выполняемое задание должно иметь смысл – это один из важнейших факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация не рождается сама собой, источник мотивации – поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма.

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников

Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость. Зато когда удается подобрать сотруднику подходящий для него участок работы, где он может полностью проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость от работы, благодаря чему сможет добиваться наилучших результатов, получая за это похвалу и признание. А само предприятие будет иметь мотивированного и заинтересованного в общем успехе сотрудника, словом, это выгодно для обеих сторон!

Мы испытываем счастье, когда наша жизнь складывается удачно.

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении целей и отождествление себя с ними

Совпадение точек зрения в отношении целей является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче. Общность целей способствует возникновению духа коллективизма и позволяет сотруднику развить свои способности на благо общего дела. Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды.

Пятый основной принцип: мотивация

Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников, без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед. Мотивировать означает максимально вовлекать сотрудников в процесс решения проблем и достижения успеха. Если вас ценят и уважают как личность, то в трудные времена сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для того, чтобы помочь вам, человеку, который завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом. Движение вперед вам обеспечат не единолично принятые решения, а совместная работа, основанная на взаимном доверии. Если в период кризиса вы сумеете убедить своих сотрудников в том, что, помогая вам, они помогут себе, тогда вы одержите победу. Мотивация подобна вирусу, который мгновенно распространяется, если для этого имеются благоприятные условия.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример

Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие. Этот метод использовал Наполеон, когда во время одной из решающих битв бросился на врагов в штыковую атаку. Понимание, что руководитель «один из нас», подстегивает не только на поле боя.

 
ХАРИЗМА
Личность руководителя оказывает огромное влияние на работоспособность сотрудников.
 

Сила, исходящая от личности руководителя, воздействует почти на все сферы: на производственный климат, на работоспособность и настрой членов команды и, следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха.

К современному менеджеру предъявляются высокие требования; он должен обладать следующими качествами:

● авторитетом – личным и служебным,

● человечностью,

● быстрой реакцией в мыслях и действиях,

● выносливостью,

● дальновидностью,

● способностью принимать решения (решительностью),

● инициативностью,

● способностью проникаться интересами и потребностями, сотрудников (эмоциональной чуткостью),

● способностью мотивировать и воодушевлять,

● умением идти на компромисс,

● способностью признавать свои ошибки,

● специальными знаниями.

Ощущать присутствие руководителя

Сотрудники хотят видеть, слушать своего шефа, но в первую очередь ощущать его присутствие. Шеф, который не находит времени для общения со своими сотрудниками, который отгородился от них надежным заслоном в лице двух секретарш, не в состоянии мотивировать своих сотрудников.

Управление людьми начинается прежде всего с себя самого: нужно научиться управлять собой и своей жизнью, а не позволять это делать обстоятельствам, случаю, мимолетным увлечениям и временным интересам. Управлять собой способен инициативный и самостоятельный человек, четко определивший свои цели.

 
ХАРИЗМА
Руководить – означает брать ответственность как за себя самого, так и за других людей.
 

Технический прогресс, изменение социальной, политической и экологической ситуации повлекли за собой коренную переоценку ценностей. То, что раньше казалось немыслимым, сегодня является нормой: к примеру, совмещение профессиональных обязанностей и ведение домашнего хозяйства женщинами, скользящий рабочий график и т. п. Под влиянием изменений ценностных ориентаций меняется и поведение руководителей. Понятие «руководящие работники» уже устарело. Теперь нам нужны руководители-личности! Люди, которые руководят благодаря своим харизматическим качествам, воодушевляют и мотивируют свои команды. Именно такие личности будут востребованы в XXI веке. Сегодня, когда большое значение придается свободному времени, одной прибавки к зарплате недостаточно, чтобы заставить человека работать сверхурочно. Никто не будет «гореть на работе» ради выполнения того или иного задания. После жесткого стиля руководства, осуществлявшегося под девизом «Слушай и повинуйся!» настала пора совместной работы, основанной на взаимном доверии и духе коллективизма.

Руководитель как партнер

Отношения между сотрудниками или между сотрудниками и начальником в настоящее время скорее принимают форму своего рода партнерства, почти деловых связей. Самосознание сотрудника ориентируется не только на собственное служебное положение, но все в большей степени на личность руководителя. И в этой сфере наблюдается переоценка ценностей, сотрудники в своих действиях руководствуются девизом: «Фирма – это мы». А руководитель все в большей степени берет на себя роль наставника.

