Текст книги "Приватизация по-российски"

Автор книги: Максим Бойко

Соавторы: Анатолий Чубайс,Дмитрий Васильев,Альфред Кох,Петр Мостовой,Александр Казаков,Аркадий Евстафьев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 24 страниц)

Анатолий ЧУБАЙС
КАК МЫ ОШИБАЛИСЬ

Да, мы ошибались. Конечно, ошибались… Было бы глупо вставать сейчас в позу, бить себя в грудь и доказывать, что приватизация проведена без сучка и задоринки, что сделано все правильно и безошибочно. Однако и принимать как должное те реки помоев, льющиеся на наши головы, мы тоже не собираемся. Поэтому здесь я бы хотел четко обозначить те позиции, которые считаю ошибочными.

Итак, ЧИФы. Чековые инвестиционные фонды. Один из самых серьезных наших “проколов”. В чем там была проблема: работа с чековыми инвестиционными фондами пережила два этапа – создание структуры и контроль за ней. Так вот, первый этап был настолько сложным и потребовал от нас столько усилий, что, погрузившись в него и потом добившись успеха, мы впали в некую эйфорию. Расслабились. И на какой-то момент упустили из поля зрения механизм контроля за отстроенной структурой.

Создание инвестиционных фондов изначально было очень сложной задачей. Ничего подобного в стране не существовало. В России не было ни одного человека, знавшего точно: делать надо то-то и то-то. И почему какие-то люди должны были бежать, тратить деньги, снимать офисы, давать чиновникам взятки, чтобы создать эти самые фонды? Короче, делать все приходилось с чистого листа.

Основополагающие документы по инвестиционным фондам готовил Дима Васильев. И вот однажды мы собрались для обсуждения этих бумаг с людьми, которые потенциально могли бы быть организаторами таких фондов. Они раскритиковали документы в пух и прах. Но уровень самого разговора и аргументации наших оппонентов был настолько профессиональным, что я понял: дело пойдет. Просто существует двадцать способов создания подобных структур. Дима предложил один из них. И этот способ вполне выживаем.

В конце концов оказалось, что нормативные документы вполне работоспособны. И что в стране есть большая категория людей, которые не прочь заняться организацией фондов, куда россияне дружно понесли свои чеки. Короче говоря, все сошлось: экономика, психология, финансовый интерес, нормативная база… И когда стало получаться, когда в стране возникло около 400 фондов, когда свой ЧИФ появился даже в Якутии!.. Конечно, было ощущение, что вот она победа – наша!

Ведь вспомнить только, с какого уровня мы стартовали! Когда на одном из первых совещаний по ЧИФам речь зашла о создании фонда в той же Якутии, негодованию тамошнего представителя просто не было предела:

– Я полгода по тундре бегал, пытался раздать эти чеки, а теперь мне их назад собирать, что ли?!

Да, вот так начинали…

Конечно, когда все стало получаться, мы очень обрадовались. Я бы даже сказал, впали в эйфорию некоторую. И видимо, не хватило нам профессиональной культуры, чтобы оценить размах процесса и необходимую для такого масштаба степень контроля. Этот просчет не был ошибкой каких-то отдельных специалистов. Дело обстояло хуже: не осознали всей грандиозности явления. А оно оказалось сопоставимым с масштабами банковской системы. И требовало соответствующего контроля.

В оправдание скажу, что и за российской банковской системой реальный государственный контроль был установлен далеко не сразу – уже при Сергее Дубинине. То бишь в конце 1995 года. А в течение четырех предыдущих лет эта система могла позволить себе процветать на каких угодно махинациях практически без государственного надзора. Нам удалось установить контроль за ЧИФами гораздо быстрее. Но и того промежутка времени, когда они действовали бесконтрольно, с лихвой хватило, чтобы существенно подорвать доверие населения к приватизации.

Еще одна наша ошибка – инвестиционные конкурсы. Что можно сказать по сути? Халява. Неконтролируемая. Так называемый инвестор за бесценок приобретает пакет акций предприятия, обещая, что в дальнейшем вложит в это предприятие большие деньги, и дальше за спиной государства договаривается с директором. В итоге предприятие инвестиций не получает, зато личный счет директора существенно пополняется.

