Текст книги "Эксперт № 10 (2014)"
Автор книги: Автор Неизвестен
Жанр:
Публицистика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 9 страниц)
В общем, дальнейшее развитие пока будет пошаговым, на доходы от основной деятельности. Сегодня, по словам Алексея Серова, компании настоятельно требуется грамотный маркетолог. Исследования, продающиеся на рынке, отрывочны и не дают детальной картины, а необходимо оценить весь рынок услуг химчистки и создать перспективный план развития с учетом действий конкурентов.
Ты еще не записался на йогу в гамаках? Лина Калянина
Ключевой фактор успеха в фитнес-индустрии – пропаганда здорового образа жизни и определенных поведенческих моделей. Качественный сервис в фитнес-клубах нужен прежде всего для того, чтобы у клиентов не было сомнений в этом идеологическом базисе
section class="box-today"
Сюжеты
Спорт:
Здесь люди становятся добрыми
Треть российских олимпийских медалей заработали уральцы
/section section class="tags"
Теги
Спорт
Фитнес
Эффективное управление
/section
«Плечи расслаблены и опущены, лопатки прижаты, в пояснице свободный прогиб, подбородок направлен в потолок, шея расслаблена, верхние ребра заправлены, живот – в себя, опора на копчик и нижние ребра, тазовые кости прижаты, концентрация на центре…» – для сегодняшнего посетителя фитнес-клуба стартовый монолог инструктора по пилатес звучит как привычная мантра. А еще несколько лет назад это было в новинку: в фитнес-клуб ходили для того, чтобы подкачать мышцы, сбросить лишние килограммы, на худой конец, просто подкрепиться адреналином. Сегодня ключевым трендом в фитнес-индустрии становится так называемый смарт-фитнес, который позволяет решить индивидуальные задачи человека с помощью широкого набора спортивных методик. В основе этого подхода лежит тесная связь фитнеса с анатомией, физиологией и биомеханикой человека.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
На это ориентированы лидирующие в фитнес-индустрии компании, в частности сеть X-Fit, считающая себя одним из проводников идеи смарт-фитнеса на рынке. X-Fit – одна из наиболее динамично развивающихся федеральных сетей фитнес-клубов. Под брендом X-Fit в сегменте бизнес– и премиум-класса открыто более 50 фитнес-клубов в России и за рубежом, общее число их членов достигло 100 тыс. человек.
Развитие индивидуального, смарт-фитнеса – не только результат инновационного развития мировой фитнес-индустрии, но и следствие усиливающейся конкуренции на российском рынке: многие клиенты уже не готовы довольствоваться удобным местоположением клуба. Новые персонифицированные спортивные методики и инновации дают возможность предоставить клиенту уникальную услугу и в перспективе увеличить доходы, что сегодня становится весьма актуальным – после кризиса динамика выручки и рентабельность бизнеса фитнес-компаний снизились почти в двое.
Главное – эмоции
Представляя свои услуги, в X-Fit в первую очередь говорят не о теле, как можно ожидать, а о душе, настроении, позитивных эмоциях. «Люди выходят из нашего клуба счастливыми, заряженными позитивными эмоциями. Мы понимаем, насколько это важно, когда многим не хватает позитива», – говорит президент компании Георгий Летунов . По его мнению, позитивные эмоции возникают у клиентов оттого, что они приобщаются к здоровому образу жизни, достигают своих целей, связанных с улучшением самочувствия или внешнего вида, даже если речь идет лишь о том, чтобы оторваться раз в неделю от офисного кресла и слегка размяться.
Здоровый образ жизни, пропагандистами которого выступает X-Fit, – ключевой тренд последних лет на потребительском рынке. Это подтверждает не только бурное развитие фитнес-индустрии (на 30% в год за последние пять лет), но и рост потребления экологически чистых продуктов и биологически активных добавок (БАД), способствующих поддержанию функций организма. Несмотря на то что эффективность здорового образа жизни при современном уровне стрессовых нагрузок, особенно в мегаполисе, не доказана, связанные с этим рынки развиваются динамичнее прочих, даже в кризис.
X-Fit ставит перед собой три задачи: стать компанией-лидером в фитнес-индустрии (по количеству клубов, клиентов, по присутствию в регионах, размеру прибыли, известности бренда, по уровню сервиса и т. д.); быть привлекательной компанией-работодателем, способной привлечь лучший персонал, и быть профессиональной, яркой, европейской компанией, пропагандирующей фитнес как стиль жизни и способ достижения хорошего самочувствия.