Ныне представить себе любой производственный процесс без коллективной работы невозможно. Такая ситуация заставила работника по найму изменить отношение к своей деятельности. Он хочет не только признания результатов его усилий, но и чтобы его ценили как человека, ведь он вносит свой вклад в общее дело не как исполнитель, а как личность. Современные методы управления людьми требуют, чтобы создавались условия, позволяющие сотрудникам добиваться оптимальных результатов в работе. Для этого нужно сформировать в коллективе чувство общности целей и интересов; процесс принятия решений, предложения по их осуществлению должны коллективно обсуждаться; между сотрудниками и руководителем должна быть отлажена обратная связь. Совместные переживания за результаты общих усилий, за достигнутые успехи побуждают сотрудников всецело отдаваться работе.

Оптимальная коммуникация сверху вниз

Изменения должны проводиться только по вертикали сверху вниз. Если руководитель с воодушевлением берется за осуществление общих целей, он может воодушевить и мотивировать свой коллектив, а сотрудники в своих действиях будут следовать его примеру. Производственное сознание таким образом укрепляется, результаты труда ощутимо улучшаются, прибыль увеличивается. Сотрудник ощущает себя частью целого, он чувствует личную ответственность за выполняемую работу, заинтересованность в ее результатах и энтузиазм.

Для управления посредством харизматических качеств коммуникационный процесс является одним из важнейших составляющих. Речь идет не об обмене информацией, а об оперативном и оптимальном извещении сотрудников о планируемых действиях, целях и изменениях. Чрезвычайно неблагоприятна ситуация, когда сверху осуществляется только контроль, устанавливаются ограничения, но не поступает информация. Совместная работа, носящая партнерский характер, высвобождает положительную энергию. Успехи вызывают в коллективе воодушевление и чувство сплоченности.

Управление посредством харизматических качеств способствует раскрытию способностей каждого сотрудника на благо всех: отдела, фирмы, самого сотрудника.

Смысл работы

Если раньше главной целью работающего было заработать как можно больше денег, то теперь все более важное значение приобретает смысл, который работающий видит в своей деятельности. По этому поводу хочу вам рассказать короткую историю. Когда строился Кёльнский собор, однажды на строительной площадке появился сам кайзер. Он обратился к одному каменотесу с вопросом: «Что ты делаешь?» Тот ответил: «Я обтесываю камни». И это была истинная правда. Кайзер пошел дальше и спросил другого каменотеса: «Что ты делаешь?» Он ответил: «Я зарабатываю деньги, чтобы прокормить свою семью». И это тоже соответствовало действительности. Затем кайзер поинтересовался у третьего каменотеса: «Что ты делаешь?» И услышал в ответ: «Я строю прекрасный собор».

Человек хочет иметь не просто рабочее место, он хочет, чтобы его работа имела смысл. Получая разумные задания, выполняя которые он может испытывать удовлетворение, он хочет быть признанным как личность. Как часто мне приходится слышать от молодых и чрезвычайно способных людей, что они готовы поступиться частью своей зарплаты, чтобы ощущать, что с ними считаются как с личностями и активно привлекают к решению общих задач. Почему же на этажах власти так мало используют этот потенциал?

Вы занимаете руководящую должность. Вы несете ответственность за фирму, за сотрудников, за достижение намеченных целей, а так же и за то, чтобы не только вы сами, но и ваши сотрудники понимали, в чем заключается смысл их работы. Можете ли вы дать своим сотрудникам то, в чем они нуждаются?

Вы оказываете воздействие на своих сотрудников не только благодаря должности, которую занимаете. Не меньшее воздействие на окружающих вас людей оказывает ваше поведение и харизматические качества вашей личности. Вы руководите сотрудниками, своим коллективом и вольно или невольно влияете на жизнь этих людей. Но и ваши сотрудники оказывают влияние на вас: то, что вы даете, возвращается к вам обратно.

Не забывайте, инициатива должна исходить от вас!

 
ХАРИЗМА
Для сотрудников вы как личность являетесь олицетворением целей.
 

Именно ваша личность имеет решающее значение при решении вопроса о том, будет ли сотрудник отождествлять себя с поставленной вами целью, увидит ли он смысл в получаемых заданиях. И от этого в значительной степени зависит, включится ли он активно в процесс достижения общей цели. От вас зависит, удастся ли вам воздействовать на сотрудника на правильно выбранном уровне, заинтересовать и увлечь его общим делом.