Понимал я, что все сложится именно так, когда затевались инвестиционные конкурсы? Понимал. Почему недостаточно эффективно душил? Политический компромисс…

Инвестиционные конкурсы в 1994 году были излюбленным детищем отраслевиков. Они их всячески поддерживали: единственное, мол, разумное, что есть во всей этой дурацкой и гнусной приватизации… Аргумент был красивый: наконец-то деньги пойдут в отрасли! Куда они пойдут на самом деле, я думаю, многие лоббисты прекрасно понимали. Однако противостоять инвестиционным конкурсам политически оказалось очень тяжело: сопротивление было мощнейшим. Министерства пошли в атаку практически все. Да тут еще и внутри Госкомимущества произошел раскол во взглядах на конкурсы. Дмитрий Васильев был всегда категорически против. Но Петр Мостовой, который отвечал как раз за работу с отраслевиками, зажегся этой идеологией и инвестиционные конкурсы поддерживал.

Помню, уповали тогда на то, что у инвестора можно будет отнять собственность, если он не выполнит своих обязательств. Однако по жизни получалось все не так-то просто. Что значит – отнять? Это суд. Но в ситуации, когда государство в целом слабое и коррумпированное, в суде зачастую выигрывал тот, кто имел возможность управлять процессом с помощью денег. У нас были совершенно парадоксальные случаи, когда Госкомимущество направляло дело в суд по причине невыполнения инвестиционных обязательств. И дело это выигрывало. Но следом прокуратура опротестовывала решение суда. Можно только догадываться, какое давление оказывалось на правоохранительные органы в каждой конкретной ситуации.

В конечном счете инвестиционные конкурсы стали одним из неприятнейших, на мой взгляд, “минусов” приватизации.

А теперь – о “пирамидах”. Этот грех на приватизацию вешают довольно активно. Но в отличие от двух предыдущих случаев я не склонен брать его целиком и полностью на себя. Простая вещь: к моим обязанностям руководителя Госкомимущества “пирамиды” не имели никакого отношения. Собственно, в том и состояла проблема: Мавроди и его последователи оказались “ни по чьему ведомству”.

Минфин? Он занимался бюджетом. Центральный банк? Банковской системой. Госкомимущество, соответственно, чековыми аукционами. Разве что Александр Шохин как зампред мог бы взять на себя это хлопотное дело. Не взял… Межведомственный вопрос – это всегда страшная неразбериха. Ну, а главное: “пирамиды” – дело денежное. Там сопротивление – о-го-го! Связываться с этим, видимо, ни у кого охоты не было.

Позже, в 1995 году, когда я сам стал вице-премьером и занялся-таки этой работой, я наткнулся на две серьезные препоны. Пирамидальные структуры были очень жестко отмобилизованы на свою защиту. Взять “Русский дом Селенга”. Там охрана человек 200. Обучены классно. Контролируют все подходы к зданию. Дальняя охрана, ближняя охрана, личная охрана. Выстроено все довольно сильно. Это – первое.

А во-вторых, на “пирамиду” очень сложно “наехать” публично, покуда она вконец не разорилась. Ну, знаю я, что у компании – сложнейшее финансовое положение. Но у нее вкладчиков – полмиллиона. И любое заявление о пошатнувшемся положении такой компании – это ускоренное и неминуемое разорение этих вкладчиков. Это мощнейшее социальное напряжение.

Стоило мне сделать подобного рода заявление, начинался сплошной кошмар: организаторы “пирамид” требовали компенсации миллиардов эдак на 50; губернаторы обрывали телефоны: “Что вы там такое говорите?! У меня люди выходят на улицы, требуют возврата денег!” А если молчать… “Где же было правительство? – спросят. – Куда смотрело?…”

Тем не менее в конечном итоге ситуацию мы взяли-таки под контроль. До албанского варианта дело не дошло. Однако к тому времени люди уже потеряли на “пирамидах” свои деньги, и деньги большие. Крах “пирамид” – один из самых тяжелых ударов по реформаторам, рыночникам, по их политическому престижу. В “пирамиды” оказались вовлечены миллионы и миллионы людей. К тому же, как правило, не самых состоятельных. А потому политические последствия оказались очень тяжелыми.

Но вот связывать “пирамиды” с приватизацией… Давайте представим себе, что последней вообще не было. И что “эмэмэмы” не появились бы? Мне так не кажется. Пирамидальные проблемы – атрибут практически всех развивающихся экономик. В Албании крах пирамид привел к государственной катастрофе, к вооруженным стычкам. При том, что приватизации в Албании почти не было.

