Текст книги "Переворот. Проверенная методика захвата рынка "
Автор книги: Люк Уильямс
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц)
Как я уже упоминал, очень важно погрузиться в мир потребителей, постараться взглянуть на вещи с их позиции. Именно так поступили Джона с партнерами. Их целевой аудиторией были девочки среднего школьного возраста (8-12 лет). Задавая ученицам вопросы и внимательно анализируя их ответы, исследователи сделали важные наблюдения, которые привели к проникновению в суть. Оказалось, девочки в этом возрасте считают себя уже не детьми, но еще и не взрослыми; они уверены в своей мудрости и зрелости, но при этом им хочется побаловаться и еще немного побыть детьми.
Именно эти выводы позволили увидеть рыночную возможность: есть носки детские, есть носки для взрослых, но ничего интересного не предлагается для подростков. А вот несочетающиеся носки – это возможность веселого самовыражения. Если еще такие несочетающиеся носки будут казаться «взрослыми» и по качеству относиться к премиум-классу, можно заполнить пробел на рынке.
Действуем (каковы ваши наблюдения?)
Чтобы спланировать полевое исследование и провести необходимые наблюдения, придерживайтесь такой последовательности.
1. Решите, какую информацию вы хотите получить, и составьте соответствующий список вопросов.
2. Определите целевую аудиторию, в которую войдут и наиболее вероятные потребители, и потенциальные, и даже те, на кого вы не очень рассчитываете.
3. Выясните, сколько вам потребуется времени. Это будет зависеть от сложности задачи, однако ваше погружение в среду потребителей должно быть стремительным: для краткого неформального исследования отведите 2–3 часа, а для более серьезного – 2–3 дня.
4. Проводите опросы и ведите наблюдение именно в той среде, в которой потребители покупают продукты или пользуются услугами, входящими в сферу ваших интересов.
5. Собирайте информацию в разных местах, в разной среде – и ваш материал будет богаче.
6. Выполните по крайней мере два из предложенных действий.
• Опрос, во время которого проводятся наблюдения. После предварительной договоренности пообщайтесь с потребителями в привычных для них местах: в банке, офисе, супермаркете, на автомойке. Не только задавайте вопросы, но и просто наблюдайте: узнайте больше о среде, в которой люди живут и работают. Вас должно интересовать все, что создает напряжение, где для решения проблемы применяются обходные маневры и принимаются другие меры, которые мы обсуждали выше. Очень важно понимать и участников рынка, и среду, для которой вы готовите провокацию. Назначайте встречи сами или наймите для этого людей[38]38
Профессионалы в области опросов могут предложить большую базу данных потенциальных участников исследования, и зачастую без их услуг не обойтись, особенно если вы изучаете незнакомый рынок или если у вас нет времени/ресурсов для самостоятельного проведения исследований. Начните с поиска профессионалов, работающих в интересующей вас сфере, узнайте цены на услуги. В США вам придется заплатить 125–150 долларов за каждого завербованного участника плюс участнику 100–150 долларов в час. Прокат оборудования обойдется в 500-1000 долларов за полдня, 1000–1500 долларов – за день. Не забудьте, что на подготовку тоже нужно время. Если вы проводите международное исследование, цены могут отличаться (узнавайте на месте). Поиск участников не столько затратный, сколько трудоемкий.
[Закрыть], разработайте план исследования, составьте график визитов и приступайте к делу.• Ненавязчивое наблюдение. Наблюдайте за действиями людей в общественных местах, например за тем, как в ожидании рейса они пользуются компьютерами в аэропорту. Наблюдения должны быть запланированы заранее. Продумайте вопросы, на которые вы должны получить ответы во время исследования, а также определите места, где интересующая вас деятельность наиболее вероятна, и наблюдайте, проводя фото– и видеосъемку.
