Текст книги "Переворот. Проверенная методика захвата рынка "

Автор книги: Люк Уильямс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 11 страниц)

Что же на самом деле думают люди?

А вовсе не то, что они говорят

Получение отзывов от перспективных конечных потребителей – важнейшая составляющая процесса, поскольку она позволяет выявить разницу между тем, что вы заявляете конечной целью внедрения вашей идеи, и тем, чего вы реально хотите (или способны) достичь. Кроме того, возможно, идея, казавшаяся вам такой прорывной, в итоге не такая уж и необыкновенная. Лучше узнать об этом на данном этапе, чем после того так, как вы вложите в ее внедрение кучу денег.

Существует три пути привлечения потребителей к исследованию. Во-первых, можно нанять профессионалов в этой области (а таких немало) и снабдить их списком интересующих вас характеристик (об этом поговорим подробнее позже). Специалисты проанализируют свои базы данных и подберут большое количество потенциальных участников, из которых, после нескольких этапов отсеивания, останется небольшая, но солидная группа.

Во-вторых, если вы не располагаете значительным бюджетом (а услуги профессионалов, поверьте, стоят недешево), вы можете самостоятельно поискать участников, размещая объявления на сайтах, таких как Craig’s List.

В-третьих, можно обратиться к друзьям и родственникам. И хотя это, без сомнения, самый дешевый способ, я редко его рекомендую, частично из-за вероятности так называемого «эффекта мамочки»: ваши друзья (совсем как ваша мать), скорее всего, просто согласятся, что все ваши идеи просто гениальны. И сами вы великолепны. Но такие отзывы совершенно бесполезны.

Поскольку многим компаниям не по карману нанимать профессионалов, поговорим о втором способе – о самостоятельном поиске кандидатов.

Первым делом вы должны точно описать потенциальных потребителей. (Кстати, и работая с профессионалами, и обращаясь к друзьям и родственникам, сделать это тоже необходимо.) Например, упомянутая выше компания, которая хотела соединить пилинг с дополнительной очисткой кожи, своей целевой аудиторией считала девушек 12–24 лет, которые:

– уже пользовались скрабами (независимо от производителя) или проходили процедуру пилинга у косметолога;

– имели дома по крайне мере один косметический набор для ухода за кожей.

После этого вы размещаете на сайте объявление. Вам нужно вызвать интерес, но не раскрывать карты. Объявление может быть следующего содержания: «Девушек 12–25 лег приглашаем принять участие в разработке нового средства по уходу за кожей».

Вполне вероятно, что откликнется много желающих. Отсеивайте всех, кто точно не соответствует вашим требованиям (например, прочитавших ваше объявление невнимательно и считающих, что вы ищете рекламных агентов; людей, желающих продать вам средства для увеличения определенных частей тела, – словом, всех, кто точно не подходит). Останется человек 30–40.

На следующем этапе свяжитесь с ними по электронной почте. Задав несколько дополнительных вопросов, вы сократите число потенциальных участников до полутора десятка. Теперь пора «сесть на телефон» и произвести окончательный отбор. Помните: не следует делать большую статистическую выборку. Ваша цель – посмотреть на свою идею глазами потребителя и изучить все ее нюансы. В идеале нужно набрать девять участников – три команды по три человека. Если девять не наберется, хватит и шести. А если и шесть не получится, ограничьтесь тремя. Но ни в коем случае не меньше.

Для проекта, связанного с разработкой нового средства по уходу за кожей, требовались опытные и весьма заинтересованные участницы. Были отобраны девять девушек по такому принципу:

– Быстро ответили на электронные письма (все).

– Быстро ответили на вопросы по поводу продукта (все).

– Работали на полную ставку (три).

– Работали на полставки (три).

– Посещали дерматолога по поводу проблем, связанных с кожей лица (две).

– Уже пользовались скрабами (все; постоянно – две).

– Имели дома набор средств по уходу за кожей производства данной компании (три).

– Имели дома набор средств по уходу за кожей производства конкурентов (все).

– Пользовались по меньшей мере двумя средствами для пилинга (четыре).

– Положительно оценивали результат использования средств для пилинга (четыре).

– Отрицательно оценивали результат (две).

Окончательно определив состав участников, пригласите их к себе в офис (или туда, где собираетесь проводить исследование).