И все-таки… Остается во всей этой полемике один упрек, который я отвергнуть с порога не могу. Мне говорят: народ с легкостью поверил в “МММ” не в последнюю очередь и потому, что психологически был подготовлен к этому всей предшествующей пропагандой приватизации.

Логика этих обвинений выглядит следующим образом. Людям много говорили о том, что все они могут стать собственниками, получив чеки. И люди поверили. Поверили в то, что вот возьмут они какие-то бумажки, и эти бумажки станут приносить немыслимые дивиденды. С этой-то психологией, сложившейся в ходе чековой приватизации, россияне пошли вкладывать в “эмэмэмы”. Когда же все “пирамиды” рухнули, народ, не особенно разбираясь, в чем отличие ваучера от бумаги “МММ”, заодно хулил и Мавроди и Чубайса, искренне полагая, что первый – прямое порождение второго…

Что я могу сказать по поводу этих обвинений? Можно было бы, конечно, порассуждать о том, откуда, из каких психологических глубин рождается это

извечное стремление вот так запросто получить многое. Но я не стану этого делать. Потому что пришлось бы очень глубоко копать. И тут я не могу даже обижаться на своих критиков – психология – дело тонкое. Оправдать меня смогут, пожалуй, только потомки.

Но если читатель ожидает раскаяния: не так, мол, велась пропаганда приватизации, перебрали с обещаниями и т. д., – я с этим утверждением не соглашусь. Это сейчас можно со знанием дела говорить о переборах в пропагандистской кампании. Но тогда… Надо было не только придумать эффективные схемы, написать хорошие нормативные документы, но и убедить Думу в необходимости принятия этих документов, а главное – убедить 150 миллионов человек населения встать со своего места, выйти из квартиры, получить ваучер, а потом еще и осмысленно вложить его! Конечно, пропагандистская составляющая была фантастически важна.

Наверное, были ошибки, были неточности. Две “Волги” за ваучер – это ко мне, видимо, припечаталось на всю оставшуюся жизнь. Конечно, сверхвысокая стоимость акций, купленных за ваучеры, на отдельных предприятиях и в лучшие дни фондового рынка (стоимость, вполне сопоставимая с пятью-шестью тысячами рублями за подержанную “Волгу”) – это не самый веский аргумент для основной массы вкладчиков. Конечно, на старте реформ я недооценил масштаба неизбежного падения цен. Недооценил степень подготовленности рыночной инфраструктуры, а это тоже очень сильно сказалось на стоимости имущества. Результатом всего этого и стали завышенные оценки стоимости чека. И эффект краха надежд гораздо больший, чем тот, который я мог предполагать.

Итак, пусть перебрали с пропагандой, впали в эйфорию… Цена ошибки – тяжелейшие негативные последствия для имиджа приватизаторов: народная ненависть к приватизаторам и реформам; долгосрочный политический ущерб для партий и движений, связанных с реформой и реформаторами.

Но давайте сравним, что было бы, если бы ошиблись по-иному? Если бы недобрали мы с пропагандистским напором. Цена такой ошибки была бы гораздо выше: крах приватизации. А значит – осталась бы командно-административная экономика, усиленная криминальным накалом закулисного передела собственности. И – никакого экономического базиса для демократического развития общества.

Вот, собственно, цена тех и других ошибок. А все разговоры про то, что следовало бы, мол, найти некую золотую середину и так умудриться провести разгосударствление, чтобы никаких сбоев, и все довольны… Оставим их на совести наших критиков. Ошибок, как известно, не делает только тот, кто вообще ничего не делает.

ГЛАВА 3. ПРИВАТИЗАЦИЯ В РЕГИОНАХ

Александр КАЗАКОВ
БИТВА ЗА СОБСТВЕННИКА

ГЛАВК, СОСТОЯЩИЙ ИЗ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА

Вскоре после того, как новая команда пришла в Госкомимущество, я был приглашен туда на работу. С Анатолием Чубайсом мы были знакомы еще до этого. Я работал заместителем начальника экономического управления Госкомитета по науке и технике. Это подразделение занималось переводом на хозрасчет такой сложной сферы, как наука и научное обслуживание. Анатолий Борисович занимался теми же проблемами в Ленинграде. Мы совместно работали над несколькими проектами, стало очевидным, что наши взгляды совпадают. Возможно, именно поэтому он пригласил меня в Госкомимущество.

