Текст книги "Эксперт № 10 (2014)"
Автор книги: Автор Неизвестен
Жанр:
Публицистика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц)
Чтобы клиент постоянно возвращался
section class="box-today"
Сюжеты
Эффективное управление:
Химчистка, которая хочет быть первой
«Гость – это тот, в ком есть душа»
/section section class="tags"
Теги
Эффективное управление
Инвестиции
Городская среда
/section
«Приехала в Москву, хоть маникюр сделаю и подстригусь»; «Постоянно мотаюсь в Москву к своему косметологу»; «Только в московских ресторанах тебе разделают рыбу и на глазах смешают салат»; «Лучшие итальянские рестораны – в Москве» – подобного рода ностальгические слова нередко можно услышать от наших соотечественников, проживающих за границей. Найти аналогичный московскому сервис, «своего» косметолога или парикмахера за рубежом можно далеко не в каждом городе, разве что в Нью-Йорке и Лондоне. Сегодня Москва – один из признанных лидеров в сфере услуг на карте мира.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
А в начале 1990-х в это трудно было поверить: все говорили о «наследии советских времен», о том, что у нас «другая ментальность, мы не можем служить» и т. д. Эти мифы были развеяны буквально за несколько лет. Стало понятно, что в России, как в любой другой стране, есть люди, которые по складу своего характера могут работать в сфере услуг, а есть те, которым это просто не дано. Кроме того, более чем за двадцать минувших лет выросло целое поколение, которое не знает советского хозяйственного уклада и работу в сфере услуг считает достойной. Да, безусловно, у предпринимателей по-прежнему есть проблемы с персоналом, но прежде всего потому, что в стране не развивается образование, недостаточно вузов, готовящих нужных рынку специалистов. Не думаем, что проблем с персоналом нет, например, у ресторатора в Швейцарии (где сервис, можно сказать, вообще отсутствует как явление) или у владельца парикмахерского салона в том же Лондоне.
Безусловно, пока можно говорить о наличии качественного сервиса мирового уровня только в Москве и частично, может быть, в Петербурге (на питерском рынке есть важное ограничение в развитии – пассивность местного населения в потреблении и большое количество туристов). Тем не менее из общения с немосквичами становится понятно, что во всех более или менее крупных городах есть почти все те же услуги, что и в Москве (особенно не требующие больших капиталовложений), только еще и существенно дешевле. Важный индикатор роста сферы услуг в регионах – огромный спрос региональных специалистов: косметологов, парикмахеров, фитнес-тренеров и проч. – на обучение, которое в столице проводят московские сервисные компании (некоторые салоны красоты зарабатывают на этом до половины своей выручки) и фирмы – производители косметических препаратов, оборудования, технологий.
Работа в сфере услуг привлекает предпринимателей низким финансовым порогом для входа на рынок (если это не гостиница или фешенебельный ресторан) и возможностью создать клиентуру, а значит, и доходы благодаря своим внутренним ресурсам, профессиональным качествам сотрудников. В этом смысле можно сказать, что сервисный бизнес более честный, никакой административный ресурс здесь не поможет. Но с другой стороны, в нынешних экономических условиях это и наиболее уязвимый бизнес: например, запредельные цены на столичную недвижимость и уровень социальных налогов (а в структуре издержек сервисных компаний зарплата составляет самую значительную часть) не позволяет компаниям, работающим вбелую, иметь достойную маржу. Именно из-за высоких издержек в структуре доходов большинство успешных сервисных компаний работает в средне-дорогом и дорогом рыночных сегментах. Похоже, лишь такое позиционирование позволяет им существовать. Важно хорошо работать, совершенствовать сервис – за это можно будет запросить хорошую цену. Безусловно, это сужает рынок и количество потребителей, которые могут за такой сервис заплатить. Следствием этого является огромная армия специалистов и мастеров, которые, чтобы не потерять клиентов, сами выезжают к ним или работают на дому. Лояльность клиента – самый важный фактор выживания в этом бизнесе, будь то предприятие или домашний бизнес. Сервисному бизнесу нужно, чтобы клиент постоянно возвращался.