Сеть X-Fit – одна из крупнейших в стране (50 клубов имеет сегодня только еще одна ведущая сеть – World Class). Клубы сети представлены в двух рыночных сегментах – премиум– и бизнес-класса. Параллельно компания развивает франшизу Fit-Studio в экономсегменте, однако сама развивать бизнес в этом сегменте не стремится: «Мы видим как значительные возможности, так и очень серьезные риски. Экономсегмент быстро растет, но, как показывает практика, он серьезно подвержен макроэкономическим рискам. В кризис этот сегмент сворачивается быстрее всего. Чтобы заработать в нем серьезные деньги и достичь хорошей капитализации, нужно открыть очень большое количество клубов, потому что маленькие дают небольшой поток клиентов и доходов».
Свою рыночную стратегию компания X-Fit определяет как «высокий уровень сервиса по конкурентным ценам» – после кризиса такое предложение стало самым востребованным на рынке. Большинство компаний исходит из стратегии географической экспансии и шаговой доступности для населения и предлагает возможность просто заниматься фитнесом на определенной территории. Если же речь идет о высококачественном индивидуальном сервисе, то, как правило, цены в таких клубах существенно выше рыночных.
Президент компании «Х-Fit» Георгий Летунов считает, что главный результат занятий фитнесом – позитивные эмоции
Фото: Олег Сердечников
В среднем «наполнение» клубов выглядит следующим образом: бассейн, тренажерный зал, кардиозал, залы для групповых программ (не менее двух), сайкл-студия, зал функционального тренинга, студия пилатеса, студия йоги, детский фитнес, детский бассейн, хамам, финская сауна, фитнес-тестирование, зал для персональных тренировок, зона для единоборств, фитнес-кафе.
Главный критерий при выборе формата клуба – местоположение. «По сути, технологии создания клубов премиум– и бизнес-класса не отличаются, – говорит Георгий Летунов. – Просто в премиум-клубах более высокооплачиваемый персонал, больше вложений в отделку, более широкий спектр фитнес-программ, больше оборудования и делается упор на персональный тренинг». Планировка, интерьер и оснащение клуба – важная составляющая его атмосферы, на которую ориентируются клиенты при выборе. Но это только на входе. Дальше лояльность определяется набором предлагаемых программ и методик. «Существует базовый набор тренировок, который доступен клиенту: занятия в тренажерном зале, посещение бассейна, а также спектр групповых программ, из которых мы формируем такой микс, который позволял бы клиентам решать разные задачи. Например, степ-аэробика – это кардионагрузка, пилатес – дыхание, растяжки и проработка внутренних мышц, атлетика – сила и выносливость. Этот микс направлен на то, чтобы достигать комплексных результатов в виде сбалансированного состава тела, приобретения навыков владения собственным телом. Это относится к нашей концепции смарт-фитнеса, которую мы активно развиваем», – рассказывает Георгий Летунов.
Однако базового ассортимента недостаточно, нужны новинки и «фишки», которыми клубы могут дополнительно привлечь клиентов. «Мы вводим разные новые программы, первое время они носят маркетинговый характер, какие-то инновации приживаются, какие-то нет. Если мы видим, что на определенный функциональный тренинг есть спрос, мы начинаем больше обучать своих тренеров, приглашать производителей оборудования. Одной из таких новаций когда-то был функциональный тренинг на петлях TRX, сегодня без него нельзя представить ни один продвинутый клуб. В ближайшее время в наших клубах открывается программа тренировок X-Gravity Yoga. Занятия будут проходить в воздухе при помощи специального оборудования – гамаков, которые дают новые возможности для тренировок, ощущение невесомости, легкости тела и свободы движения. Наличием таких новинок в расписании мы подтверждаем уровень качества нашего клуба, наши возможности», – говорит Летунов.
Большинство новинок фитнес-индустрии приходит в Россию из США, где исследования в этой области развиты лучше всего в мире. Первой инновации в российский фитнес стала внедрять еще в 1990-е сеть World Class. Сегодня без этого не может обойтись ни одна ведущая фитнес-компания. Новинок на мировом рынке появляется бесчисленное множество, и каждая компания сама решает, какая методика подходит ее клиентам. Например, один из новых видов тренинга – Cross Fit, программа силовых упражнений, состоящая из постоянно меняющихся функциональных упражнений высокой интенсивности, помогающих развивать силу, ловкость и быстроту физических реакций. «Я считаю, что нужно очень осторожно относиться к подобного рода нововведениям, – комментирует новинку тренер из X-Fit. – Такие тренинги предназначены для здоровых, подготовленных людей. А некоторые клиенты не всегда правильно оценивают свои возможности, берутся за все, а потом неделю встать не могут».