Впрочем, я не без сомнений согласился принять это предложение. В Государственном комитете по науке и технике был отлаженный участок работы, ясное понимание того, что и как надо делать. В Госкомимуществе же меня ожидали не вполне ясные перспективы, абсолютно новое дело, которым никто никогда не занимался. Но несмотря на все сомнения решение состоялось.

Первоначально Чубайс предложил мне возглавить управление по приватизации сферы науки и научного обслуживания. Поработав буквально дня три-четыре, я осознал, что несмотря на всю важность приватизации этой сферы есть участки более ответственные и необходимые. В частности, создание региональной системы приватизации.

До моего прихода в ГКИ эти вопросы обсуждались, но никаких серьезных решений принято не было. Моя точка зрения, которую я изложил Чубайсу, сводилась к тому, что основные препятствия на пути реформ будут возникать именно в регионах. Особых проблем с методическим обеспечением приватизации не было, тем более что к этой работе были привлечены лучшие кадры – Петр Мостовой, Петр Филиппов, Дмитрий Васильев, Михаил Маневич, Альфред Кох, Александр Браверман, Игорь Липкин. Но мало создать методический документ, недостаточно просто принять программу приватизации – все это надо реализовать, “поставить на ноги”. Впрочем, к созданию региональной сети приватизационных ведомств многие относились скептически. Приводили в пример мою прежнюю работу ГКНТ, где реформа реализовывалась без региональной системы. Предлагали опираться исключительно на отраслевые подразделения. Я же продолжал настаивать на том, что практически реализовать разработанную в ГКИ методологию и технологию приватизации можно только через мощную региональную сеть. И делать это нужно было в тесном контакте с территориями.

Несмотря на все дискуссии, такая работа началась с чистого листа. Специалистов в этой области не было в принципе. Нужно было и проводить взвешенную кадровую политику, и заниматься обустройством региональных комитетов. На нас свалились чисто организационные проблемы: плата за свет, за транспорт, установка компьютеров, прием на работу…

Кое-где региональные комитеты по управлению государственным имуществом уже существовали. Где-то их не было вообще. Однако после решения Анатолия Борисовича создать эту систему в работе центрального аппарата появилась некая стройность. Был создан главк – управление, которое занималось организацией и работой территориальных комитетов. Это был уже январь 1992 года. В управлении я сидел… один.

Понятно, что становление системы начинается с выработки управленческих рычагов. Выстроить подобного рода систему в масштабах такой страны, как Россия, быстрее чем за год невозможно. Но нас такие сроки категорически не устраивали. Поэтому работа шла очень высокими темпами.

Существовавшие региональные комитеты курировались отраслевыми управлениями, что создавало страшную неразбериху. Упорядочение началось с формирования кадровых рычагов. Было принято решение о том, что руководителей комитетов подбирает, назначает на должность и освобождает от работы председатель ГКИ. Естественно, этому сопротивлялись в регионах, потому что местное начальство хотело видеть в креслах руководителей КУГИ совсем других людей. Были сформированы и финансовые рычаги. Мы договорились с Минфином о том, что финансирование комитетов, отчетность о финансовой деятельности каждого КУГИ будет поступать в центральный аппарат – в территориальный главк. Третий рычаг – материальные поощрения. В дополнение ко всему этому мы определенным образом выстраивали отношения с губернаторами.

Нам удалось проводить все кадровые решения через себя. Система приобрела стройность. Мы могли предъявлять конкретные единые требования. Повысилась дисциплина. Были у нас, конечно, и кадровые ошибки и связанные с ними конфликты. Но, тем не менее, введя единоначалие, построив управленческую вертикаль, мы сумели создать дееспособную систему.

Я довольно часто проводил региональные совещания. Руководители КУГИ очень быстро почувствовали внимание центрального аппарата, поэтому их отношение к ГКИ несколько изменилось в лучшую сторону.

Много сил мы потратили на то, чтобы руководители КУГИ по должности были заместителями губернаторов и обладали некими атрибутами власти. У них в кабинетах были установлены аппараты ВЧ, которые до того, как правило, стояли только в первых приемных. Даже эта на первый взгляд формальная акция подняла престиж руководителей комитетов. Правда, я столкнулся с непониманием. Помню, как первый раз собрал председателей КУГИ. Среди прочего обсуждался и вопрос установки аппаратов. Многие говорили: “Зачем это? Надо ли? Да нас неправильно поймут!” Но решение было принято административным путем. А перед этим я разговаривал с Чубайсом и в беседе с ним предложил установить председателям комитетов аппараты, мотивируя это тем, что такая мера поднимет их престиж. “А что для этого нужно?” – спросил шеф ГКИ. “Ваша подпись”. – “Неужели это так просто?!”

