Текст книги "Приватизация по-российски"

Автор книги: Максим Бойко

Соавторы: Анатолий Чубайс,Дмитрий Васильев,Альфред Кох,Петр Мостовой,Александр Казаков,Аркадий Евстафьев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 24 страниц)

Я с самого начала отдавал себе отчет в том, что попытки создать два органа управления имуществом в регионе – полный абсурд. По жизни это будет невозможно, да еще и конкуренция между ними начнется. А тут мы неожиданно поняли, как можно воспользоваться такой идеей.

Схема выглядела примерно так: раз председатель регионального комитета не должен назначаться председателем Госкомимущества, значит, так тому и быть. Запишем в постановлении: “Главам администрации назначать председателей комитетов по управлению имуществом краев и областей…” Но дальше поставим запятую и уточним: губернаторы назначают только тех председателей комитетов, которые контролируют лишь областную собственность. А если Госкомимущество доверит отдельным председателям комитетов и присмотр за федеральной собственностью на территории области? Тогда, наверное, имеет смысл назначать таких руководителей из Москвы, но, безусловно, по представлению местного губернатора.

И эта хитрость прошла! Постановление было успешно принято правительством, и буквально на следующий же день Госкомимущество возложило на все региональные комитеты имущества полномочия по управлению федеральной собственностью на территории области. Таким образом все региональные руководители комитетов стали-таки утверждаться в Москве, но с подачи губернаторов.

Конечно, и это было непросто. Назначение каждого регионального руководителя превращалось в торг, мучительный и изнурительный. Буквально по каждому комитету проводилось чуть не с десяток совещаний у меня в кабинете, совещаний тяжелых – с руганью, с рыданьями. Одну за другой я “заворачиваю” предлагаемые кандидатуры, и каждый раз уговариваю местных руководителей: ну, поищите еще, еще. Дайте несколько вариантов сразу, будем сравнивать, анализировать…

Но как только региональный руководитель назначается, он попадает под неусыпный наш присмотр и контроль. Мы с ним работаем. Мы вовлекаем его в нашу систему. Мы с него спрашиваем. Мы наказываем его, если потребуется. И председатель комитета проникается нашим духом. Он становится нашим человеком.

Естественно, рано или поздно у него возникает конфликт с губернатором. Конфликты эти все, как правило, однотипны. Губернатор требует: “Уволить мерзавца! Он отказался продать замечательной фирме, созданной моим зятем, замечательный магазин!” И тогда мы говорим: “Нет! Не согласны. Этот человек будет работать”

Это очень важно: процедура совместного назначения предусматривает и процедуру совместного снятия. И то, что без моего согласия губернатор не может уволить руководителя регионального комитета, является определяющим моментом в наших отношениях с этим руководителем. Он четко знает: можно входить в любые конфликты со своим губернатором, Чубайс всегда защитит. И это обусловливает всю его линию поведения, все его отношение к приватизации. Именно за это я и боролся, отстаивая схему двойного подчинения.

Конечно, председатели региональных комитетов стали нашими людьми также благодаря и той системе финансирования, которую нам удалось выстроить. Так как финансирование велось за счет доходов от приватизации, люди, естественно, были заинтересованы делать дело, а не перекладывать месяцами бумажки с одного стола на другой. И руководители комитетов по управлению имуществом, у которых всегда были живые деньги на расширение штатов, на создание нормальных социальных условий для своих сотрудников, конечно, чувствовали себя куда более свободно, нежели руководители любых других отделов и департаментов местной администрации. Тем-то приходилось выпрашивать у губернатора каждую бюджетную копейку на содержание своих сотрудников. Все это, безусловно, повышало статус комитетов имущества по сравнению с другими подразделениями местных администраций. И способствовало созданию некой общности людей, которую в чиновном мире скоро не без зависти окрестили “партией Госкомимущества”.

Петр МОСТОВОЙ
КАК РАСКРУЧИВАЛСЯ МАХОВИК ПРИВАТИЗАЦИИ

САМЫЙ ОБЫКНОВЕННЫЙ СЛУЧАЙ

Хотя в начале 1992 года уже были созданы как необходимые нормативные акты, так и организационно-кадровые предпосылки приватизационного процесса, актов приватизации в первой половине года совершалось совсем немного. Было видно, что люди еще не разобрались, как им действовать. Чтобы сдвинуть приватизацию с мертвой точки, был подготовлен указ Президента от 1 июля 1992 года. Это был важнейший технологический документ: он объяснял, что, как и когда должны делать трудовые коллективы и руководители предприятий, если они хотят выступить инициаторами приватизации. В развитие указа вышло постановление правительства, которым был утвержден типовой план приватизации. В результате всем желающим было разъяснено, как готовить необходимые для приватизации документы, и процесс был поставлен на поток.

