Текст книги "Как научиться оптимизму. Измените взгляд на мир и свою жизнь"

Автор книги: Мартин Селигман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Исследование «специальной группы»

Теперь мы были готовы к полноценному исследованию, в котором претенденты на должность должны были пройти тестирование в реальных условиях приема на работу. В начале 1985 года 15 000 соискателей по всей стране, обратившихся в Met Life, прошли тестирование с помощью обеих методик: ASQ и «Профессиональный профиль».

У нас было две цели. Первая: нанять тысячу агентов по обычным критериям с помощью «Профессионального профиля». При отборе агентов из этой тысячи результаты теста ASQ не учитывались. Мы хотели лишь выяснить, подтвердят ли свое превосходство с точки зрения продаж оптимисты из этой стандартной группы над пессимистами.

Вторая цель была гораздо более рискованной для Met Life. Мы решили создать «специальную группу» агентов-оптимистов из числа тех соискателей, которые слегка не дотянули до нужных показателей по «Профессиональному профилю», набрав от 9 до 11 баллов, но по результатам ASQ оказались в верхней половине списка. Мы намеревались набрать больше сотни агентов, которых по результатам стандартного тестирования никто не принял бы на работу. Сами «специальные агенты» не должны были об этом знать. В случае полного провала этой группы, компания потеряла бы около $3 млн, затраченных на их подготовку.

Таким образом, из 15 000 претендентов 1000 были отобраны обычным методом и вошли в «стандартную группу», половину которой составляли оптимисты, половину – пессимисты. (Я уже отмечал выше, что претенденты, как правило, настроены весьма оптимистично. Однако половина из них показывают результаты ниже среднего уровня, а некоторые – значительно ниже среднего, из числа которых мы и выбрали кандидатов-пессимистов.) Также были приняты на работу еще 129 человек, которые по результатам теста ASQ вошли в верхнюю половину и, стало быть, были настоящими оптимистами, но не подошли по «Профессиональному профилю». Они составили «специальную оптимистичную группу».

После этого более двух лет новые агенты находились под наблюдением. В результате мы получили интересные данные.

В течение первого года оптимисты из стандартной группы превзошли пессимистов по количеству сделок, но всего на 8 %. В течение второго года разница составила уже 31 %.

«Специальная группа» показала блестящие результаты. Они обошли по реализации пессимистов из стандартной группы на 21 % в первый же год, и на 57 % – на второй год. Они даже превзошли средний показатель стандартной группы по результатам первых двух лет на 27 %. Фактически они совершили столько же продаж, что и оптимисты из стандартной группы.

Мы также обнаружили, что разрыв между оптимистами и пессимистами продолжает возрастать. Почему? По нашей теории, оптимизм хорош тем, что он порождает настойчивость. Мы предполагали, что вначале талант и мотивация столь же важны для достижения успеха в сфере продаж, как и настойчивость. Но с течением времени и накоплением горы отказов настойчивость приобретает решающее значение. Как показала практика, это было точное предположение.

Тест на оптимизм предсказал результаты продаж по меньшей мере столь же точно, что и «Профессиональный профиль».

«Специальная группа»

Кто был отобран в «специальную группу»? В связи с этим я хочу рассказать вам о Роберте Дэлле и одном дне, когда моя теория обрела плоть и кровь.

Редакция журнала Success Magazine узнала о нашем исследовании с участием «специальной группы» и обратились ко мне с просьбой дать им интервью. В 1987 году они опубликовали статью об оптимизме и суперпродавце, которая начиналась с описания истории человека по имени Роберт Дэлл, типичного, по их мнению, участника «специальной группы» агентов Met Life. Дэлл, говорилось в статье, работал на скотобойне и получил извещение об увольнении после того, как много лет исправно выполнял свои обязанности. Он обратился в Met Life и, хотя получил низкий результат по «Профессиональному профилю», был принят благодаря высокому показателю по тесту ASQ. Согласно автору статьи, он стал выдающимся страховым агентом, поскольку обладал не только настойчивостью, но и воображением. Он находил клиентов там, где никто не пытался их искать.