Подобного рода смещение акцентов в работе ГКИ не могло не привести к некоторому недовольству отраслевых управлений. Однако Анатолий Чубайс практически во всех конфликтах занимал сторону территориального управления. Деятельность нашего главка | в итоге была замкнута непосредственно на председателя Госкомимущества. Это была вынужденная мера, но она дала хороший результат.

“ПРИВАТИЗАЦИОННЫЙ СЕПАРАТИЗМ”

Однако внутренние конфликты по своей остроте, конечно, несопоставимы с конфликтами внешними. Возникали проблемы во взаимоотношениях с законодательными органами. В то время уже появился закон, регулирующий деятельность органов власти регионов России, который требовал от нас согласования с местными советами кандидатур председателей КУГИ. Противостояние правительства и Верховного Совета в Москве воспроизводилось и на местах. Любые шаги комитетов, как правило, встречались в штыки законодательными органами. Ситуация осложнялась еще и в силу того, что им были подчинены местные фонды имущества. За чистоту методологии, за реализацию планов ГКИ шла самая настоящая борьба. Не было и нет ни одного региона, где приватизация проходила бы гладко. Можно говорить лишь о степени сопротивления. Существовало и противостояние КУГИ и фондов имущества. Меня никогда не покидала мысль объединить эти две структуры, но этому всегда активно сопротивлялся Петр Петрович Мостовой.

Таким образом, можно говорить о нескольких типах конфликтов: ГКИ – представители органов законодательной власти, ГКИ – фонды имущества, ГКИ – местный директорат, ГКИ – губернаторы. Последний, пожалуй, наиболее сложный вид конфликта. Я всегда придерживался той точки зрения, что реформа может быть успешной только в том случае, если руководитель региона разделяет нашу позицию. У нас были административные рычаги воздействия на территориальные КУГИ, но таких рычагов в отношении губернаторов мы не имели. Сейчас, когда они стали избираться населением субъектов Федерации, последние надежды на это растаяли. Взаимное доверие, авторитет, попытки убедить в правильности позиции центра – вот и все инструменты воздействия на губернатора. Там, где они не действовали, приватизация не шла. Правда, где-то по инерции старых времен указания центра выполнялись только потому, что это указания центра. Можно было приехать с проверкой, ворохом указаний. Но такие приемы не могли лечь в основу продуктивной работы. Директивные методы работы с руководителями регионов начали отживать с 1986 года, с момента исчезновения так называемого первого списка. Главы территорий быстро поняли, что единственной технологией снятия их с должности является собственное заявление об отставке. Во всех других случаях они могли обратиться в суд и их восстанавливали в должности. Губернаторы сами себе хозяева. Например, как занял президент Якутии резко отрицательную позицию по отношению к частной собственности, так и остается сегодня приватизация в этой республике на нуле: вы даже не обнаружите там ни одного частного магазина, созданного в ходе приватизации. Негативно относится к приватизации и Муртаза Рахимов, президент Башкортостана. Однако время все расставит на свои места и приватизация все равно пойдет в этих республиках. Поэтому к позиции глав субъектов Федерации надо относиться спокойно и все-таки стараться превращать их в своих союзников.

Итак, нам нужно было реализовывать государственную программу приватизации. Мало кто знает о том, какая борьба развернулась вокруг этого документа в регионах. Попытки ревизовать эту программу предпринимались с самого начала. Первые попытки формирования региональных программ приватизации имели место в Томской области и Ставрополье. Принципиально важным было не упустить время: нужна была немедленная атака на “приватизационный сепаратизм”, хотя в ГКИ многие считали, что на региональные настроения вообще не нужно обращать внимания. Но я получил поддержку Чубайса. И мы выехали в Томск…

Областной совет разработал свою “концепцию” приватизации, которая сводилась к тому, что ничего приватизировать не надо. Позиция Верховного Совета России выражалась здесь в концентрированном виде.