Последствия не замедлили сказаться. Уже в августе – сентябре 1992 года я перестал проводить совещания в собственном кабинете, потому что стол для совещаний был завален огромными стопками планов приватизации. Ближе к полуночи стопки наконец переставали расти, так как сотрудники расходились по домам, да и поток посетителей прекращался.

Вот тогда и начиналась настоящая работа. Я подсаживался к первой стопке с планами, внимательно просматривал их, выискивая ошибки. Поскольку опыт работы с планами приватизации в аппарате Госкомимущества был еще невелик, мне приходилось изучать практически все документы. В случае обнаружения ошибки я возвращал план приватизации. Если все было в порядке, план утверждался. Потом я пересаживался к следующей стопке и так двигался вокруг стола, как в сказке Льюиса Кэрролла, почему я и называю это занятие “безумным чаепитием” (кончено, чаю и еще больше кофе выпивалось при этом безумное количество).

Как правило, в третьем часу ночи я просматривал все горы документов и процедура заканчивалась, а с утра все начиналось сначала.

Интересно, что в планах бывали в основном технические ошибки. Дело в том, что у нас была жесткая позиция: мы требовали полной унификации всех документов и процедур. Аппарат Госкомимущества был нацелен на это и жестко отсеивал любые отклонения.

Но не все были готовы с этим смириться. Фантазия народа неисчерпаема, всяк пытался обойти общие нормы, заложенные в программе приватизации, по-своему. Так что буквально каждый составитель отвергнутого плана считал, что именно его предприятие радикально отличается от всех остальных и для него нужно создать какие-то специальные условия приватизации. А отказ принять нестандартный план воспринимал как “бюрократические козни” и тут же просился на прием к начальству. Все они наконец попадали ко мне. Именно в это время у меня на двери появилось первое “дацзыбао”: “Не бывает особых случаев. Ваш случай тоже самый обыкновенный”.

Более чем в половине случаев инициировали процесс приватизации трудовые коллективы. Дело в том, что в соответствии с законом согласование плана приватизации с трудовым коллективом было необходимо. Но если инициатива приватизации шла от самих работников предприятия, повторного согласования не требовалось. Поэтому многие руководители сами инициировали обращение в органы приватизации со стороны трудовых коллективов.

Вообще отношение директоров к приватизации было сложным. Многие из них уже привыкли считать предприятия своими. Руководители были фактическими хозяевами у себя на заводах. А тут вдруг – все рушилось!

Меньшая часть руководителей еще питала надежда на то, что процесс можно остановить. Такие приезжали к нам, чтобы разузнать: а насколько велика угроза приватизации? а нельзя ли как-нибудь так посуетиться, чтобы без этого обойтись?

Однако большинство директоров понимали, что сопротивляться бесполезно. Как правило, они руководствовались вполне здравой логикой: если процесс нельзя предотвратить, его надо возглавить; если не сделаешь этого сам, обязательно придет кто-нибудь другой, опередит тебя, и ты окажешься ни с чем. Поэтому огромное количество директоров пытались все-таки взять акционирование в свои руки. Многие же, исходя из общего знания жизни, рассчитывали, что кривая куда-нибудь да вывезет, и двигались по течению.

Конечно, были единичные случаи, когда директора уходили в глухую оборону. Как правило, такие руководители были хорошо обустроены и очень боялись все потерять. При этом в отличие от остальных они не понимали, что нужно делать для того, чтобы сохранить свой контроль в условиях приватизации.

Интересно, что ни разу не встречалось случая, чтобы директор был “за”, а трудовой коллектив “против”. Зато бывали ситуации, когда “против” был и директор, и трудовой коллектив. Это случалось, когда руководитель, пользуясь своим неформальным влиянием, восстанавливал трудовой коллектив против приватизации. Но такого рода альянсы разбивались мгновенно. Как только в Госкомимущество приезжал реальный представитель трудового коллектива, его тут же пропускали через всякие собеседования, и уезжал он, как правило, сторонником приватизации. В итоге директор оставался в меньшинстве.