• Перехват. Посетите магазин или другое общественное место, связанное с вашей сферой, проследите за процессом покупки или за другой деятельностью, а потом поговорите с потребителями. Если покупателю вопрос о качестве товара задаст другой покупатель, ответ будет один (более правдивый), если же вопрос задаст консультант магазина, ответ в большинстве случаев будет совсем другой (да и вопрос, скорее всего, будет задан формальный: «Все ли, что вы хотели, вам удалось найти?»). Ваша цель – понять, как люди принимают решения в нормальных условиях в соответствующей среде. Пообщайтесь с потребителями, задайте им вопросы, заранее определив подходящее для этого место.
Действуем (подготовьте проникновение в суть)
Чтобы упорядочить свои наблюдения, оценить информацию и сделать основные выводы, воспользуйтесь следующими подсказками.
1. Запишите собранные данные. Вы можете напечатать их или записать от руки. Напечатайте фотографии, свои заметки – все, что вы собрали.
2. Подготовьте наглядную доску. Ее размер должен быть достаточно большой, чтобы вы смогли на ней свободно располагать, группировать и перемещать записи своих наблюдений и другие демонстрационные материалы.
3. Сгруппируйте записи о результатах наблюдений по темам. Сформулируйте название каждой темы одним-двумя словами. Запишите названия тем на листочках разного цвета. Например, наблюдения о том, что водители имеют в машине много вещей «на всякий случай», возят с собой все необходимое для незапланированного привала, всегда имеют при себе то, что сделает поездку более комфортной, можно объединить в тему «Готовность ко всему».
4. Отметьте неожиданные закономерности. Если во время наблюдения вас что-то удивило, проверьте, не попадалось ли вам уже что-либо подобное.
5. Ищите ответ на вопрос «Почему так происходит?», делайте выводы. Пытаясь понять закономерности, которые вы заметили, полагайтесь на интуицию. Отметьте несоответствие между ожиданиями и реальным результатом. (Например, используя воду, мы не смываем грязь, а только размазываем.)
6. Сформулируйте смысл проникновения. Записывайте наблюдения, добавляя информацию на наглядную доску. Вы должны охватить все темы. По каждой теме сделайте как минимум один вывод.
7. Проникновение в суть должно производить впечатление. Парадоксальные формулировки (с использованием «но» и «тогда как») помогут привлечь внимание к пробелам, которые вы обнаружили.
Действуем (определяем рыночную возможность)
Проделав следующие шаги, вы сможете на основе проникновения в суть определить открывающиеся рыночные возможности, из которых впоследствии выберете одну.
1. Сравните результаты проникновения в суть с гипотезами. Есть ли пары, между которыми явно прослеживается связь?
2. Проанализируйте результаты и гипотезы. Определите, в чем может быть выгода для клиентов.
3. Группируйте и меняйте местами листочки с записями. Вам нужно найти крепкую пару «результат проникновения в суть – гипотеза».
В соответствии с приведенными ниже подсказками сформулируйте рыночную возможность.
1. Опишите появившуюся возможность. Сформулируйте ее одним предложением, состоящим из трех частей. Ограничивая себя одним предложением, вы сосредоточитесь на ожидаемой выгоде для потребителя, а не на том, как это претворить в жизнь. (Например: «Рыночная возможность предполагает повышение производительности без риска для безопасности, в чем будет явная выгода для водителей». Такая формулировка не преду– сматривает углубления в детали и указания способов повышения производительности.)
2. Логически обоснуйте, какие ключевые наблюдения и результаты проникновения в суть доказывают, что ваша идея будет выгодна потребителю. (Например: «Наблюдения показывают, что современные водители используют автомобили не только по назначению, независимо от того, оборудованы машины для этого или нет».
Глава 3
Формулирование прорывной идеи
У неожиданных идей меньше конкурентовКомпания Walt Disney Entertainment – один из лучших сказочников в мире – некоторое время назад обратилась к frog design с просьбой решить непростую задачу. Компания хотела предложить серьезную электронику своей целевой демографической группе – детям. Идея была прорывной, ведь в то время для детей никакой подобной электроники не выпускали. Рынок был научен горьким опытом компании Sony, которая за десять лет до этого попыталась пробиться в этот сегмент с «моим первым Sony-продуктом», не имевшим успеха из-за дороговизны, ограниченных функций, а также слишком напоминавшего игрушку дизайна. «Десять лет назад мы уже пытались, и у нас ничего не получилось», – вот как ни в коем случае нельзя думать, если ваша цель – прорывное мышление.