Делегация ГКИ была весьма представительной: председатель, зампреды – Дмитрий Васильев и Петр Мостовой, руководители ведущих главков. “Десантирование” оказалось успешным. Была одержана настоящая победа. Нам удалось переломить антиприватизационные настроения депутатов облсовета. В конечном счете разговор о региональных особенностях приватизации отпал сам собой. Депутаты приняли позицию Москвы. Впоследствии даже не было саботажа: в Томской области приватизация прошла нормально.

На следующий день после окончания “боев” в Томске Чубайс сам вылетел в Ставрополь, где его ожидала такая же битва за чистоту программы приватизации. Результат оказался аналогичным.

Как показала практика, метастазы “приватизационного сепаратизма” не разрослись. Конфликт был только с Москвой. Хотя на самом деле здесь никаких сверхсерьезных противоречий не существовало. Приватизация в Москве шла почти по такой же схеме, как и в целом по России. Расхождения носили скорее политический характер. Лужков – человек властный, не терпящий возражений. Чубайс был едва ли не единственным политиком, открыто выражавшим свое негативное отношение к мэру. Я предостерегал Анатолия Борисовича от открытых конфликтов с Лужковым.

Но Чубайс не такой человек: его характер стоит десяти лужковских. Потом уже все забыли, из-за чего начался конфликт, а война двух политиков разрасталась. Мне казалось, что в той ситуации не стоило открыто противостоять Лужкову, потому что в результате все изъяны реформ стали относить на счет приватизации. А свою политическую стратегию московский мэр выстраивал именно на этом.

Я даже устроил встречу Лужкова и Чубайса, с которой мэр ушел в хорошем настроении. Но потом что-то задело самолюбие Лужкова и конфликт разгорелся с новой силой. На сегодняшний день примирение в принципе невозможно. Теперь это не борьба самолюбий, а противостояние двух принципиально разных позиций.

МАЛАЯ ПРИВАТИЗАЦИЯ

Реализация задуманного началась с малой приватизации. Регионы не торопились. Губернаторы вели себя очень осторожно. Но мы старались дать понять руководителям регионов, что процесс приватизации необратим. Для и под патронажем высшего руководства страны были проведены демонстрационные аукционы в Нижнем Новгороде. На подобного рода живых примерах мы продемонстрировали и технологию продаж. В итоге малая приватизация все-таки началась.

Использовали мы и приемы, характерные скорее для административной системы. Из Центра в регионы мы спустили чуть ли не плановые задания по малой приватизации. По этому поводу было много споров, но на практике такая технология показала свою эффективность. Надо понимать менталитет региональных руководителей, помнить о том, что они жили в условиях административной системы и привыкли выполнять задания именно такого рода, – сразу все почувствовали, что с них спросят. Поэтому не было ничего удивительного в том, что через некоторое время мы стали получать отчеты из регионов.

Важно было и правильно выстроить пропагандистскую линию. Вообще говоря, пропаганда была ахиллесовой пятой ГКИ. Негативное отношение людей к приватизации – результат просчетов в этой сфере. В свое время предлагалось создать в комитетах пропагандистские подразделения, но эта позиция, к сожалению, не была поддержана. Несмотря на то что у нас не было достаточного числа квалифицированных профессионалов, я до сих пор считаю, что отказ от создания таких подразделений оказался серьезной ошибкой. И случилось то, что случилось: все экономические и социальные проблемы свалены на приватизацию.

В регионах малая приватизация отличалась своей спецификой. Нам нередко приходилось выезжать на места. Я вспоминаю конкурс по продаже пивного завода в Костромской области. Сколько было переживаний – впервые продавался подобного рода объект! И когда вдруг по итогам конкурса этот завод достался не руководителю предприятия, а стороннему предпринимателю, то сразу отношение руководства области к этому конкурсу изменилось в лучшую сторону. Наивные представления о том, что аукцион сам решит все проблемы, как говорится, поправила жизнь. На местах все решалось несколько иначе, чем мы думали. Руководители регионов, несмотря на внешний рыночный антураж, отдавали собственность своим фаворитам. Конечно, мы пытались поймать за руку нарушителей аукционных правил. Но не существовало юридической конструкции, на базе которой мы могли бы наказать виновных.