А вот ситуация, когда директор был “против”, а трудовой коллектив “за”, случалась чаще. Наверное, в 10–15 процентах случаев. А порой эта борьба оканчивалась как раз победой директоров. Часто это происходило на оборонных предприятиях, приватизация которых в тот период тормозилась всеми доступными способами.

“ДЕРЖАТЬ НЕЛЬЗЯ ПРИВАТИЗИРОВАТЬ” – ГДЕ ПОСТАВИТЬ ЗАПЯТУЮ?

Вообще рассказ о борьбе с бесконечными списками “предприятий, не подлежащих приватизации”, – песня особая. Я как раз руководил процессом составления этих списков, и выглядело это примерно так.

Вначале все департаменты оборонной промышленности писали свои предложения, и эти предложения приходили в Госкомимущество. Такие толстенные папки – списки предприятий, не подлежащих приватизации. Как правило, открывая такую папку, я обнаруживал, что там есть практически все, что только имеется в отрасли. Приватизировать можно было для отвода глаз две-три “живопырки”.

Убедившись в том, что таким образом поступили все без исключения руководители департаментов, я созвал общее совещание начальников департаментов оборонной промышленности. Приехали. Расселись дружными рядами. Настроение воинственное. Я начинаю:

– Уважаемые господа, все, что вы тут написали, полная…

Они услышали знакомое слово, насторожились. Тогда беру первую попавшуюся папку, продолжаю:

– Предприятие такое-то. Это же бывший Минлегмаш. Конечно, они делают для оборонной промышленности три детальки. Но их основная продукция – прядильные станки. Это что, тоже нельзя приватизировать?

Одна из наиболее крупных разборок была по судостроению. Там только два-три предприятия выпускали чисто военную продукцию, а остальные – и торговые суда, и военные. Технология-то одна и та же. Причем в судостроении в последние годы был упадок, а военные заказы еще больше сократились, все объемы они набирали тоже за счет гражданки.

– Дальше, – продолжаю, – производство средств связи… Вот этот у вас делает военную аппаратуру, а этот – конденсаторы для нее. Его-то почему нельзя приватизировать? Комплектующие изделия? Да вы меня никогда не убедите, что к этим комплектующим предъявляются какие-то особые требования. На самом деле все делается одинаково, а потом идет на разбраковку. Что проходит по высшему разряду – на военную технику. А что похуже – работает на гражданку.

Крыть нечем. В конце концов договорились – списки переделываются. Каждый список должен состоять из трех перечней: предприятия, не подлежащие приватизации, с подробной аргументацией – почему; предприятия, подлежащие приватизации с ограничениями; предприятия, подлежащие приватизации без ограничений.

Принесли мне все эти списки во второй раз. Уже лучше, но последняя графа все равно короткая-короткая. Тогда принялись рассматривать каждое предприятие отдельно: номенклатура продукции, оплаченный госзаказ, бухгалтерский баланс и т. д. и т. п. Когда часть списка прошли, говорю: “Дальше будем перепроверять?” Не будем. Все поняли. Готовим третий вариант. И только с третьего раза были подготовлены списки, которые после небольших исправлений можно было утверждать.

Конечно, не во всех отраслях было такое активное сопротивление приватизации, как в оборонке. Были отрасли, где сопротивления не было вообще. Причем это, как правило, не зависело от каких-то объективных причин – только от руководителя, от первого лица. Если руководитель отрасли был достаточно мыслящий человек, он понимал, что приватизация только расширит возможности его отрасли. И в первую очередь – инвестиционные возможности. И он всячески ее поддерживал.

Один из самых ярких примеров, наверное, министр связи Булгак, который сразу очень активно стал проводить приватизацию предприятий связи. Но тут большое сопротивление оказывал депутатский корпус. На съезде народных депутатов, состоявшемся в декабре 1992 года, от комитета Верховного Совета по строительству, транспорту и связи был сделан запрос, в котором меня требовали предать суду за создание АО “Ростелеком”, объединившего предприятия дальней магистральной электросвязи, напечатать в “Известиях” открытое письмо депутату Адрову и иже с ним, в котором объяснялось, что суду нужно бы предать их за развал российской связи.