Я предположил, что Роберт Дэлл – вымышленный персонаж, собирательный образ агента из «специальной группы». Но однажды, несколько недель спустя после выхода статьи, моя секретарша сказала, что со мной хочет поговорить Роберт Дэлл. Я схватил трубку. «Роберт Дэлл? – спросил я, – Вас зовут Роберт Дэлл? Вы настоящий?»

«Я настоящий, – сказал низким голосом человек на другом конце линии. – Они меня не выдумали».

Дэлл сообщил, написанное в журнале – правда, хотя кое-что журналист добавил к его истории. Он работал на скотобойне в восточной Пенсильвании 26 лет, всю свою сознательную жизнь. Он работал в цеху по изготовлению свиного студня, не самом худшем месте на бойне. Потом спрос упал. Профсоюзный договор гарантировал ему некий минимум рабочего времени, но ему сказали, что он должен будет отрабатывать этот минимум в забойном отделении. Эта работа была для него крайне неприятной. Тем временем дела у компании шли все хуже, и однажды, в понедельник, придя утром на работу, он увидел на входной двери маленькое объявление. На нем было написано «ЗАКРЫТО».

«Я не собирался выпрашивать пособие всю свою оставшуюся жизнь, – рассказывал мне Дэлл, – поэтому через три или четыре дня откликнулся на объявление о поиске людей, желающих продавать страховые полисы. Я никогда ничего не продавал и не знал, смогу ли, но я прошел ваш тест, и, как вы знаете, меня приняли в Met Life».

Потеря работы на скотобойне, по его словам, стала благом, скрытым за неприятностью. В первый же год работы в спецгруппе он заработал на 50 % больше, чем на прежнем месте, еще через год его жалование было уже в два раза больше. Более того, он полюбил эту работу, особенно за то, что она предоставляла ему свободу устанавливать свой график и свои правила.

«Но сегодня у меня было ужасное утро, – продолжал он. – Я оформил большую сделку. Я шел к ней несколько месяцев, это была самая крупная сделка, какую я когда-либо заключал. И вот, пару часов назад, отдел андеррайтинга[19]19
  Отдел, занимающийся оценкой рисков, то есть оценкой возможности наступления страхового случая и осуществлением расчета страховых выплат. – Прим. пер.


[Закрыть] Met Life отклонил ее. И я решил позвонить вам».

«Это замечательно, мистер Дэлл, – ответил я, не улавливая смысла происходящего. – Я рад за вас».

«Доктор Селигман, в статье было сказано, что вы подобрали целую группу высококлассных работников для Met Life, людей, которые по духу являются победителями и не останавливаются, столкнувшись с неприятностями, вроде тех, что случились со мной этим утром. Я полагаю, вы делали все это не бесплатно».

«Это так».

«Ну, если так, я думаю, вы должны оказать ответную любезность и купить у меня полис».

Я так и сделал.

Новая кадровая политика Met Life

В 1950-е годы Met Life была гигантом страховой индустрии, содержащим на службе более 20 000 агентов. Спустя 30 лет компания решила сократить количество агентов и освоить другие методы продаж страховых полисов и других услуг. К 1987 году, когда мы завершали свое исследование деятельности «специальной группы», Met Life была давно вытеснена с позиции лидера отрасли компанией Prudential, отдел продаж которой состоял всего из 8000 сотрудников. Чтобы сменить направление движения, скатывающаяся вниз компания Met Life нуждалась в новом, эффективном руководстве армией своих агентов. Джон Кридон привел Боба Кримминса, энергичного человека, обладающего потрясающей харизмой. В свою очередь Кримминс нанял доктора Говарда Мейса, который чрезвычайно успешно занимался обучением менеджеров для компании CitiCorp, чтобы он внес новую струю в процесс отбора и подготовки агентов. У них были амбициозные цели: значительно увеличить количество сотрудников отдела продаж – до 10 000 человек в следующем году и, если это удастся, на следующий год довести их численность до 12 000 и, таким образом, добиться роста рыночной доли Met Life. Но в то же время они хотели сохранить высокий уровень эффективности своих сотрудников. Они решили, что наше исследование могло бы помочь им, поскольку нам удалось доказать, что наряду с традиционными критериями отбора оптимизм является отличным предиктором успеха.