Электронщики списали этот сегмент рынка, посчитав его бесперспективным. Однако Walt Disney Entertainment – производитель контента, а не устройств. Полагаясь на узнаваемость бренда, эмоциональный резонанс, необыкновенную лояльность потребителей, в Walt Disney Entertainment посчитали, что имеют уникальный шанс зайти на рынок с другой стороны. Почувствовав возможность использовать магию Диснея для того, чтобы вдохнуть жизнь в электронные товары, вывести на рынок целый ряд новых продуктов. Речь шла не о том, чтобы просто наклеить изображение Микки-Мауса на стандартные товары. В Walt Disney Entertainment хотели, чтобы ассоциация с брендом компании была очень и очень тонкой.
Рыночная возможность сама по себе не обеспечит ни прибыли, ни стойких перемен. Walt Disney Entertainment нужно было, используя для достижения цели узнаваемость бренда, интегрировать в предлагаемый продукт элементы своего контента и расширить мир любимых героев, чтобы сформулировать жизнеспособную идею продукта, эмоционально близкого детям, но при этом достаточно практичного, чтобы убедить родителей, что они покупают не просто очередную ерунду.
Начали мы работу с того, что разобрали героев Диснея на запчасти. Приобрели книжки обо всех самых известных персонажах фильмов Диснея и вырезали глаза, руки, тела. Потом пригласили аниматора из Walt Disney Entertainment, и он помог нам проникнуть в устройство героев еще глубже – понять, как удалось соединить базовые компоненты (кружочки и линии) таким образом, чтобы у каждого персонажа был свой характер, чтобы герои все время были в движении. Разобрав таким образом всех персонажей, мы определили, что закономерности есть, хотя большинство людей не обращают на них внимания.
Вспомните, как идеально расположены уши Микки-Мауса: они совершенно не меняют положения, как бы ни поворачивалась голова мышонка, так что силуэт всегда остается неизменным. А еще вспомните повсеместную асимметрию, благодаря которой создается ощущение движения, безотлагательности и возбуждения.
Обнаружив эти закономерности, мы стали думать, как же можно их творчески внедрить в привычную электронику, чтобы заложить основание для создания целого семейства продуктов, которые сегодня продаются во всем мире и приносят 500 миллионов долларов дохода ежегодно. На первом этапе мы разработали два продукта: радиотелефон и приемо-передающее радио; и в том и в другом ненавязчиво была заложена идея диснеевских персонажей. Например, в телефоне микрофон был сделан в форме улыбающихся губ. Антенну сделали похожей на хвост Гуфи, а глаза Дональда Дака были использованы в дизайне жидкокристаллического дисплея. Все было сделано очень тонко, но когда человек брал телефон в руки, у него не возникало сомнения, что без Диснея тут не обошлось.
Как показывает приведенный пример, главный вопрос, который мы рассмотрим в этой главе, таков: как превратить рыночную возможность в прорывную идею?
Превращаем рыночную возможность в идеюВо-первых, надо смириться с тем, что старые идеи нам не подходят. Нас интересуют идеи креативные, способные взорвать рынок. Идеи, которые бросают вызов привычному укладу и расширяют возможности. К сожалению, мой опыт показывает, что большинство идей до такого уровня не дотягивают.
Основных камней преткновения три.
1. И команды, и одиночки, работающие над реализацией идей, не знают, в каком направлении двигаться, они теряются от обилия информации и не могут сфокусироваться.
2. Во многих компаниях до сих пор воспринимают мир как набор изолированных продуктов, услуг, информации.
3. Большинство идей формулируются во время кулуарных разговоров, и дальше дело не идет.
Рассмотрим эти камни преткновения подробнее.