Теперь даже страшно вспомнить, каким было состояние междугородней связи в России в 80-х годах. Да и городская абонентская связь работала не намного лучше. Сегодня у нас со связью по-прежнему все еще несколько хуже, чем в мире, однако если сравнивать с тем, что было лет десять назад, – отличия разительные. Причина? Успешно проведенная приватизация и, как следствие, успешное привлечение инвестиций. К чести господина Адрова и некоторых из тех, кто подписал с ним тот депутатский запрос, следует отметить: не прошло и года, как они публично признали свою неправоту. А связь в России теперь – одна из самых динамично развивающихся отраслей. Как и во всем мире.

ЗАБУДЬ ПРО ХОЛДИНГ!

Вспоминая сегодня ту эпоху, не могу не остановиться на таком явлении, как мания всеобщей “холдингизации”. Предложения о создании холдингов шли в массовом порядке: каждому хотелось кроме своего предприятия прихватить еще что-нибудь. Причем тогда было такое массовое поветрие: все министры, бывшие министры, президенты концернов активно ездили за границу набираться опыта. И очень им всем импонировала Франция – как страна с большими социалистическими пережитками: обилием государственных компаний, холдингов и тотальной социальной поддержкой. Поэтому всякий раз, когда они приходили с очередной завиральной идеей, рано или поздно обязательно сворачивали на “французский опыт”. Тогда в моей приемной появилось очередное “дацзыбао”: “Ах, помолчи, не надо про Париж”. (И приписка: “Для министров и президентов концернов”.

Вообще в то время хождение имели две идеологии “холдиншзации”. Одна из “их – отраслевая. В единый холдинг пытались согнать, например, все предприятия радиоэлектронной промышленности или автосельхозмашиностроения. Чаще всего такие попытки делались на базе бывших союзных концернов, о которых я уже писал. Помнится, тогда бывший министр Пугин, ныне президент ГАЗа, носился с идеей создания “Автосельхозмашхолдинга”. Жизнь показала, что идея такого рода холдингов совершенно не плодотворна. Разве что удавалось прихватить бывшее министерское здание. Те структуры, которые сумели-таки появиться на свет благодаря энергичному лоббизму своих основателей, со временем превратились в лучшем случае в некие посреднические конторки, которые за пределами отрасли не знает никто. А чаще всего от таких холдингов сохранилось только два кабинета – президента и главного бухгалтера, да вывеска перед входом. Все остальное сдавалось в аренду.

Была и другая идеология “холдингизации”. Выстраивать не отраслевые объединения предприятий, а более широкие, чтобы эти холдинги производили все – от зубных щеток до подводных лодок. Такой южнокорейский вариант: несколько холдингов на всю страну, и они конкурировали друг с другом и с иностранными производителями. Мы были категорически против объединения предприятий административным путем. Мы считали, что такие образования: должны создаваться в процессе приватизации или после ее завершения новыми владельцами предприятий исходя из их собственных экономических интересов. Одному своему приятелю, ярому стороннику идеи таких вот диверсифицированных (так они называются по-научному) холдингов я объяснял тогда:

– Если ты купишь все эти предприятия на свои деньги – пожалуйста, флаг тебе в руки, конкурируй хоть на внутреннем рынке, хоть на внешнем. А так, чтобы мы административным решением создавали такие вот холдинги, а потом брали на себя ответственность за все негативные последствия, которые ударят прежде всего по российскому потребителю, – от этого нас уволь. – , “Забудь про холдинг, всяк сюда входящий!” – появился плакат в приемной моего кабинета. Однако предложения шли и шли непрерывным потоком, так как не было никакой нормативной базы, которая хоть как-то регламентировала создание холдинговых компаний. Поэтому в октябре 1992 года мы подготовили указ Президента, которым, в частности, утверждалось Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых в ходе приватизации. Там все правила были обозначены предельно ясно.

ИСКЛЮЧЕНИЯ ИЗ ПРАВИЛ: ЭНЕРГИЯ, НЕФТЬ, ГАЗ

Тем не менее, опыт показал, что существуют отдельные сферы деятельности, по отношению к которым антихолдинговые правила должны применяться с определенными ограничениями. Одной из них стала добыча и переработка нефти.