«Мы видим весь спектр новинок, которые представлены на рынке, регулярно посещаем выставки оборудования, участвуем в конвенциях, которые дают информацию об инновационных трендах и движениях на рынке фитнес-услуг, – комментирует Георгий Летунов. – Дальше мы смотрим, насколько то или иное новшество способствует достижению целей членов клуба. Часто это может быть красиво упакованная вещь, но, к сожалению, просто маркетинговая пустышка. Таких штуковин много на рынке, и они живут очень не долго, заменяются другими такими же пустышками».
Пилатес – обязательный элемент перечня услуг современного фитнес-клуба
Фото: Олег Сердечников
Помимо расширения предложения внутри клубов повысить лояльность клиентов и персонала компании позволяют мероприятия, способствующие повышению статуса компании на внешнем рынке: тематические конвенции, соревнования на открытом воздухе, клубная светская жизнь – все это непременный атрибут жизни современной фитнес-сети. В прошлом году в X-Fit состоялся фестиваль X-Motion, который привлек полторы тысячи человек со всей страны и из-за рубежа и представлял собой трехдневный спортивный марафон, где ведущие инструкторы сети и привлеченные международные специалисты давали показательные уроки по разным направлениям. «Цель этого мероприятия, – говорит г-н Летунов, – заявить о себе в профессиональной среде как о лидере в области инноваций в тренировочных процессах, в смарт-фитнесе. И второе – привлечь внимание профессиональной аудитории, найти талантливых сотрудников. С другой стороны, нам было важно, чтобы на этом фестивале уже работающие у нас сотрудники могли продемонстрировать свой профессиональный уровень, получить признание коллег».
Не менее важны для продвижения бренда сети и укрепления лояльности клиентов внутренние клубные мероприятия. Например, в прошлом году Х-Fit провел соревнования под открытым небом на территории элитного яхт-клуба в Подмосковье и танцевальный фестиваль, который собрал 24 команды со всей страны. «Получился очень интересный эмоциональный праздник, люди соревновались, выкладывались по полной программе», – рассказывает Георгий Летунов.
Услуга – от слова «слуга»
«У нас есть должностные инструкции, в которых описаны стандартные требования к персоналу: по личностным качествам, по опыту работы и компетенциям. Но есть и тесты, позволяющие определить, может ли человек вообще работать в сфере услуг. Потому что услуга – от слова “слуга”. Мы в первую очередь пытаемся распознать в человеке умение служить людям, быть услужливым», – говорит Георгий Летунов. Воспитать высококачественный персонал – самая острая проблема для любой сервисной компании, сотрудники там практически все на «первой линии», и помимо профессиональных навыков они должны обладать умением общаться и угодить клиенту.
В фитнес-индустрии ключевыми сотрудниками являются инструкторы, в первую очередь инструкторы групповых программ, которые зачастую определяют лицо и статус клуба. Будучи носителями определенных знаний, они должны передавать их клиенту, чтобы помочь ему решить свои задачи. «Инструкторы – особая категория персонала, обладающая специальными знаниями, подчас эксклюзивными. Они должны руководствоваться интересами того, с кем занимаются, понимать, что именно человеку нужно, что он может, чего не может, вникать в это очень глубоко, потому что цена ошибки – здоровье человека», – рассказывает Георгий Летунов.
По его мнению, проблема с привлечением профессиональных инструкторов связана не столько с общим дефицитом хороших кадров на рынке, сколько с тем, что специализированные вузы готовят в основном профессиональных спортсменов, а не тренеров, готовых работать с обычными, не подготовленными со спортивной точки зрения людьми. «Понимающих инструкторов очень мало. Хороший тренер только по походке, по тому, как человек выполняет базовые упражнения, понимает, какой у клиента опорно-двигательный аппарат, какие у него проблемы», – говорит инструктор Галина из Х-Fit. У внимательного инструктора есть и другая проблема: вежливо выгнать клиента с тренировки, которая ему не по силам, – как правило, клиенты не хотят соглашаться с этим. И не каждый инструктор готов идти на принцип и доводить дело до скандала.