Руководство ГКИ всегда боролось за безукоризненную чистоту приватизационной идеологии. Хотя я пытался доказать Чубайсу, что главное не в этом, а в том, что меняются отношения собственности. В Москве, например, малая приватизация шла по пияшевской схеме, в основном применялась аренда с правом выкупа. К тому моменту, когда мы пришли в ГКИ, эта схема уже получила широкое распространение. Будучи законниками, мы были вынуждены, стиснув зубы, признать ее существование. Но о каких бы разногласиях мы ни говорили, частные магазины теперь существуют везде.

Тот факт, что нам удалось более или менее успешно провести малую приватизацию в течение одного года, говорит о том, что созданная региональная система оказалась работоспособной. Это вселило в нас уверенность и подготовило к следующим этапам приватизации.

ВАУЧЕРЫ ДЛЯ ДУДАЕВА

В чековой приватизации мое управление приняло самое активное участие. Чего стоил один только процесс выдачи ваучеров! Никогда не забуду свою командировку в Чечню. Я вез генералу Дудаеву письмо Президента России с предложением провести чековую приватизацию на территории республики. Мы вылетели в Назрань, где в то время даже не было ни одной гостиницы, – я ночевал дома у начальника управления бытового обслуживания Ингушетии. На следующий день удалось созвониться с аппаратом Дудаева. За мной прислали машину с автоматчиками, и я оказался в его резиденции.

Принят я был демонстративно холодно. В приемной меня продержали больше часа. Спустя полчаса я встал и, достаточно грубо отозвавшись о генерале, вышел из приемной. Меня догнали в коридоре – и я был принят Дудаевым. Поскольку он принимал в штыки все инициативы, исходящие от Москвы, у него уже был готов ответ на послание Ельцина: население Чечни не будет принимать участия в чековой приватизации. Я пытался объяснить ему, что чеченцев нельзя обделять в том, что им принадлежит по закону, и граждане республики все равно смогут участвовать в приватизации на территории, скажем, той же Ингушетии. В какой-то момент мне даже показалось, что он внутренне согласился со мной.

Переговоры закончились ничем. Но в итоге чеченцы действительно участвовали в приватизации, получив ваучеры именно в Ингушетии.

Много было забавных моментов на этапе подготовки к чековой приватизации. Когда мы пытались определить количество чеков, необходимых для распределения в том или ином регионе, нередко обнаруживалось, что численность населения непрерывно колеблется. Когда подсчет шел с точки зрения налогообложения, число граждан региона сокращалось. Когда население подсчитывалось с целью выдачи ваучеров, то его численность немедленно увеличивалась. Я с удивлением обнаружил, что, например, население Ингушетии с началом чековой приватизации внезапно увеличилось в полтора раза.

В целом же организация выдачи ваучеров прошла нормально. То, что сам процесс оказался бесконфликтным и выдача осуществлена в сжатые сроки, свидетельствует о том, что люди поверили в чековую приватизацию. Большой ажиотаж был перед окончанием срока выдачи ваучеров, и мы пошли на его продление. Практически все население России получило приватизационные чеки. Граждане России приняли чековую приватизацию – это свидетельствует о том, что она оказалась весьма привлекательной.

Для проведения чековых аукционов в ГКИ было создано специальное подразделение, с которым наше управление тесно сотрудничало. Аукционы проходили не строго по региональной модели, но при нашем активном участии.

Следующий этап – денежная приватизация, продажа крупных объектов в основном проходила в Москве, регионы в меньшей степени были вовлечены в этот процесс. Штаб-квартира той или иной компании может находиться в отдаленном регионе, но продажа все равно организуется в столице. Собственно, то же самое мы наблюдаем и сейчас.

СОБСТВЕННОСТЬ НА… ТЮРЬМЫ

Был еще один небольшой этап приватизации, в ходе которого регионам передавалась собственность за федеральные долги. В 1995 году была подготовлена нормативная база, а в 1996 этот процесс уже пошел достаточно активно. Мы исходили из того, что старые методы разграничения собственности Центра и регионов противоречат рыночным принципам (об этом ниже). Как ни странно, эту идею мне подал Юрий Михайлович Лужков. До 1995 года мы разграничивали собственность бесплатно: часть оставалась федеральной, часть переходила к регионам, оставшаяся часть становилась муниципальной. Лужков предложил продавать регионам собственность (правда, когда процесс ее разграничения с Москвой уже закончился). Понятно, что продавать ее за деньги было непросто. Но существовали долги федерального бюджета регионам, и за них-то и можно было отдавать собственность. Этот механизм был раскручен в том числе и усилиями региональных КУГИ.