В ноябре 1992 года вышел важный указ, по сути определивший концепцию создания нефтяных компаний. Этот указ готовили мы с Дмитрием Васильевым и Владимиром Лопухиным (в то время уже экс-министром топлива и энергетики). Надо сказать, что подготовка этого указа стоила нам многих сил и нервов. Давление со стороны нефтяных генералов было мощнейшее. Когда я совсем уже изнемогал от борьбы с нефтяниками, подключался Васильев – продолжал “утрамбовывать” лоббистов, чтобы снять наиболее одиозные предложения. Мы с Васильевым сидели в разных концах коридора, и они ходили по четвертому этажу туда и обратно.

Спорили о том, какой должна быть конструкция нефтяных компаний. Мы настаивали: эти компании должны создаваться как интегрированные, т. е. объединять все три основные стадии работы с нефтью и нефтепродуктами – добычу, переработку и сбыт. Тогда они не будут зависеть от трейдеров (торговцев-посредников). Собственная сбытовая сеть нужна для того, чтобы обоснованно планировать продажу продукции, а доходы оставались в компании. При создании таких компаний следовало соблюдать сложившиеся технологические связи, поскольку ряд нефтеперерабатывающих заводов строился в расчете на переработку нефти конкретных месторождений, с соответствующим фракционным составом и определенными примесями. Компании должны были полностью контролировать отношения между входящими в нее предприятиями, имея в виду, что в дальнейшем интеграция должна быть усилена, однако без ущерба для возможного привлечения внешнего капитала.

Мы дискутировали с нефтяниками по поводу наличия или отсутствия государственного контроля, по поводу доступа иностранных инвесторов к приватизации нефтяных компаний и по многим-многим другим вопросам. В итоге схема, ставшая основой указа, была компромиссной, но вполне эффективной. Этот механизм выдержал испытание жизнью и позволил создать конкурентоспособные на мировом рынке компании. В области институциональных преобразований российской экономики я считаю их создание одним из выдающихся достижений.

Параллельно шел процесс структурного реформирования и приватизации электроэнергетического комплекса. Еще в 80-х годах мне пришлось работать над проблемой: как должна быть устроена энергетика в рыночных условиях? Дело в том, что через международные организации меня привлекали в качестве эксперта к разработке программы структурного реформирования электроэнергетики Великобритании. Тогда я написал некую программу, и англичане реализовали близкую к ней концепцию. Поэтому когда представители тех же самых международных организаций появились в России уже в качестве консультантов, они признались, узнав меня, что им здесь делать нечего.

Уже тогда, во второй половине 1992 года, сложилась концепция, которая реализуется сегодня. Предполагалось, что реформа электроэнергетики будет проходить в три этапа. На первом этапе следовало поставить под единое управление линии электропередачи, объединяющие все основные регионы (системообразующие сети), а также гидроэлектростанции и крупнейшие тепловые электростанции, регулирование загрузки которых позволяло управлять режимами на всей территории России (маневренные мощности). Ведь световой день смещается по огромной территории страны, и важно так загружать отдельные электростанции, чтобы энергии производилось ровно столько, сколько требуется в тот момент, и при этом (очень важно!) перетоки электроэнергии из одного региона в другой были сбалансированы, а частота переменного тока оставалась стабильной.

На этой основе создавалась единая общероссийская компания, которая стала называться Российское акционерное общество “Единая энергетическая система России” (РАО “ЕЭС России”). Помимо нее предполагалось создание региональных энергетических компаний. В отличие от РАО, которое энергию вырабатывало и перераспределяло по территории страны, региональные компании должны были снабжать ею конкретных потребителей. При этом мы считали очень важным, чтобы такие компании охватывали потребителей по зонам диспетчерского управления (что связано с конфигурацией сетей и расположением электростанций). То есть их нужно было делать экстерриториальными: границы между ними не должны были совпадать с границами субъектов Федерации.

Однако такое решение совершенно не устраивало руководителей регионов. Ведь они хотели сохранить в своих руках контроль над энергетикой, видя в этом важное орудие власти. Конечно же, они употребили все средства, чтобы нам помешать, а Иркутская область и Красноярский край даже дошли до Конституционного суда.

И тут мы потерпели поражение, последствия которого испытываем до сих пор и из-за которого процесс реформирования электроэнергетики затянулся на несколько лет. Губернаторы добились-таки своего: региональные компании (так называемые АО-энерго) были созданы в границах субъектов Федерации и попали в зависимость от их органов власти.