В X-Fit проблему персонала решают исключительно обучением. Поскольку темпы подготовки нужных кадров пока отстают от темпов роста сети, принято решение о создании в компании специализированного подразделения по обучению персонала, в том числе инструкторского состава. Ранее такой функцией был наделен HR-департамент. «Обучение – это большая работа, по сути, людей приходится переучивать, начинать с нуля, с азов давать им профессиональные знания», – говорит г-н Летунов. Для повышения качества сервиса в 2012 году в X-Fit был привлечен специалист из премиального гостиничного сегмента – сети Hayatt – на должность директора по сервису. «У таких людей сервис в крови. Задача директора по сервису – сделать бизнес максимально клиенториентированным», – рассказывает Георгий Летунов.
В ближайшее время в X-Fit планируют несколько переформатировать свой премиум-сегмент – уменьшить в премиум-клубах количество членов с одновременным повышением стоимости клубной карты. По расчетам Летунова, в некоторых клубах количество клиентов уменьшится на 20%, однако это позволит улучшить сервис и уделять больше внимания каждому клиенту.
Однако стимулировать персонал только обучением и хорошим примером довольно сложно. Ключевым департаментом, от которого во многом зависит уровень сервиса в клубах, является служба контроля качества. Ее представитель приезжает без предупреждения, проверяет состояние клуба – от чистоты в тренажерном зале до оплаты персональных тренировок. Если его заключение будет положительным, соответствующий персонал получает бонусы к зарплате. По словам сотрудников клуба X-Fit, такой контроль действительно способствует тому, чтобы они хорошо выполняли свою работу.
Пока еще рост
Сокращение клиентской базы в премиум-клубах будет компенсировано дальнейшим расширением сети. В год X-Fit открывает в среднем пять клубов. В этом году планируется открыть семь. Окупается каждый проект примерно за три года. Основной источник покрытия инвестиций – доходы от продажи клубных карт и от персональных тренировок. Стоимость годовой клубной карты в премиум-сегменте составляет 60–80 тыс. рублей, в бизнес-сегменте – 40–60 тысяч. Это средние по рынку цены клубов высокого и выше среднего уровня (по имеющимся данным, максимальная на московском рынке стоимость клубной карты в одном из закрытых клубов на Рублевском шоссе 420 тыс. рублей в год). «Мы ориентируемся на рыночный уровень цен», – комментирует Георгий Летунов. В премиум-клубах доля доходов от персонального тренинга достигает 70%, в бизнес-сегменте – около половины. Дополнительный, но пока незначительный источник дохода X-Fit – продажа франшизы: «Мы предлагаем полноценный, полноформатный бизнес уровня “бизнес” и “премиум”. Но таких клубов будет немного – в этом году мы откроем по франчайзингу не более четырех». Пока же основным франчайзинговым проектом компании является сеть экономкласса Fit-Studio. «Это демократичный бренд для небольших клубов общей площадью 300–400 квадратных метров. Для нас эта франшиза – пропаганда здорового образа жизни среди населения, расширение клиентской базы. Мы берем за нее небольшие деньги», – рассказывает Георгий Летунов.
Летунов считает, что рынок фитнес-услуг пока еще не насыщен и в ближайшие годы, несмотря на растущую конкуренцию, положительная динамика будет сохраняться. Правда, рентабельность по мере насыщения рынка в последние годы стала снижаться – сегодня она уже на 20% меньше, чем до кризиса. По прогнозу Георгия Летунова, если макроэкономическая ситуация в ближайшие годы будет относительно стабильной, выручка в уже открытых клубах будет расти на 7–10%.
«Гость – это тот, в ком есть душа» Алексей Чеботарев
Сеть ресторанов Goodman – пример выстраивания эффективного бизнеса в монопродуктовой ресторанной нише. Ее менеджмент делает основную ставку на высокое качество блюд и безошибочный сервис
section class="box-today"
Сюжеты
Эффективное управление:
Чтобы клиент постоянно возвращался
Химчистка, которая хочет быть первой
/section section class="tags"
Теги
Эффективное управление
Ресторанный бизнес
Инвестиции
Городская среда
/section
Основатель сети ресторанов Goodman Михаил Зельман довольно часто повторяет фразу: «Хорошим человеком быть выгодно». Эту идею с самого начала отражает не только название сети, но и подход ее создателя к качеству услуг: работу нужно делать хорошо. Сейчас ресторатор живет и работает в Лондоне, но созданная им московская сеть растет и развивается – не так стремительно, как до 2008 года, но уверенно.