Следующие несколько часов они будут заняты пятью видами деятельности[59]59
  Эти виды деятельности были предложены и отработаны Джейсоном Северсом из компании frog design.


[Закрыть] (все пять мы рассмотрим подробно).

1. Рисунок по памяти.

2. Индивидуальная оценка.

3. Групповая оценка.

4. Внесение улучшений.

5. Открытое обсуждение.

Рисунок по памяти

После краткого вступления (вы в нескольких словах рассказываете участникам о своем проекте) попросите их по памяти нарисовать продукт, которым они пользуются в настоящее время. Такой набросок – не слишком надежный источник информации о том, что именно предпочитают потребители или с какой целью покупают продукт. Но он вам не для этого нужен.

Если вы собираетесь совершить прорыв на рынке, необходимо знать, как представляют себе продукт потребители, чтобы определить, сможет ли ваша новая разработка нарушить «правила» его использования. Если вы попросите участников устно описать продукт, ничего не получится. Важно заставить их именно нарисовать (хотя бы в самых общих чертах). Вам нужно знать, как люди представляют себе внешний вид продукта, его функции и работу. В таком случае если кто-нибудь из участников скажет, что идея ему не нравится, вы будете более четко представлять почему.

Проблемы возникают тогда, когда образ продукта в голове клиентов отличается от образа, созданного вами. Дизайнеры прекрасно представляют, как их идеи должны работать, но они мало знают о том, как с ними будут обращаться потребители. Конечные потребители представляют себе, как будут чем-то пользоваться, но понятия не имеют о вашем представлении об этом.

Хочу уточнить: я не говорю, что не следует идти вразрез с представлением потребителей о продуктах и правилах пользования ими. Нет, и еще раз нет! Наоборот, нарушение правил – дело положительное, особенно если на то имеется веская причина. Представьте, что ваша прорывная идея – пульт дистанционного управления с кнопкой питания в левом нижнем углу. Если все участники эксперимента нарисуют дистанционки с кнопкой питания в правом верхнем углу, а вы все-таки хотите, чтобы она была в нижнем левом, вам понадобится более веский довод, чем «да здесь круче!». А если у вас такого довода нет, вы не сможете сломать потребительский стереотип.

Чтобы найти осуществимое решение, необходимо сбалансировать магию, тайну и творческую интуицию, благодаря которым родились ваши прорывные идеи, с ограничениями запутанного и непредсказуемого реального рынка.

Другими словами, необходимо совместить ваше представление о продукте со стереотипами конечных потребителей. Если бы инженеры, разрабатывавшие Edsel, попросили обычных людей нарисовать автоматическую коробку передач, то на рисунках увидели бы рычаг переключения скоростей, расположенный либо на рулевой колонке, либо между креслами. Тогда бы они поняли, что хотят нарушить давно устоявшееся правило, и, возможно, пересмотрели свое решение поместить кнопку селектора в центр руля, где обычно расположен клаксон. (Даже если идея идет вразрез со стереотипами, это еще не означает, что ее следует сразу же зарубить на корню. Но об этом поговорим позже.)

Индивидуальная оценка

Прежде чем приступить к этому этапу, следует уяснить, чем ваше прорывное решение должно характеризоваться. Например, разрабатываемый нами для клиента новый продукт должен был, по нашему мнению, вызывать такие ассоциации:

– элегантный,

– понятный,

– доступный,

– особенный,

– веселый.

Как видите, эти определения довольно широки. Составьте список ожидаемых характеристик вашего продукта в столбик и напротив каждой нарисуйте шкалу от 1 до 5. Раздайте листы со списком характеристик участникам исследования.

После этого по очереди представьте аудитории свои идеи. Попросите удерживаться от комментариев, пока люди слушают, а после этого предложите оценить по шкале от 1 до 5, насколько заявленные характеристики ассоциируются с предлагаемым продуктом. Попросите участников на том же листе описать свое первое впечатление от предложенной идеи. Проделайте это со всеми прорывными идеями. (Для каждой идеи выдавайте новый лист, но характеристики должны быть такими же.)

Важно помнить, что на этом этапе нужно получить стопроцентное собственное мнение участников. Они не должны обсуждать свои оценки и показывать друг другу, что пишут. При таком индивидуальном подходе нет соблазна поддаться общему мнению или мнению авторитета. Чем больше вы получаете ответов типа «Я согласен с Бобом», тем ниже ценность исследования.