В этом специальном докладе мы собрали кейсы про четыре компании, работающие в разных областях рынка услуг. Нашей задачей было показать их подходы к выстраиванию качественного сервиса. В общем-то, они везде одни и те же: любить людей, ориентироваться на их запросы, быть хорошими мастерами. Другое дело, что экономическая стагнация сегодня не способствует качественному росту – услуги не являются базовой потребностью, как продукты питания или крыша над головой. И экономить люди начинают прежде всего на них. Однако важность предпринимательства в сфере услуг трудно переоценить. И успехи этих и многих других компаний были бы несоизмеримо выше, если бы помощь малому и среднему бизнесу у нас существовала на деле, а не только в заявлениях должностных лиц.
Танцы со звездами и без Наталья Литвинова
В танцевальном клубе GallaDance основой успеха считают свою фирменную концепцию – создание клубной системы с вечеринками, балами и соревнованиями
section class="box-today"
Сюжеты
Городская среда:
Маховиков ушел к Басаргину
Не уничтожать – уживаться
Если бы я знал, где здесь дверь
/section section class="tags"
Теги
Городская среда
Эффективное управление
Ресторанный бизнес
Индустрия развлечений
/section
В некоторых европейских странах, например в Германии, каждый человек обязан хотя бы раз в жизни пройти трехмесячный курс танцевальной подготовки. Умение танцевать – это часть общей культуры современного западного человека, сродни умению водить автомобиль. У нас не так, хотя сейчас танцы все больше входят в моду. На федеральных каналах танцевальные шоу идут одно за другим, все дальше продвигая идею в массы. Танцевальный клуб GallaDance активно эксплуатирует эту идею вот уже двенадцать лет, создав успешный бизнес не только в Москве, но и в восьми других городах-миллионниках, включая казахстанскую Алма-Ату.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Кроме этого клуба за последние пять лет в крупных городах открылись десятки танцевальных студий, но пока не появилось ни одного столь же известного бренда, да и вообще компании, сопоставимой с GallaDance по оборотам и сервису. Одной из основных причин успеха генеральный директор и совладелец компании Алексей Миндель считает свою концепцию: «В нашем названии слово “клуб” важнее слова “дэнс”». GallaDance – это не просто студия, где учат танцевать, но и клуб по интересам, где каждую неделю проходят танцевальные вечеринки, регулярно проводятся балы и конкурсы среди любителей, откуда можно попасть и на международные соревнования». Клубная система при правильно созданной атмосфере позволяет довести уровень повторных покупок (то есть получить клиентов, продлевающих клубные карты) до 70%. Правильная атмосфера – это вторая часть успеха, и здесь есть много тонкостей, которыми Алексей Миндель готов поделиться.