В декабре 2013-го открылся новый «флагманский» Goodman в Охотном Ряду, а 28 февраля – очередной ресторан сети на Павелецкой площади. Больше всего ресторанов Goodman сегодня в Москве (13) и в Лондоне (3). По одному ресторану в Киеве, Новосибирске и Цюрихе. C середины 2011 года ресторан в Новосибирске начал работать по схеме франчайзинга. По имеющимся у «Эксперта» сведениям, в марте этого года Goodman сменит владельцев: Михаил Зельман намерен сосредоточиться на лондонском рынке, однако это никак не отменяет успехов ресторанной сети в России.
Американская культура еды
Считается, что до прихода в ресторанный бизнес Михаил Зельман был брокером. Сам он, впрочем, называет того Зельмана «человеком без профессии». «Просыпаясь утром, я задавал себе вопрос: “Михаил Зельман, кто вы?” – вспоминает ресторатор. – Когда сегодня ты брокер, а завтра – торговец какими-то непонятными вещами, то фактически ты никто. Мои коллеги-финансисты, которым я иногда говорил, что буду ресторатором, мягко говоря, хихикали. Никто не представлял, что я буду заниматься чем-то, не связанным со сферой денежного обращения».
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Рассказывая разным изданиям о том, как появилась идея Goodman, Михаил Зельман, как правило, то вспоминал, как жарил мясо его папа, то говорил о своей любви к приготовлению стейков. «Эксперту» он тоже рассказал о своем увлечении кулинарией («Я люблю жарить мясо. Для меня приготовление пищи – это медитация. Кто-то бегает по утрам, а я готовлю»), но признался, что все-таки «сначала открыл Техас». «Как люди любят, например, музыку Beatles, так я люблю американскую культуру еды, – говорит Зельман. – Когда я попробовал стейк в Америке, я понял, что такое настоящее мясо. Настоящий стейк ни с чем в сравнение не идет. Заменять стейк чем-либо – все равно что пить газировку вместо виски. Суши или какая-нибудь вяленая редиска, фаршированная крабом, никогда не заменят хорошо прожаренного красивого куска мяса».
Михаилу особенно запомнились и нравятся сейчас американские Smith & Wollensky, Peter Luger, Palm – стейк-хаусы, уже ставшие классикой этого бизнеса. Впрочем, Зельман говорит, что не копировал и не собирался копировать какую-либо из перечисленных сетей США – в его голове сложился некий собирательный образ, к воплощению которого он и решил приступить. Решил сразу же, но для подготовки потребовалось время: «Когда структурно и по человеческим ресурсам мы были готовы открыть стейк-хаус – мы его открыли».
В 2004 году, когда был открыт первый стейк-хаус на Тверской улице в здании Театра Станиславского, Goodman сразу же начал агрессивную рекламную кампанию – например, провокационные слоганы на перетяжках вроде «Умеем делать миньон» вызвали чуть ли не скандал. Зимой 2005-го в «главном» Goodman на Тверской открылась… зимняя веранда. Там можно было выпить водки из ледяных стаканов, закусить соленьями, а шеф жарил для желающих мясо на огне. При входе на веранду висели ватники и стояли валенки больших размеров, чтобы гости могли надеть их прямо поверх обуви. Даже в кризисном 2009-м Зельман не пожалел денег, чтобы выделиться. Сеть Goodman провела кампанию «Ешь стейки. Будь человеком»: в ресторанах перед клиентами предстали люди в одежде из натурального мяса.
«Я все брал в Америке, и тренеры, которые нам помогали все внедрять и всех обучать, строили работу на американских бизнес-кейсах, – вспоминает Михаил. – Я хотел создать в России американский ресторан для upper-middle-класса. И когда я открывал первый Goodman, он был демократичным. Но буквально за несколько лет он перестал быть таким».
Тогда, в 2005-м, конкурентов у его стейк-хаусов в Москве не было. Все, кого Михаил сейчас называет соперниками Goodman – Chicago Prime Steakhouse & Bar, Torro Grill, Beef & Reef, «Антрекот», – появились позже. Однако «то, что сейчас конкуренция есть, – это хорошо, – считает ресторатор. – Чем больше стейк-хаусов, тем меньше людей ходят, скажем, в суши-бары, и тем больше мы все вместе зарабатываем денег».