Когда все участники заполнят листы, можно провести обсуждение – пусть присутствующие расскажут, как отреагировали на ваши идеи. А потом попросите на тех же листах дописать, изменилось ли их отношение к идее после обсуждения.

Групповая оценка

После короткого общего обсуждения раздайте каждой команде, состоящей из трех человек, новые рабочие листы. Слева будут уже известные участникам характеристики, например:

– элегантный,

– понятный,

– доступный,

– особенный,

– веселый.

Справа же будут представлены противоположные характеристики:

– экстравагантный,

– сложный,

– дорогой,

– обычный,

– серьезный.

Между двумя колонками оставьте место, куда можно будет вписать все предложенные идеи. Рабочий лист будет выглядеть приблизительно так:

Элегантный ___ ___ ___ Прикольный

Понятный ___ ___ ___ Сложный

Доступный ___ ___ ___ Дорогой

Особенный ___ ___ ___ Обычный

Веселый ___ ___ ___ Серьезный

После этого раздайте командам наборы цветных кружочков (каждой идее соответствует свой цвет) и попросите еще раз обсудить идеи и расставить кружочки на листе между полярными характеристиками в зависимости от степени соответствия.

Ваша задача на этом этапе – помочь участникам договориться о том, как будут расставлены кружочки. Очень важно услышать аргументы и доводы. Но еще важнее – чтобы присутствующие попытались переубедить друг друга и приняли общее решение. Поскольку каждый из участников уже обдумал идеи, он не будет идти на поводу у большинства. Представьте, что вы семьей пришли в супермаркет и просто подсказываете друг другу, что еще нужно купить.

На последнем этапе все участники должны прийти к общему мнению.

Внесение улучшений

После того как вы получили индивидуальные и групповые отзывы о своих идеях, нужно привлечь участников к внесению конструктивных улучшений. Задача – на основе нескольких прорывных идей наметить практичное, осуществимое решение.

Рассмотрев групповые рабочие листы, вы сможете убедиться, что среди предложенных идей есть лидирующая – идея, наиболее соответствующая намеченным вами параметрам. Но если ее нет (так иногда бывает), не волнуйтесь. Ваша задача – создать гибрид: совместить все идеи, взяв из каждой самое лучшее, по мнению команд.

Всякий раз, проводя такой эксперимент (во время практических занятий, со студентами MBA, для своих клиентов), я убеждаюсь, что люди по-настоящему увлекаются процессом, особенно если верят, что это совместное творчество, а не просто фокус-группа или опрос.

Открытое обсуждение

После того как участники обдумали ваши прорывные идеи, поработали над ними, то есть у них появилось довольно ясное представление о том, чего можно ожидать от реализации идеи, самое время выделить 15 минут, чтобы поговорить о ценности будущего продукта. Лучше всего начать с прямого вопроса: сколько бы вы заплатили за такой продукт? Лучший способ узнать это – просто спросить. Хоть вы и просите назвать конкретные цифры, при установлении цены на свое «детище» вы ими не воспользуетесь. Задавая такой вопрос, вы оцениваете, насколько продукт понравился потенциальным потребителям.

Прежде чем отпустить участников домой с подарками, потратьте еще минутку на подведение итогов: что понравилось в ваших идеях, а что нет.

Анализируя информацию, которую вы только что получили от участников исследования, очень важно не терять головы. Конечно, прислушаться к мнению потенциальных конечных потребителей нужно, но это не значит принять все безоговорочно. Иногда потребители нуждаются в подсказках, и слепо следовать их желаниям и представлениям неразумно.

Хорошей иллюстрацией этому утверждению может послужить одна из моих любимых серий мультфильма «Симпсоны» под названием «Брат мой, где же ты?». Дед признается Гомеру, что у того есть сводный брат, и Гомер тут же предпринимает попытку его найти. Вскоре он узнает, что его брат – не кто иной, как Герберт Пауэлл, владелец автомобильной компании. Поскольку Гомер – среднестатистический американец, Герб решает поручить ему разработку новой машины. Получив полную свободу, Гомер, естественно, собирается использовать ее по полной: в его машине будут хвостовые плавники, верх-пузырь и несколько клаксонов, играющих «Кукарачу». На презентации новой машины Герб с ужасом узнает, что она не только уродливая, но и стоит 82 тысячи долларов. Компания Герба объявляет о банкротстве.