Про бизнес
Сегодня GallaDance – это шесть клубов в Москве и 12 в регионах. Началось все с ВИП-клуба в Лужниках, который Ольга Панченко и Алексей Миндель открыли еще в 2001 году. Алексей в числе прочего занимался организацией больших международных турниров по бальным танцам. Среди спонсоров, зрителей и партнеров этих мероприятий он встречал массу статусных людей, влюбленных в танцы и тоже мечтавших танцевать. Для них и был создан первый клуб – с высоким уровнем комфорта и лучшими преподавателями. Когда стало понятно, что спрос на эту услугу есть и можно выстроить прибыльный бизнес, было решено тиражировать проект – строить сеть. К 2007 году открыли еще четыре клуба в Москве, потом перешли на франчайзинговые проекты. По словам Алексея Минделя, открытие нового клуба стоит от 14 до 22 млн рублей (основные затраты – ремонт, реклама, аренда, содержание персонала до выхода на точку безубыточности). До кризиса выход на безубыточность происходил через четыре месяца после открытия клуба, сейчас требуется 12–15 месяцев. То есть маржинальность бизнеса «поджалась»: сегодня, по словам директора GallaDance, она редко превышает 20%, до кризиса было больше. Такие статьи расходов, как аренда, коммунальные платежи, зарплата персонала, продолжают расти. При этом потребительское поведение клиентов в последние годы сильно поменялось в сторону более прагматичного, расчетливого подхода – прошло время, когда платиновые карты покупали не считая, десятками, на всех знакомых. Теперь посетители очень тщательно следят за расходами и стоимостью услуг, в посткризисный период пришлось на несколько лет заморозить цены, чтобы не растерять клиентуру. Франчайзинговые платежи составляют лишь десятую часть доходов управляющей компании, основное приносят собственные клубы. Впрочем, в планах компании изменить сложившуюся пропорцию. Определенные сроки выполнения этой задачи в GallaDance не ставят, поскольку самостоятельным поиском франчайзи заниматься не собираются – потенциальный партнер должен прийти сам, будучи увлечен идеей, возможно, зная клуб изнутри. Все существующие партнеры появлялись именно так, что в GallaDance считают залогом успеха.
Фото: Олег Сердечников
Привлечь и удержать
Клубная система, которую партнеры считают своим основным преимуществом, во многом их ноу-хау. «В Европе больше распространены массовые школы танцев, в Америке – парное обучение, когда партнер-профессионал обучает любителя индивидуально. Мы все это совместили и добавили собственные решения», – рассказывает Алексей Миндель. Сетка занятий составлена так, что любой человек может прийти в любое время и заниматься тем направлением, которое ему нравится, – с 10 утра до 10 вечера, хоть каждый день. При этом по цене тоже возможны самые разные варианты. Можно купить самую полную клубную карту и вообще не думать о расписании – приходить когда заблагорассудится в любой клуб на территории страны; можно выбрать только дневные часы, или карту выходного дня, или только одно танцевальное направление, или брать индивидуальные уроки и т. д. Такая сетка с широким спектром возможностей позволяет удовлетворять желания практически всех категорий клиентов, поскольку и стоимость самая разная: можно заниматься, выделяя на танцы три-четыре тысячи рублей в месяц, а можно и втрое больше. В любом случае все клиенты получают главное преимущество – клубную атмосферу, отмечает Миндель. Ее помогают сформировать несколько основных приемов.
Необходимо, чтобы клуб располагался в модном, приятном месте – обычно это последние этажи недешевых торговых центров, обладающих антуражем «красивой жизни». Обязательны удобный подъезд и парковка. В самом помещении клуба – хороший ремонт, продуманные интерьеры. Карта клиента позволяет ему оплатить все услуги один раз, а дальше он просто предъявляет ее администратору или бармену, чтобы не искать каждый раз сторублевку на чашку кофе. Регистрируя карту, персонал видит в личном профайле всю информацию о госте, начиная с танцевальных предпочтений и заканчивая любимым десертом. Это дает гостю возможность почувствовать свою ценность: его здесь знают, отличают от других, он – индивидуальность, его потребности учитываются. Другая крайне важная особенность клубной системы – регулярные танцевальные вечеринки, которые проводятся еженедельно в помещении клуба (бесплатно для всех желающих), или выездные балы (за отдельную плату), конкурсы среди любителей, вплоть до международных. В танцевальные школы обычно приходят люди, которые с детства испытывают тягу к танцам, но у них не было возможности им научиться. А кто-то и любит, и умеет танцевать, но не знает, где приложить эти навыки (ночные клубы – это все же несколько другое). Именно специализированный танцевальный клуб позволяет получить от танца удовольствие и как от физической нагрузки, и как от красивого мероприятия, когда можно прийти на вечеринку нарядившись и показать себя в лучшем виде. Именно поэтому продвижение GallaDance идет в основном через lifestyle-журналы и программы, потому что, как любят повторять Ольга Панченко и Алексей Миндель, они предлагают «не столько школу танцев, сколько стиль жизни». При этом основатели компании сразу начали вкладываться и в поддержку бренда, в имидж модного клуба – например, провели акцию «Самый массовый урок танца» для Книги рекордов Гиннесса, организовали для представителей СМИ конкурс Dance media party, стали курировать танцплощадку в Парке Горького, получили в 2008 году статус «Бренд года».