Так в Met Life решили обязать всех претендентов проходить тест ASQ, ставший ключевым компонентом их смелой стратегии: руководствоваться при найме сотрудников уровнем их оптимизма. Они в полной мере использовали результаты нашего исследования.

Под руководством Кримминса и Мейса Met Life взяла на вооружение двухаспектную стратегию подбора новых агентов. Компания принимает на работу соискателей, чьи результаты оказались в верхней половине показателей теста ASQ, а по «Профессиональному профилю» – немного ниже. В результате в компании получают работу большое количество агентов, чьи кандидатуры даже не рассматривались бы при использовании старой стратегии. Кроме того, 25 % самых пессимистичных кандидатов не проходят отбор, даже несмотря на хорошие показатели по «Профессиональному профилю». Таким образом, компании удается избежать дорогостоящих ошибок, отказывая в найме претендентам, которые были признаны неперспективными. Благодаря этой стратегии Met Life удалось перевыполнить первоначальные планы и нарастить штат продавцов до 12 000 человек. Как мне сообщили, в результате компания увеличила свою долю на рынке страхования жизни, доведя ее почти до 50 %. Компания получила штат, который превосходил прежний не только количеством, но и качеством. Им удалось вернуть утраченное было лидерство в своей отрасли.

Используя ASQ, Боб Кримминс и Говард Мейс смогли менее чем за два года полностью удовлетворить кадровые потребности компании.

Как переделать пессимиста в оптимиста

Я снова был в офисе Джона Кридона. Здесь все было как прежде, только мы стали несколько старше. Когда мы впервые встретились семь лет назад во время моего выступления перед руководителями страховых компаний, Джон только что стал генеральным директором Met Life. В дальнейшем он получил национальную известность как один из лидеров американского бизнес-сообщества. Теперь он сказал мне, что через год уходит из компании.

Мы поговорили о том, чего нам удалось добиться. Мы установили, что оптимизм можно оценить и, как мы и надеялись, использовать в качестве критерия успешности человека в роли агента по страхованию жизни. Мы не только изменили кадровую стратегию огромной компании, но и кадровую политику отрасли в целом, которая по всем признакам претерпела существенные изменения.

«Есть один момент, который меня беспокоит, – сказал Джон. – В любой отрасли можно встретить пессимистов. Одни удерживаются благодаря стажу, другие – потому что хорошо выполняют привычную для них работу. По мере того, как я становлюсь старше, – продолжал он, – я все сильнее ощущаю на себе их давление. Они постоянно говорят мне, чего нельзя делать. Они видят только мои ошибки. Я знаю, что у них нет плохих намерений, но они сковывают активность, воображение, инициативу. Я уверен, что для большинства из них и, несомненно, для компании было бы лучше, если бы они стали более оптимистичны.

В этом и состоит мой вопрос. Можете вы взять человека, стиль мышления которого на протяжении 30 или даже 50 лет был пессимистичным, и сделать из него оптимиста?»

На этот вопрос я ответил утвердительно. Но в этот раз речь шла не о страховых агентах, а о руководящем составе компании, закоренелых консерваторах, бюрократах, которые в значительной степени контролируют деятельность любой организации, независимо от того, кто занимает пост ее руководителя. Я не знал, как именно можно подойти к проблеме реформирования бюрократии. Директор компании не может приказать им пройти тестирование или обучающие курсы, как рядовым сотрудникам. Даже Кридон не мог потребовать от них принять участие в когнитивной терапии, индивидуальной или групповой. Но даже если бы смог это сделать, насколько разумно было бы пытаться обучить их оптимизму?