В связи с этим возникает важный вопрос: когда стоит прислушиваться к потребителям, а когда нет? К сожалению, простого ответа здесь не может быть.

В своей знаменитой книге «Озарение. Сила мгновенных решений»[60]60
  Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. Интуиция как навык – М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть] Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, как компания Herman Miller, занимающаяся производством стульев, разрабатывала Aeron и перед какой дилеммой она оказалась, решив оценить реакцию потребителей на новые идеи: «Трудно объяснить, что мы чувствуем, видя что-то непривычное», – пишет Гладуэлл. Стул Aeron – вполне сознательная попытка Herman Miller создать совершенно необычный стул – самый эргономичный стул всех времен и народов. Гладуэлл отмечает: «За много лет работы с потребителями Herman Miller пришла к выводу, что, когда речь идет о выборе стула для работы, большинство людей автоматически тянутся к статусным креслам – величественным и больше похожим на трон, с мягким сиденьем и очень высокой спинкой». (Чем вам не стереотип из разряда тех, что мы обсуждали в первой главе?) «А что такое Aeron? – пишет далее Гладуэлл. – Все с точностью до наоборот: изящная, полупрозрачная смесь черного пластика, углов и сетки, больше смахивающая на ископаемый скелет гигантского доисторического насекомого».[61]61
  Там же.


[Закрыть]

Очень похоже на прорывную гипотезу, вам не кажется? Апробируя новый стул, Herman Miller получила среди прочих такие отзывы.

– Такое впечатление, что этот стул – из фантастического боевика «Робокоп».

– Металлическая конструкция не выдержит человека.

– Похоже на садовую мебель[62]62
  Там же.


[Закрыть].

У потребителей было четкое представление о том, как должен выглядеть офисный стул – похожий на трон, с мягким сиденьем и высокой величественной спинкой, – поэтому они не знали, что думать об этом «ископаемом скелете гигантского доисторического насекомого». Стул был удобный, но уродливый. «А Herman Miller хорошо уяснила за много лет работы, что никто не покупает уродливые стулья». Мы нередко негативно реагируем на все непривычное или непонятное. Но, как я уже говорил выше, это еще не значит, что идея не заслуживает внимания.

Думаю, конец этой истории вы знаете и без меня. Возможно, вы сами сейчас сидите на таком стуле. Herman Miller не отказалась от проекта и не сделала сиденья мягкими. Люди, принимающие в компании решения, доверились своей интуиции – и в результате Aeron стал одним из самых успешных продуктов прошлого десятилетия. То, что раньше казалось уродливым, стало казаться красивым, и Гладуэлл, подводя итог, выдвигает такое предположение: «Проблема рыночных исследований в том, что зачастую этот инструмент слишком тупой, чтобы отделить плохое от просто “не такого”»[63]63
  Там же.


[Закрыть].

Очень важно понять, что все новое (как эволюционное, так и революционное) требует некоторого времени, чтобы потребители поняли его преимущества и привыкли. Поэтому стоит слушать людей и наблюдать за реакцией, но слушать и наблюдать правильно. Если вы получите отзыв потребителей описанным выше способом, вам значительно легче будет разграничить «плохое» и просто «не такое».

На какой идее остановиться? Познакомьтесь с мистером Картофелем

На предыдущем этапе реальные потребители помогли вам отшлифовать идеи. Они их сравнивали и противопоставляли, делились своими впечатлениями о том, что им нравится, а что нет. И вот настал момент истины… На какой идее вы решите остановиться? Как я уже намекал, вам не обязательно выбирать победителя потребительского тестирования. Скорее всего, в конечном итоге вы соедините все три идеи – приходит очередь мистера Картофеля.[64]64
  Мистер Картофель (Mr. Potato Head) – американская игрушка, представляющая собой пластиковую картофелину, к которой прилагается множество аксессуаров. Они могут прикрепляться к телу мистера Картофеля в произвольном порядке. Прим. перев.