Совладелица клуба GallaDance Ольга Панченко и ее партнер, генеральный директор компании Алексей Миндель, подчеркивают, что их продукт – «не столько школа танцев, сколько стиль жизни»
Привлечение клиентов удобной сеткой и грамотной концепцией – это лишь первый шаг. Дальше начинается работа по удержанию клиентуры, и здесь на первый план выходит персонал. «Главное требование к человеку, которого мы принимаем на работу, помимо, конечно, хорошего русского языка, – позитивность. Если во время собеседования человек ни разу не улыбнулся, у него нет шансов к нам устроиться», – объясняет генеральный директор GallaDance. Для преподавателей важны не столько регалии и громкие титулы, сколько готовность делиться умениями и осознание своей работы как сферы обслуживания. «Не все готовы следовать этому правилу. Кому-то, возможно, просто психологически трудно работать в сфере услуг, с такими преподавателями приходится расставаться, хотя это могут быть очень хорошие люди и великолепные спортсмены», – продолжает Алексей Миндель. Все поступающие на работу проходят обязательные базовые тренинги по правилам обслуживания гостей, технологиям продаж, которые были разработаны с учетом специфики бизнеса опытным бизнес-тренером и коучем Ириной Васильевой . Есть система наставничества для каждого нового сотрудника. После первых двух месяцев работы устраивается «завтрак новичков», куда приходит топ-менеджмент и расспрашивает человека со «свежим взглядом»: все ли нравится ему в процессах, принятых в компании, нет ли идей, как что-то улучшить, сделать удобнее и т. п. После одного из таких замечаний, например, изменили названия групп, чтобы они отражали уровень сложности.
Менеджеры клуба работают с клиентами, используя компьютерную систему CRM (Customer Relations Management – управление взаимоотношениями с клиентами). В системе ведется профайл клиента с его полными данными, занесенными на личную карту. Система помогает менеджеру не забыть о самых разных задачах, связанных с обслуживанием членов клуба и поддержанием их лояльности. Используя подсказки программы, менеджер обязательно обзвонит тех, кто не появлялся в клубе дольше двух недель или снизил активность посещений. В разговоре постарается выяснить, что случилось: возможно, был какой-то конфликт или возникли претензии; может, стоит сделать гостю спецпредложение, которое существует на данный момент (разные форматы спецпредложений возникают регулярно, клиенты не обязаны за ними следить). Периодически следует просто поговорить с человеком: есть ли у него пожелания, замечания, особенно если сменились преподаватель или танцевальная программа.
Тезис «клиент всегда прав», разумеется, поддерживается в клубе, но при этом его смысл разбирается с персоналом по словам – кто является клиентом, и в чем конкретно он прав. Персонал должен четко понимать, что клиентом является гость клуба, оплачивающий его услуги (а, например, не случайный посетитель танцевальной вечеринки, проявляющий чрезмерную активность), и он прав всегда, когда требует качественного выполнения услуг, которые оказывает клуб. Это понимание позволяет сотрудникам точно чувствовать границы обязательств и быть уверенными в своих действиях. Если гостья приезжает и бросает менеджеру ключи («Припаркуйте машину, я не успела»), то это возможно только в качестве личного одолжения. И если сотрудник не готов это сделать или не может оставить рабочее место, то он вправе отказаться, не беспокоясь о том, что «клиент всегда прав». Тем не менее, как уверяет директор, в реальной работе каждый сотрудник старается сделать так, чтобы его забота о клиенте превзошла ожидания.