Той ночью и в течение многих ночей после я размышлял о поставленном Джоном вопросе. Существует ли место для пессимизма в хорошо отлаженной компании? Есть ли обоснование для его присутствия в хорошо организованной жизни?

Чем хорош пессимизм?

Пессимизм окружает нас повсюду. Некоторые люди испытывают его воздействие постоянно. Всем, кроме, пожалуй, отъявленных оптимистов, свойственны его приступы. Является ли пессимизм одной из колоссальных ошибок природы, или в установленном порядке вещей у него есть свое место?

Пессимизм может укреплять нашу связь с реальностью, когда мы в этом нуждаемся. Во многих сферах жизни оптимизм может быть не оправдан. Время от времени мы сталкиваемся с поражениями, которые были неизбежны, и, если при этом продолжать смотреть на мир сквозь розовые очки, можно успокоить себя, но нельзя ничего изменить. В некоторых ситуациях, например во время управления самолетом, требуется не жизнерадостность, а безжалостно реалистичная оценка. Иногда нам необходимо трезво оценить свое положение, сократить расходы и инвестировать во что-то часть средств, а не искать оправдание своим привычкам.

Когда Кридон спросил, могу ли я что-то сделать с пессимизмом, типичным для руководства Metropolitan Life, я беспокоился не столько о том, смогу ли я обратить пессимизм в оптимизм, сколько о том, не принесу ли я тем самым вред. Может быть, в какой-то степени пессимизм руководителей важен для их работы. Должен же кто-то притормаживать чрезмерно азартные, нереалистичные планы. Эти пессимисты поднялись на верхние ступени карьерной лестницы – то есть что-то они делали правильно.

Той ночью, размышляя над словами Джона, я снова задал себе вопрос, долгое время мучивший меня: почему эволюция вообще допустила существование депрессии и пессимизма? Оптимизм определенно играл некую эволюционную роль. Лайонел Тайгер в своей любопытной книге Optimism: The Biology of Hope утверждает, что человеческий вид был отобран в процессе эволюции благодаря своим оптимистичным иллюзиям относительно реальности. Благодаря чему еще смог эволюционировать вид, который сажал семена в апреле и ждал, терпя засуху и голод, до октября; который оставался один на один с атакующими мастодонтами и стихией с одной лишь палкой в руке, который начинал стройки, завершение которых могло потребовать жизни нескольких поколений? Лишь способность действовать, надеясь, что реальность окажется лучше, чем обычно, могла сделать возможным такое отважное, или безрассудное поведение.

Или можно посмотреть на это так: многие люди убеждены, что Бога нет, что единственные цели в жизни – те, которые люди сами ставят перед собой, и что когда они умирают, то обращаются в прах. Если это так, то почему среди этих людей столько жизнерадостных лиц? Может быть, способность не замечать хранящиеся глубоко внутри негативные убеждения является нашей защитой от нависшей над нами депрессии.

Но в чем тогда роль пессимизма? Возможно, в том, чтобы корректировать наши действия в тех случаях, когда излишний оптимизм может привести к ошибкам, то есть в том, чтобы более тщательно оценивать реальную ситуацию.

Мысль о том, что депрессивные более адекватно воспринимают реальность, в то время как люди, свободные от депрессии, могут произвольно искажать ее, кажется необычной. Как терапевт я был убежден, что моя работа заключается в том, чтобы оказывать помощь людям, находящимся в состоянии депрессии и возвращать им способность радоваться жизни. Я полагал, что буду нести им счастье и истину. Но что, если счастье и истина – антагонисты? Может быть, то, что мы считали хорошей терапией для депрессивного пациента, не более чем навязывание иллюзий, заставляющих пациента думать, что его мир лучше, чем он есть на самом деле.

Существуют убедительные доказательства того, что депрессивные люди через печаль приходят к мудрости.