Секрет успеха – советские кадры
Михаил Зельман с самого начала понимал: для того чтобы выиграть на рынке, одной рекламы мало. «Секрет успеха Goodman в том, что мы набрали ребят из советских ресторанов, опытных сотрудников советской ресторанной школы, – вспоминает он. – Их тогда никто на работу не брал – считали жуликами. Но это неправильно. Я взял и до сих пор не жалею: эти профессионалы такую школу прошли! Большинство не только повара и официанты, они еще и хорошие психологи. Даже философы. И никакого воровства и хамства не было – ведь им всегда платили хорошие чаевые».
По Зельману, главные люди ресторана – официанты и повара. «Это те, без кого вообще не будет ничего, – объясняет он. – Мы можем взять хорошего дизайнера и хорошее оборудование, но если повара будут плохо готовить, а официанты плохо обслуживать, ресторана не будет. Мы можем ошибиться с рекламой, но если сервис и еда хорошие, то ресторан все равно найдет своего клиента. Даже с местом можем ошибиться. А вот с людьми ошибаться нельзя».
Советские профессионалы составили костяк команды. Позже в Goodman пришли более двух тысяч человек, которые раньше в ресторанной индустрии не работали. Их потребовалось учить. Обучением Зельман занялся лично.
«Я сотрудникам с самого начала сказал: “Довольный гость приводит семь клиентов. Недовольный уводит пятнадцать”, – вспоминает он. – По статистике, пятьдесят процентов гостей оставляют хорошие чаевые. Но если человек доволен и не оставил чаевых или оставил мало, он все равно приведет трех-четырех новых гостей. Поэтому я добавил: “Не смотрите на то, сколько вам оставляют на чай. Смотрите, сколько у вас осталось по месяцу или по неделе”».
Чаевые в Goodman традиционные – 10% от счета. В чек они включаются, только если приходят пировать большие компании, и то с согласия гостей. Впрочем: «Мотивация персонала деньгами – это не самая хорошая мотивация, – считает Михаил. – Я всегда был противником зарплат выше рынка и ниже рынка. Мы всегда старались, чтобы зарплата была в рынке».
Генеральный управляющий компании «Арпиком» Александр Крылов: «Если гость не совершил преступления, он всегда прав»
Официант Goodman имеет подробные рабочие инструкции. В идеале он старается узнать, бывал ли уже гость в ресторане этой сети, какое мясо предпочитает, какая прожарка ему нравится… «Очень важно иметь фидбек, чтобы чувствовать: то, что ты делаешь, это круто», – говорит Зельман.
Обслуживание, конечно, должно быть хорошим, но и Михаил, и менеджеры Goodman считают главным все-таки меню – в Goodman приходят не только посидеть, но в основном вкусно поесть. Хотя на главном месте были и остаются стейки, ресторан старается сделать меню максимально разнообразным. «Меню Goodman в России построено таким образом, чтобы каждое блюдо было созвучно со стейком. Однако реалии таковы, что нашим гостям необходимо разнообразие. Мы вводим в меню новые блюда, проводим гастрономические фестивали, при этом четко сохраняя линию монопродуктового ресторана», – говорит генеральный управляющий компании «Арпиком» (владеющей сетью Goodman) Александр Крылов.
Быстро бежать, чтобы остаться на месте
О стагнации на рынке менеджеры и владельцы ресторанов говорят сейчас так же много, как и ресторанные критики. Но в отличие от пишущей братии – без злорадства. «Когда мы создавались, до 2008 года, был сильный рост всех сегментов, – вспоминает Александр Крылов. – Сейчас мы очень сильно замедлились. Замедление и рост нашего рынка в значительной степени зависят от макроэкономики. При этом ресторанный рынок не насыщен. В столице еще можно построить несколько ресторанов в правильных местах. Но если бы мы сейчас развивались такими же темпами, как до 2008 года, то я бы вам сказал не “несколько ресторанов”, а двадцать – тридцать».
Показатели Goodman в последние годы остаются примерно на одном уровне: в 2013-м, как и в 2012-м, оборот сети составил 2,8 млрд рублей. Последний раз небольшой рост (7–8%) отмечался в 2012 году. Чуть раньше, сразу после 2008-го, сеть ушла в минус. Однако отыграть снижение выручки удалось уже в 2010 году.