Стоит отметить, что за двенадцать лет существования клуба было пять случаев, когда договор с клиентом расторгался и деньги возвращались: нецензурные выражения, оскорбления в адрес преподавателей, других гостей недопустимы, клубная атмосфера дороже.
Фото: Олег Сердечников
Куда двигаться
Понимая, что далеко не всем любителям танцевать нужны балы и вечеринки, не все готовы к систематическим занятиям, GallaDance решила опробовать новый формат D-Fusion by GallaDance. Это студия для занятых, мобильных (студентам, например, очень нравится) – можно прямо на сайте оплатить один урок, получить по электронной почте билет со штрихкодом и пройти по нему в студию без участия администратора. За счет сокращения персонала и дополнительных опций, но при поддержании хорошего уровня комфорта (нет бара с кофемашиной и десертами, но имеется автомат с холодными и горячими напитками и т. п.) удается сильно снизить цену. Таким образом можно присоединить и ту аудиторию, которая выбирает конкурентов из-за более низкой цены.
Вообще, конкурентным в компании считают любое другое занятие, которое человек может выбрать вместо танцев: фитнес, теннис, конный спорт и многое другое. А потому ко всем прочим танцевальным студиям относятся весьма лояльно – все они продвигают идею танца, а значит, работают на расширение ниши. Подобных студий в крупных городах десятки. Есть громкие бренды, например школа танцев «Тодес», однако их ниша сильно отличается от GallaDance – это скорее школа современного танца для людей, мечтающих об эстраде. Есть Школа Бруно Белоусова, но это массовая авторская школа, не развивающая сеть. Есть множество студий поменьше, в том числе с лидерскими амбициями, однако всем им еще предстоит сделать себе имя. Тем временем GallaDance продолжает формировать свой имидж главного эксперта в области обучения танцам: так, два года назад они создали Национальную ассоциацию клубов, школ и студий танца, президентом которой стала Ольга Панченко и куда уже вступили около полутора десятков компаний. «Мы пытаемся сформировать некие стандарты в своей отрасли, потому что очень много студий, работающих в “серой” зоне: по объявлению в газете набирается группа, и начинаются занятия в школьном спортзале без уплаты каких бы ни было налогов. Человек, походивший в такую “школу”, быстро остывает: да ну вас с вашими танцами, лучше я на теннис запишусь, – поясняет Алексей Миндель. – С этим мы и начали борьбу – против “серого” бизнеса и за клиента, мечтающего о танцах».
Химчистка, которая хочет быть первой Наталья Литвинова
Сетевая компания «Химчистка № 1» стремится предоставлять все бытовые услуги в шаговой доступности от клиента
section class="box-today"
Сюжеты
Эффективное управление:
Чтобы клиент постоянно возвращался
«Гость – это тот, в ком есть душа»
/section section class="tags"
Теги
Эффективное управление
Инвестиции
Городская среда
/section
Свой выход на рынок в 2009 году компания обставила провокационно: выбрали громкое название «Химчистка № 1», вывесили огромный баннер на одном из домов на Новом Арбате, в логотип добавили слова «улучшенное качество», цены выставили повыше, чем в среднем на рынке. Очевидно, общая стратегия, как и тактическое исполнение, оказались удачными: с тех пор компания только наращивает обороты, ежегодно прирастая на 30% с лишним. Сегодня у нее уже пять производственных комплексов в разных районах Москвы (некоторые из них работают круглосуточно), 18 собственных пунктов приема и восемь партнерских. Стратегическая цель – стать химчисткой шаговой доступности для всех москвичей. Выхода в другие города пока опасаются – слишком большая работа по контролю предстоит, но об этом уже начали задумываться, и первый опытный полигон будет в Иванове, на родине владельца. Основные же усилия в ближайшее время будут сосредоточены в Москве – поле для работы еще огромное, считают в компании.