Десять лет назад Лорен Эллой и Лин Абрамсон, в ту пору аспиранты Пенсильванского университета, поставили эксперимент, в котором наделяли людей разной степенью контроля над освещением. Одни участники в полной мере контролировали свет, который зажигался каждый раз, когда они нажимали кнопку, и никогда не зажигался без нажатия. Другие были лишены этой возможности: свет горел независимо от того, нажимали ли они кнопку.

Людей из обеих групп просили оценить с максимальной точностью, в какой степени они контролируют ситуацию. Люди в состоянии депрессии были очень точны в своих оценках и в том случае, когда обладали контролем, и в том, когда он у них отсутствовал. Испытуемые в нормальном, не депрессивном состоянии, потрясли нас своими ответами. Они точно оценивали ситуацию, когда она находилась под их контролем, но будучи беспомощными, они не теряли уверенности и продолжали считать, что в значительной мере обладают контролем.

Посчитав, что включение света и нажатие кнопки не является достаточно значимым для людей процессом, Эллой и Абрамсон добавили в эксперимент материальное стимулирование. Когда свет горел, испытуемый получал деньги, когда не горел – он их терял. Однако это не устранило искажений восприятия среди испытуемых, не испытывающих депрессии; скорее эти искажения усилились. Когда по условиям эксперимента все участники имели определенный контроль над ситуацией, но в силу сформулированной особым образом задачи все равно теряли деньги, люди без депрессии считали, что контролируют ситуацию в меньшей степени, чем на самом деле. Когда задачу сформулировали так, чтобы участники выигрывали деньги, не подверженные депрессии испытуемые сообщали, что они контролируют ситуацию в большей степени, чем в действительности могли это делать. С другой стороны, депрессивные люди были устойчивы в своем мнении и очень точно оценивали ситуацию, независимо от того, выигрывали они или проигрывали.

В последнее десятилетие были получены подтвержденные данные, свидетельствующие о том, что люди в состоянии депрессии – большинство из которых пессимисты – точно оценивают степень контроля, которым они обладают. Не подверженные депрессии люди – по большей части оптимисты – уверены, что имеют больше контроля над ситуацией, чем на самом деле, особенно, когда они беспомощны и вовсе не способны что-либо контролировать.

Еще одним свидетельством в пользу того, что депрессивных людей печаль наделяет некой мудростью, является оценка собственных навыков. Несколько лет назад журнал Newsweek сообщил, что 80 % американцев считают, что по уровню своих социальных навыков находятся в верхней половине рейтинга. Эти люди, должно быть, не были подвержены депрессии, если результаты исследования, проведенного Питером Левинсоном и его коллегами из Орегонского университета, являются достоверными. Исследователи организовали дискуссионный стол с участием людей в депрессивном и в нормальном состоянии, после чего им предложили оценить самих себя. Насколько они были убедительны? Насколько располагали к себе? По мнению наблюдателей, участвовавших в эксперименте, депрессивные люди были не слишком убедительны и привлекательны; низкие социальные навыки являются симптомом депрессии. При этом они ясно видели свои недостатки. Удивительными оказались результаты людей, не испытывающих депрессию. Они заметно переоценивали свои навыки, считая себя гораздо более убедительными и привлекательными, чем это виделось наблюдателям.

Есть еще ряд свидетельств, связанных с памятью. Как правило, в состоянии депрессии испытуемые запоминают больше негативных событий и меньше позитивных, чем испытуемые в обычном состоянии. Но кто из них прав? То есть если бы реальное количество негативных и позитивных событий в мире было известно, кто из них продемонстрировал бы более точную картину прошлого, а кто – более искаженную?

Обучаясь на терапевта, я хорошо усвоил, что бесполезно расспрашивать депрессивных пациентов об их прошлом, вы не получите адекватного представления об их жизни. Все, что вы можете от них услышать, это как их не любили родители, как они терпели неудачи в своих деловых начинаниях, в каком жутком месте они жили и т. д. Но что, если они правы? Это легко проверить в лабораторных условиях; нужно предложить людям тест, который организован так, чтобы они 20 раз ошиблись и 20 раз дали правильный ответ. После чего спросить, как они справились с заданием. Данные свидетельствуют о том, что депрессивные пациенты достаточно точны; например, они могут сообщить, что 21 раз ответили верно и 19 раз ошиблись. При этом люди, свободные от депрессии, оказываются не свободны от искажений прошлого. Они могут сообщить вам, что ошиблись 12 раз и 28 раз ответили правильно.