[Закрыть] Берете «картофелину», добавляете детали, крутите их и так и эдак – пока вас не удовлетворит результат. Не понравились глаза? Отклейте их и нацепите вместо них солнечные очки. Не нравится лысая голова? Наденьте шляпу. Вам кажется, что нос на лбу будет выглядеть лучше, чем на привычном месте? Можете попробовать.

Гак же и с прорывными идеями. Начинаете с «картофелины», то есть с базовой идеи, отказываетесь от того, что не сработало, а из других идей добавляете то, что подходит больше, пока идея не обретет четкость. Поможет в этом создание нескольких прототипов – грубых моделей, сконструированных в соответствии с выбранной идеей. Конечно, прототип – далеко не полное и не идеальное воплощение вашего будущего продукта или услуги. Но создание прототипов позволяет визуализировать идею, понять и – наконец-то! – превратить в прорывное решение.

С результатами прототипирования (и его близкого родственника – моделирования) мы сталкиваемся повсюду: это фильмы, самолеты, автомобили, микропроцессоры, персональные компьютеры, программное обеспечение, секвенирование, биотехнологии и даже Интернет. Но, как пишет Майкл Шраге в книге «Игра по-крупному», «ценность прототипов не столько в самих моделях, сколько в тех действиях (разговорах, спорах, сотрудничестве), которые они порождают».[65]65
  Michael Schräge, Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate (Harvard Business Press, 1999).


[Закрыть]

Прототипы создают «общее пространство», где происходит процесс обмена информацией между двумя сторонами. Шраге отмечает: «Наладить диалог между людьми и прототипами намного важнее, чем наладить диалог только между людьми»[66]66
  Там же.


[Закрыть]. Почему же? Да потому, что людям легче выразить свои желания, реагируя на прототип, чем сформулировать их словами. (А это необыкновенно важно. Мне не сосчитать клиентов (и дизайнеров тоже), доказывавших, что такая-то кнопка должна быть в таком-то месте, и готовых бороться до победы за какую-то жизненно важную деталь. Но как только они брали в руки прототип, тут же кардинально меняли свое мнение.)

Прототип делает идею осязаемой. Благодаря ему идеи обретают форму. В буквальном смысле

Прототип делает идею осязаемой. Благодаря ему идеи обретают форму. В буквальном смысле слова. Они позволяют четко представить среду, в которой будет использоваться ваш будущий продукт, помогают понять, в чем ваши предположения были неверны, и показывают, что вы упустили из виду (чего не хватает). Но, пожалуй, самая главная их функция – заставить вас взглянуть в лицо правде: на практике неизбежно в чем-то придется идти на компромисс, чтобы идея имела рыночную ценность. Иначе говоря, может оказаться, что вашу чудесную задумку на практике невозможно реализовать.

Быстро и небрежно

Прототипы, которые я создаю для клиентов (такие предлагаю создать и вам), – это черновой вариант. Знаю, как велико искушение создать идеал. Но, поверьте мне, чем приблизительнее прототип, тем охотнее люди согласятся с ним поработать, а ведь именно это вам и нужно. Чем совершеннее выглядит модель, тем меньше желания она вызывает что-нибудь в ней исправить.

Для определения разницы между «прикосновенным» и «неприкосновенным» в дизайне существует понятие «точности воспроизведения». Прототипы с низкой точностью воспроизведения дешевые, в них легко что-то изменить, их не жалко выбросить. Именно прототипы с низкой точностью воспроизведения вызывают желание поучаствовать в их доработке. Прототипы с высокой точностью воспроизведения дорогие, отлично сработанные, они очень близки к тому, как потом будет выглядеть готовый продукт (или услуга). Но вы, как и многие до вас, вскоре убедитесь, что чем лучше материал прототипа, внешний вид и ощущение, тем меньше он вызывает желания подумать, как его можно доработать.

Вы наверняка заметили, что я все время употребляю слово «прототипы» – во множественном числе. В этом и состоит разница между компаниями, для которых дизайн важен, и теми, для кого дизайн не важен. У дизайнеров принято создавать несколько вариантов одной и той же идеи. Это позволяет шлифовать идеи и вносить изменения, пока все не будет стоять на своих местах. Кто с дизайном не связан, обычно делает одну модель и ее дорабатывает.