Из инвестора в управляющие
В первый год компании пришлось пережить серьезный кризис, чуть не приведший к закрытию. Алексей Серов , солист группы «Дискотека “Авария”», по совету приятеля решил вложить деньги в создание сети химчисток. У приятеля, выступавшего соинвестором, был на примете «отличный управляющий», способный поставить и раскрутить новое дело за пару лет; инвесторам же «практически не придется ничего делать – только стричь купоны». Алексей вложил на первых порах около 800 тыс. долларов, но через полгода выяснилось, что большая часть денег похищена: за оборудование не расплатились, как и за аренду, которая стоила очень дорого – почти 50 тыс. евро ежемесячно. Алексею Серову пришлось включиться в управление бизнесом. Исполнительным директором стала Татьяна Даниленко , профессиональный технолог химчистки, получившая образование еще в советское время и более двадцати лет работавшая в этой сфере. Вместе проводили переговоры с поставщиками, пролонгировали сроки оплаты, с владельцем первого флагманского помещения ресторатором Аркадием Новиковым договорились об отсрочке и о новой цене. «Он просто поверил нам и пошел навстречу, за что ему большая благодарность. В тот момент взять денег на новые инвестиции было просто неоткуда, – вспоминает Алексей. – А остаться в этом помещении – отдельном здании на Кутузовском проспекте – нам было важно. Хорошее местоположение и тот факт, что сама чистка вещи происходит там же, где ее принимают, для клиентов оказалось важным: видимо, доверия больше, чем к небольшому приемному пункту. Для нового бренда важно стартовать в правильном помещении с правильной локацией – мы получили очень большую постоянную клиентуру». Сейчас, когда уже создана полноценная сеть, химчистке все же пришлось уйти из этого здания – его сдали компании Lamborghini, но удалось перебраться в здание напротив с большими площадями и на более выгодных условиях. Вообще, как отметил Алексей, в тот момент его известность сыграла определенную положительную роль – в переговорах контрагенты были лояльнее, больше доверяли.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Стратегически важные моменты, позволившие хорошо стартовать и продолжать развиваться, как считают в компании, следующие. Во-первых, комплексный подход, когда в одном месте клиенту предлагается полный набор услуг: прачечная и химчистка, ателье по ремонту одежды, чистка и ремонт обуви, ручная чистка сумок и любых других вещей, хранение шуб, чистка ковров – в общем, полный ассортимент услуг Дома быта. Во-вторых, внимательное отношение к качеству работы, компьютеризированное ведение каждого заказа от приемки до выдачи, хорошая подготовка персонала, контактирующего с клиентами, что позволяет не только сглаживать конфликты, но и предупреждать их. В общем-то, ничего сверхъестественного, но каждое направление требует системного подхода.
Владелец компании Алексей Серов при разработке формата услуги ставит себя на место клиента и ориентируется на собственные реакции и потребности
Чисто и в срок
«Оборудование все немецкое, бельгийское, паровые гладильные машины – японские, даже аппарат для упаковки вещей – импортный, за многие тысячи евро, – рассказывает Татьяна Даниленко. – Мы пробовали рассматривать российское оборудование, но нам оно не подошло – не тот реверс, нет подходящих программ и так далее. То же самое с химией для чистки». Алексей Серов добавляет: «Получается, что если мы хотим добиться лучшего качества, то без самых дорогих импортных машин и материалов не обойтись». Три года назад первыми в Москве приобрели машину, работающую на силиконе, а не на стандартном перхлорэтилене. Это наиболее передовой на сегодня состав для чистки с наиболее высокими экологическими характеристиками. В окружающей среде он разлагается уже через 30 дней, более щадящим образом воздействует на ткань, не вызывает аллергии у людей. «Эта машина впервые была смонтирована у нас в новом производственном помещении на Мантулинской улице, мы активно работали с производителями: заказывали определенные типы баков, комплектующих – например, для нашей воды нужны дополнительные фильтры перед баком, – меняли температуру сушки и так далее», – с гордостью рассказывает Татьяна Даниленко. «Производители сами заинтересованы в том, чтобы предложить новому рынку хороший продукт, поэтому к нашим советам прислушивались очень внимательно, сегодня к нам на производство они водят потенциальных покупателей, чтобы продемонстрировать, как работает их оборудование в российских условиях», – добавляет Алексей Серов.