Последняя категория свидетельств, касающихся того, являются ли депрессивные люди печальнее, но умнее, связана со стилем объяснений. Судя по объяснениям недепрессивных субъектов, поражение, как говорится, всегда сирота, а у победы тысяча отцов. Люди же в состоянии депрессии открыто признаются и в успехах, и в поражениях.

Эта модель постоянно воспроизводилась во всех наших исследованиях стиля объяснений: искаженное, перекошенное восприятие ситуации испытуемыми без депрессии и точное, взвешенное – депрессивными. В анкете, с которой вы познакомились в главе 3, вы должны были указать причины негативных и позитивных событий, которые представлены там в равных пропорциях. Вы подсчитали показатель (Х – П), то есть разницу между вашими средними результатами оценки позитивных и негативных событий. Как выглядит ваш конечный результат по сравнению с результатами депрессивных людей? У них примерно одинаковый стиль объяснений тех и других событий; то есть их оценки немного выше средних для персонализированных, устойчивых и генерализованных объяснений как хороших, так и плохих событий. В итоге разность (Х – П) у них близка к нулю, они объективны.

У испытуемых без депрессии этот показатель гораздо больше нуля, что свидетельствует об искаженном восприятии. Если произошло неприятное событие, это вы мне подстроили, скоро все пройдет, и случившееся имеет отношение только к данной ситуации. Если событие позитивное, то это я сделал, так будет всегда, и это поможет мне во многих других случаях. То есть для не подверженных депрессии людей неприятные события оказываются внешними, неустойчивыми и специфичными, тогда как приятные – внутренними, устойчивыми и универсальными. И чем оптимистичнее их суждения, тем больше они искажены. В противоположность им, человек в депрессии считает, что его успехи вызваны теми же факторами, что и его неудачи.

Таким образом, имеется очевидное свидетельство того, что люди, свободные от депрессии, искажают реальность в выгодном для себя направлении, а депрессивные личности воспринимают реальность адекватно. Какое отношение имеет к проблеме оптимизма – пессимизма свидетельство, относящееся к депрессии? Статистически большинство депрессивных людей по оценке стиля объяснений попадают в разряд пессимистов, большинство свободных от депрессии – в разряд оптимистов. Это значит, что обычно оптимисты искажают реальность, а пессимисты, как высказался о них Амброз Бирс, «видят мир правильно». Пессимисту кажется, что он во власти реальности, тогда как оптимист обладает мощной защитой от нее, что позволяет ему поддерживать хорошее настроение перед лицом неумолимо безразличной Вселенной. Важно помнить, однако, что это среднестатистические отношения и что пессимист не владеет особым ключом к пониманию действительности. Некоторые реалисты, меньшинство, являются оптимистами, а некоторые носители искажающего взгляда, тоже меньшинство – пессимистами.

Может быть, свойственная депрессивным людям точность лишь лабораторный курьез? Я так не думаю. Скорее всего, это явление ведет нас к глубинному пониманию того, чем на самом деле является пессимизм. Это первая надежная подсказка к вопросу о том, почему у нас вообще бывает депрессия, почему в процессе эволюции депрессия не исчезла, а сохранила свои позиции. Если пессимизм лежит в основании депрессии и самоубийства, если он ведет к неэффективной работе, низким достижениям и, как мы увидим далее, к ослаблению иммунитета и здоровья в целом, то почему он не исчез столетия назад? Какой полезной для человеческого вида функцией обладает пессимизм?