Важно не забывать, что существуют ограничения по времени. А это означает, что прототипы должны быть удовлетворительными, а не оптимальными. И в этом большая разница. Вот пример.

11 апреля 1970 года «Аполлон-13» отправился к Луне. Пятьдесят шесть часов полета – и в командном модуле происходит сбой электричества, после чего трем членам экипажа приходится перейти на лунный корабль. На нем установлены поглотители углекислого газа, способные обеспечить воздухом двух человек в течение двух дней – именно столько, сколько планировалось пребывать на Луне. Но чтобы все космонавты живыми и здоровыми вернулись на Землю, нужно было обеспечивать воздухом трех человек в течение четырех дней. Квадратные поглотители углекислого газа с покинутого командного модуля могли справиться с этой задачей, вот только они не подходили к круглым отверстиям на лунном корабле.

На Земле инженеры NASA быстро придумали, как смастерить переходник для квадратных поглотителей (другими словами, как вставить квадратную втулку в круглую дырку). Поскольку время поджимало, центр управления полетом проинструктировал космонавтов, как подогнать поглотители, используя имеющиеся на борту материалы, такие как изолента, обложки бортовых журналов, полиэтиленовые пакеты. Переходник был не ахти, но позволил предотвратить опасность отравления углекислым газом. А если бы инженеры взялись искать безукоризненное решение, ни за что не успели бы вовремя.[67]67
  Пересказано по книге: William Lidwell, Kritina Holden, and Jim Butler, Universal Principles of Design (Rockport Publishers, 2003), p. 171. По этим событиям режиссер Рон Ховард снял драматический фильм «Апполон-13» (Universal Pictures and Imagine Entertainment, 1995).


[Закрыть]

А вывод такой: на данном этапе прототипы, если их качество будет выше среднего, не принесут ожидаемого результата.

Повторение

Любую идею можно выразить по-разному. Например, если идея связана с чашкой, вас будет интересовать размер, материал, цвет, вес, расположение ручки, наличие или отсутствие крышки… Прототип разрабатывается в три этапа, трекратным повторением идеи – начиная с низкой точности воспроизведения и постепенно ее повышая по мере того, как шлифуется идея, исходя из полученной информации о ее будущем использовании.

В дизайне термин «повторение» означает процесс исследования разных вариаций прототипа в ходе уточнения и шлифования идеи. На каждом этапе прототип обсуждается коллективно и на основании отзывов «повторяется» на новом этапе. На каждом этапе повторения идея сужается, пока не обретает форму осуществимого решения.

Создаем экспертную команду

Никогда не оценивайте прототип на этапах повторения в одиночку. Вам должен помогать хотя бы один человек. Чем больше будет людей, тем лучше. У каждого свое мнение, и это поможет вам обратить внимание на то, чего сами вы в прототипе не замечали. Помощники укажут на детали, которые вы упустили из виду или посчитали ненужными.

Кто должен войти в экспертную команду? Самые лучшие результаты вы получите, если включите в группу людей с различными взглядами. В идеале неплохо было бы привлечь к повторению хотя бы на одном из этапов кого-то из вашей целевой аудитории, чтобы уточнить их требования к будущему продукту. Кроме того, пригласите тех, кто в будущем станет производить и продавать то, что вы придумали. Узнать их мнение весьма полезно.

Вам может показаться, что мои предложения неконкретны. Вы правы. Обычно я стараюсь говорить четко и прямо, но на данном этапе это невозможно: в разных компаниях прорывные идеи, обстоятельства, финансы, философия настолько разные, что невозможно составить точный список экспертной команды, который подошел бы всем и каждому.

Рекомендую проводить небольшие заседания в группах из 3–5 человек. Если ваша команда больше, вы сможете параллельно провести несколько заседаний, при этом участники будут работать в группах по 2–3 человека. Такие действия обычно занимают полтора-два часа. В таком случае можно потратить несколько минут на то, чтобы рассказать о прототипе, и еще остается достаточно времени на обсуждение.

Записи

Во время обсуждения прототипа со своей командой собирайте как можно больше информации со всех сторон. На бумаге для записей отмечайте интересные наблюдения, отрывки из обсуждений, замечания, проблемы, препятствия, возможности, преимущества, недостатки, культурные факторы, вопросы, проницательные мысли – все, что может помочь на следующем этапе повторения.