Причиной кризиса отрасли менеджер считает опасения клиентов. «Самое трудное – заставить тратить, – констатирует он. – Ведь, как только наступает падение или стагнация, как только меняется ситуация в макроэкономике, потребитель начинает экономить».
«Маржинальность нашего бизнеса сегодня, если ничего не делать, будет падать, – продолжает Александр Крылов. – Потому что растут затраты на персонал, на закупку продуктов, растет аренда, растут трансакционные издержки. Сейчас мы стараемся компенсировать потери за счет продаж, стараемся снижать издержки – переводим большую часть зарплаты персонала в переменную составляющую, чтобы мотивировать на результат. Договариваемся с арендодателями, ищем новые хорошие помещения. Стараемся вводить новые продукты и блюда, ищем новых поставщиков. Благо мы можем позволить себе крупные оптовые закупки, потому что сеть большая». В то же время попытка выхода сети на поставщиков мраморного мяса из Липецкой области была неудачной – фермеры и агрофирмы не смогли обеспечить требуемое качество и часто срывали сроки поставки. Поэтому пришлось вернуться к закупкам бычков в Австралии.
Goodman привлекает кредитные ресурсы, в то время как отказы банков в предоставлении займов из-за отсутствия залогов остаются проблемой большинства ресторанов. Деньги в этом бизнесе дают только под репутацию. «Мы кредитуемся не один год и развиваемся только за счет заемных средств. Развиваемся не только в столице – у нас есть планы развития в регионах. И считаем, что так и должно быть. Но операционка, конечно, ни в коем случае не должна формироваться за счет кредитов», – говорит генеральный управляющий.
Однако планы развития Goodman франшизу не предусматривают. «Стейк-хаус – это сложная рыночная концепция. Получается, что на франшизу тратишь первоначально столько же сил и ресурсов, как на собственный ресторан, потому что от этого зависит престиж твоей марки, а прибыль гораздо меньше той, что зарабатываешь сам», – объясняет Крылов.
При этом франшиза у Goodman вроде бы есть – по такой схеме работает один ресторан в Новосибирске, который «Арпиком» проверяет раз в квартал. «В Новосибирске изначально был наш ресторан, который мы вместе строили, поэтому мы его достаточно легко передали франчайзи, – говорит управляющий Goodman. – Можно сказать, что это был просто некий опыт».
Постоянство меню и сервиса
Сегодня агрессивный креатив рекламы Goodman прошлого десятилетия уже трудно связать с образом этой сети. И ее рестораны, и управляющий компанией производят впечатление очень консервативных. Так, при вопросе, используются ли в работе системы ERP (автоматизированное управление всеми процессами от продаж до закупок) и CRM (автоматизированное управление взаимоотношениями с клиентами), Крылов морщится: «Системы CRM и прочие мы не вводили и не собираемся. Это не нужно и дорого».
Поэтому, наверное, не случайно, рассуждая об отечественных и зарубежных стейк-хаусах (аналогах Goodman), управляющий «Арпиком» первым делом вспоминает американский Peter Luger – ресторан, который давно и принципиально ничего не меняет ни в своем меню, ни в сервисе, ни в оформлении. Но тут же говорит, что Goodman совсем не такой – здесь, мол, готовится концепция радикального обновления: «У нас будет новая сервировка, новая подача, новый стиль. Меню тоже постоянно меняется…»
Меню действительно обновляется по сезонам, есть основное меню, есть фестивальное – рождественское, например. Иногда в него включаются предложения от шеф-повара. Лучшие попадают в основное меню. Но все это выглядит как круговорот блюд в сети – в разные меню переходят лучшие блюда других ресторанов, в том числе тех, которые находятся в других городах. «Так или иначе, у нас все завязано на монопродукте – мясе, – резюмирует Крылов. – Главное – это стейки».
Стейк, как известно, не просто кусок мраморного мяса американского или австралийского бычка. Говядина должна еще «вызревать» не менее двадцати дней. Такой срок необходим, чтобы в процессе ферментации мышечная ткань стала более рыхлой и нежной. В сети придумали способ привлечения посетителей видом свежего мяса. Первая стеклянная камера, позволяющая гостям наблюдать за процессом вызревания стейков из зала, появилась в Лондоне в 2010 году. В 2012-м такую же привезли и установили в ресторане на Фрунзенской.