Возможно, пессимизм продемонстрировал свои преимущества на последнем этапе нашей эволюции. Мы – животные Плейстоцена, ледниковой эпохи. Наш эмоциональный облик формировался под влиянием климатических катастроф, продолжавшихся сотни тысяч лет: сменяющие друг друга волны холода и тепла; засухи и наводнения; изобилие и внезапный голод. Наши предки, выжившие в Плейстоцене, возможно, обязаны этим своей способности постоянно заботиться о завтрашнем дне, воспринимать солнечные дни как прелюдию к суровой зиме, тревожиться. Мы унаследовали мозг этих предков и, соответственно, их способность замечать в первую очередь тучу, и лишь потом ее серебряную окантовку[20]20
  В оригинале: silver lining. Имеются в виду отливающие серебром края тучи, набежавшей на солнце. Словосочетание silver lining используется в качестве поэтического синонима к проблеску надежды, это часть фразы-пословицы every cloud has a silver lining (у каждой тучи есть светлая подкладка). Ее русскоязычный эквивалент – нет худа без добра. – Прим. пер.


[Закрыть].

Иногда, в некоторых жизненных аспектах, этот укоренившийся пессимизм оказывается полезен. Представьте крупную успешную компанию. В ее штате представлен весь спектр типажей, каждый из которых играет свою роль. Во-первых, есть оптимисты. Исследователи, разработчики, планировщики, маркетологи – все они должны быть провидцами, фантазерами, визионерами. Они должны придумывать то, чего еще не существует, исследовать пространство за пределами зоны действия компании. Если они этого не сделают, это сделают конкуренты. Теперь попробуйте вообразить компанию, состоящую только из оптимистов, сосредоточенных исключительно на возможностях, открывающихся в будущем. Это была бы не компания, а катастрофа.

Любой фирме нужны и пессимисты, люди с ясным видением и точным пониманием ситуации. Их задача – следить, чтобы оптимисты не отрывались далеко от суровой реальности. Казначей, бухгалтера, финансовый директор, менеджеры, инженеры по технике безопасности – у всех них должно быть четкое представление о том, что компания может себе позволить и с какими опасностями она может столкнуться. Их роль – предупреждать, их знамя – желтый флаг.

Необходимо уточнить, что эти люди не обязательно должны быть закоренелыми пессимистами, стиль объяснений которых оказывает постоянное негативное влияние на успешность и здоровье. Некоторые из них могут быть подвержены депрессии, но кое-кто, может быть, даже большинство, несмотря на хмурую осмотрительность, которую они проявляют на рабочем месте, в других обстоятельствах вполне могут быть веселыми и жизнерадостными. Некоторые из них просто осторожные и взвешенные люди, которые именно на этих качествах строили свою карьеру. Джон Кридон никогда не предполагал, что его исполнительный корпус будет состоять из убежденных пессимистов, ставших нетрудоспособными из-за беспомощности. Но разница заключается только в степени пессимизма. Если бы эти руководители как группа были бы протестированы на предмет пессимизма, то их мировоззрение оказалось бы в основном, но не радикально, пессимистичным.

Такие умеренные пессимисты, – назовем их профессиональными пессимистами, – по-видимому, эффективно используют свойственную им точность (это их профессиональный ресурс), не испытывая каких-либо страданий, которые присущи пессимистичному характеру: приступов депрессии, недостатка инициативности, слабого здоровья и неспособности достичь высокого положения.

Таким образом, в успешной корпорации есть свои оптимисты, мечтатели, продавцы и творческие личности. Но корпорация – это форма современной жизни, которая нуждается и в пессимистах, реально смотрящих на вещи, чья работа состоит в том, чтобы напоминать об осмотрительности. Однако я хочу подчеркнуть, что во главе корпорации должен стоять генеральный директор, достаточно мудрый и достаточно гибкий, чтобы уравновешивать оптимистичное видение тех, кто занимается планированием, с жалобами тех, кому приходится все это исполнять. Кридон был именно таким директором, и его сетования на работающих в компании пессимистов были вызваны тем, что ему ежедневно приходилось примирять эти противоположности.