Впрочем, машины машинами, но много и ручной работы: все наряды с металлическими деталями, пайетками, стразами обрабатываются вручную. Так же проверяются все швы, срезаются катышки, подтягиваются петли – «после чистки клиент может сразу надеть на себя вещь и пойти». И даже при машинной чистке машину должен запрограммировать грамотный технолог, хорошо разбирающийся в свойствах ткани: он должен выбрать нужный реверс, нужное сочетание моющих, смягчающих или противозаломных веществ; по сути, под каждый тип ткани создается новая программа. «К сожалению, сейчас на технологов химической чистки вообще не учат, – говорит Татьяна Даниленко. – Дневное отделение по нашей специальности в Технологическом институте закрыли еще в девяностые, а сейчас и вечернего нет. У нас работают несколько технологов, учившихся еще в восьмидесятые, они же обучают новую смену».
Но клиент не обязан знать о тонкостях работы технолога. Его встречает приемщик, который прошел в компании двухмесячную подготовку – его учили и в тканях разбираться, и с клиентами общаться. Алгоритм общения приемщика с клиентом полностью прописан, начиная со слов приветствия вплоть до выдачи почищенной вещи. Сценарий создавался с помощью привлеченных бизнес-тренеров. Вся информация вносится в профайл клиента: что за вещь, какая ткань, какие дефекты, что нужно сделать. Если приемщик не может в чем-то разобраться, в профайл добавляется комментарий для технолога, который, начав работу, свяжется с клиентом и пояснит, какие действия можно предпринять с этой вещью, удастся ли свести пятно, исправить повреждение, обговорит размер расходов. Профайл клиента, попав однажды в базу, пополняется при всех последующих обращениях, при этом в зависимости от потраченной суммы автоматически начисляется накопительная скидка. Это удобно для работы с постоянными клиентами, а таковых больше половины. Обратиться они могут в любой приемный пункт, поскольку все они объединены в единую систему. Это удобно и для внутренних коммуникаций – технолог или мастер на производстве видит всю информацию по заказу, вплоть до того, сколько раз эта вещь находилась в чистке; человеческий фактор в передаче информации от приемщика технологу ликвидируется. Когда заказ готов, система автоматически посылает клиенту эсэмэску. График выполнения работы строго соответствует заявленному в квитанции времени – от этого зависит тариф на оплату.
Исполнительный директор компании «Химчистка № 1» Татьяна Даниленко работает в сфере услуг, занимаясь химчисткой, более 20 лет и очень гордится своим последним детищем – компанией, в которой уже больше 200 сотрудников
Фото: Олег Сердечников
Управляющий может видеть всю информацию онлайн (программа совмещена с 1С) и отслеживать оборот, средний чек и прочие необходимые данные. Сегодня в базе больше 15 тыс. клиентов, половина из них пользуются услугами химчистки несколько раз в месяц. Их средний чек – около 700 рублей.