Впрочем, несколько укоротить местные власти нам-таки удалось. Мы категорически отказались передавать акции АО-энерго субъектам Федерации. Их контрольные пакеты передали в собственность РАО “ЕЭС России”. А для субъектов Федерации предусмотрели возможность участия в управлении частью акций РАО “ЕЭС России”, находящихся в федеральной собственности.

Это, впрочем, мало что дало. АО-энерго оказались естественными монополистами на соответствующих территориях. Поэтому органы по регулированию потребительских тарифов на электроэнергию – энергетические комиссии – стали создаваться по субъектам Федерации и оказались в руках у губернаторов.

Второй этап реформирования заключался в том, что из состава как центральной, так и региональных компаний должны были выделяться крупнейшие электростанции, производящие электроэнергию – основные генерирующие мощности. На этой основе предполагалось создать генерирующие компании, не зависимые ни от РАО, ни от АО-энерго. Между этими компаниями должны были установиться чисто коммерческие отношения: купля-продажа электроэнергии. В результате РАО превращалось в компанию, транспортирующую электроэнергию из одного региона России в другой – так называемую системообразующую компанию. А региональные АО-энерго – в компании распределительных сетей, поставляющие энергию непосредственно потребителям.

К сожалению, второй этап реформирования практически не был осуществлен. К его реализации приступили только в 1997 году. Но благодаря тому, что первый этап все-таки состоялся, в российской электроэнергетике, не было тех негативных явлений, которые возникли во многих других отраслях.

Еще один важный приватизационный проект – реформирование “Газпрома”, пионера экономических преобразований в СССР. Тогдашний министр газовой промышленности Виктор Черномырдин выступил с инициативой закрыть министерство и создать на его основе коммерческую компанию – государственный газовый концерн.

Поначалу концерн был создан в тех рамках, которые предоставляло союзное законодательство, потом, в начале 1992 года, несколько реформировался, оставаясь государственным предприятием. Для этого мною была придумана юридическая схема, позволявшая теснее интегрировать отдельные предприятия, входящие в состав “Газпрома”, которые все были юридическими лицами и имели формальное право действовать независимо. В апреле 1992 года был издан указ, приводивший эту схему в действие. Одновременно началась подготовка к более глубокой реорганизации – созданию холдинга.

Однако то, что в конечном счете было создано, оказалось весьма условным холдингом, потому что производственные единицы концерна стали его дочерними унитарными предприятиями, хотя сам концерн преобразовался в акционерное общество. Тогдашнее гражданское законодательство это позволяло. В свое время я рекомендовал этого не делать, а создать 100-процентные дочерние акционерные общества.

Разногласия между нами и газовиками в тот период были очень остры, и для их урегулирования требовалось масса времени. Я даже получил два выговора “за медленную работу” – один от Гайдара, другой уже от Черномырдина. Тем не менее, эта эпопея завершилась к началу ноября 1992 года с указом Президента. В итоге удалось создать компанию, которая обладает высокой степенью экономической стабильности и может способствовать экономическому росту в стране.

Конечно, реализовать проекты по нефтяным компаниям, электроэнергетике, газовой отрасли в рамках стандартных процедур было невозможно. Однако в конце 1991 года пятый съезд народных депутатов предоставил президенту чрезвычайные полномочия в области правового регулирования экономических реформ. В частности, он получил право в течение года издавать указы, имеющие силу закона, по специальной процедуре, предусматривавшей ускоренное рассмотрение этих документов в Верховном Совете.

Эти три крупнейших приватизационных проекта заложили основу новой российской экономики, которая строится на частной собственности. Уже к началу 1993 года процесс приобрел внушительные масштабы: значительная доля всей производимой в стране продукции – валового внутреннего продукта – оказалась родом из частного сектора. А к концу этого года предприятиями, основанными на частной собственности, выпускалось уже более половины продукции.

Благодаря использованию в 1992–1993 годах чековых продаж приватизация таких крупнейших компаний, как “Газпром”, “ЕЭС России”, “Ростелеком”, нефтяные компании, была истинно всенародной. Многие владеют акциями этих компаний и не спешат с ними расставаться. Я слышал от тех, кто хотел бы сконцентрировать в своих руках более крупные пакеты акций этих серьезных компаний, что на предложение продать акции они обычно слышат в ответ резкие возражения. Это означает, что люди уверены в перспективности бизнеса.