Если клиент недоволен работой, то первая волна критики достается приемщику. Сценарий выхода из конфликта у него тоже прописан: в острой ситуации главная задача – передать разбирательство в руки юриста компании, который обсудит с клиентом пути законного решения проблемы, назначения независимой экспертизы и так далее. Конфликты случаются, но в компании считают это естественной частью работы в сервисном бизнесе. «Некоторые клиенты ждут, что после чистки вещь будет как новая из магазина, – говорит Татьяна Даниленко. – Мы всегда пытаемся объяснить, что износ и воздействие физической среды устранить невозможно. Вещь можно освежить, удалить пятна (не все и не всегда), подремонтировать, но чуда ждать не стоит». Еще один важный момент, на который обращает внимание Алексей Серов, – общая тенденция к падению качества одежды. «Часто люди приносят дорогие, как они считают, вещи от громких брендов, а оказывается, что в составе ткани сплошной дешевый эластан, который после нескольких сухих чисток просто рассыпается, – рассказывает Алексей Серов. – Смесовые ткани – это вообще современная тенденция, и какой эластан используется в их составе, невозможно определить в химчистке. На маркировке указана возможность сухой чистки, но сколько чисток выдержит ткань? По старым нормам должна выдерживать шесть-семь, по факту же получается две-три – или, возможно, клиенты лукавят и не говорят о проведенных ранее чистках в других компаниях. Независимая экспертиза не всегда дает четкий ответ, в чем причина повреждения, кто в нем виноват. Пытаемся договориться с клиентами сами – объясняем им особенности ткани, постоянным клиентам всегда идем навстречу, даже если нет нашей вины».
Расти самим или по франчайзингу
В «Химчистке № 1» с самого начала были систематизированы все процессы, прописаны должностные инструкции, есть даже разработанный brand book. «Это делалось специально с расчетом на развитие по франчайзингу – так я представлял себе этот бизнес на этапе запуска, ведь больших инвестиций на самостоятельное развитие сети не было», – поясняет Алексей Серов. Но после погружения во все нюансы стало понятно, что отдать процесс на франчайзинг не так-то просто. Как можно будет отследить качество чистки на местах? А ведь это основная ценность бренда, считают в компании, которую после пяти лет напряженной работы не хочется терять. Сегодня готовится к открытию первая химчистка вне Москвы – в городе Иваново, но это будет не франчайзинг, а собственное отделение. «Весь персонал пройдет подготовку в Москве, пока будем обкатывать механизмы отслеживания работы филиала на расстоянии; если дело пойдет успешно, попробуем и по франчайзингу запуститься в других городах», – добавляет Алексей Серов. Пока же на франчайзинг отдаются только приемные пункты в московском регионе, работающие под брендом «Химчистка № 1» на условиях получения 40 или 50% суммы, заплаченной клиентом. На оборудование и раскрутку каждого пункта нужно порядка 1–1,5 млн рублей, поскольку процесс этот долгий: требуется от года до полутора, чтобы получить стабильный поток клиентов. «Для франчайзи есть смысл заниматься этим бизнесом, если помещение у них в собственности, иначе весь доход уходит на арендную плату», – комментирует Алексей Серов. Есть также ряд партнерских компаний (например, некоторые ателье), которые предлагают клиентам свои услуги химчистки, на самом деле размещая заказы в «Химчистке № 1». Это не очень большой поток заказов, но и он работает на пополнение оборота. Для увеличения оборота компания постепенно внедрила у себя все услуги, которые раньше оказывала с помощью партнеров, например ремонт обуви, холодильник для шуб, чистка ковров. По данным компании, ежегодно обороты растут более чем на 30%. Развитие идет на собственные средства – дивидендов за пять лет работы совладельцы пока не видели. С помощью банковских средств развиваться можно было бы быстрее, но получить приемлемое финансирование, не имея залогов, невозможно. В прошлом году получили первый опыт банковского финансированию и считают его неудачным. «Мы решили купить хотя бы одно собственное производственное помещение, договорились с Мещанским отделением Сбербанка Москвы о кредите на десять лет под 12 процентов годовых под залог не только этого помещения, но и моей личной собственности, – рассказывает Алексей Серов. – Сделку готовили более полугода, и практически в момент подписания документов выяснилось, что кредит выдается под 17 процентов! Отменять было поздно, пришлось соглашаться. Сейчас мы нашли вариант для перекредитования под 13 процентов годовых, из Сбербанка будем уходить».