Первый камень преткновения
И команды, и одиночки, работающие над реализацией идей, не знают, в каком направлении двигаться, они теряются в огромном массиве информации и не могут сфокусироваться на чем-то одном.
Как показывает мой опыт, это происходит из-за того, что все до сих пор полагаются на традиционный мозговой штурм, который, кстати, известен с 1930-х годов, когда его описал в своей книге «Прикладное воображение» рекламист Алекс Осборн. Осборн считал, что группы способны удвоить творческую производительность, если используют мозговой штурм, однако автор совершенно не заботился о том, чтобы направить творчество в нужное русло и таким образом повысить не только производительность, но и качество. Метод «мозгового штурма» состоит в том, что участники озвучивают любые идеи, приходящие в голову, в ответ на нечетко сформулированную цель – в надежде, что какую-нибудь из идей можно будет воплотить в жизнь.
На первый взгляд, такой метод кажется рациональным. Однако проблема традиционного мозгового штурма состоит в том, что он совершенно игнорирует пропасть, пролегающую между вбрасыванием большого количества идей – и формулированием практичной идеи. В результате после очередного мозгового штурма его участники чувствуют растерянность из-за огромного количества информации и не знают, в каком направлении двигаться. Бет Комсток из GE метко называет это состояние «параличем от возможностей»[40]40
Из личной беседы с автором
[Закрыть]. Образно говоря, если вы надеетесь во время мозгового штурма сформулировать практичную прорывную идею, выбросьте свой дробовик и воспользуйтесь лазером, который направит ваше творчество в нужную точку.
Второй камень преткновения
Во многих компаниях до сих пор видят мир как набор разрозненных продуктов, услуг, информации.
Такое представление в корне неверно. Холизм, учение о целостности мира, применим и тут, поэтому продукты, услуги и информацию разделять не следует. Если вы не научитесь не делить мир, конкурировать вам будет все труднее и труднее. Наибольшую выгоду принесет идея, которую невозможно разделить на компоненты: продукт, услугу и информацию[41]41
Больше о неразделимости продуктов, услуг и информационных сетей можно прочитать в книге Stan Davis and Christopher Meyer, Blur: The Speed of Change in the Connected Economy (Grand Central Publishing, 1999).
[Закрыть]. К примеру, прорывная идея iPhone заключается в том, что это устройство сочетает в себе продукт (собственно iPhone с операционной системой), услугу (iTunes и AppStore) и сетевую информацию (включая беспроводной Интернет, Google, Yahoo! сайт iPhone, связанные с ним социальные сети и сообщества, а также производителей).
Чтобы лучше понять, о чем я говорю, подумайте над цитатой из книги Брюса Стерлинга «Формирование»: «…“Саньовезе”, может, и классическое вино Средиземноморья, но бутылка этого вина – уже не классический артефакт. Это такая штука».
Называя бутылку вина «штукой», как будто не может подобрать ей названия, Стерлинг хочет показать, что даже такой старинный предмет, как бутылка вина, уже не может оставаться статичным – он динамичен. «Она настолько многофункциональна, что всех ее функций мне никогда не узнать, – пишет далее Стерлинг. – Бутылка вина просвещает меня: она подталкивает узнать больше о людях и процессах, которые помогли появиться ей самой и ее содержимому. Она желает завербовать меня как бесплатного рекламного агента, дегустатора, ценителя – она хочет, чтобы я устраивал дегустации и рассказывал о своем приобретении всем друзьям»[42]42
Bruce Sterling, Shaping Things (The MIT Press, 2005).
[Закрыть].
По мнению Стерлинга, нет ничего незначительного или постороннего в этой неожиданной информационной близости самого автора (и его ноутбука) с бутылкой вина (и посвященным ей сайтом): «Мои взаимоотношения с этой бутылкой вина – аллегория человеческих взаимоотношений со всеми предметами»[43]43
Там же.
[Закрыть]. Именно это обеспечивает более глубокую и близкую связь потребителей и производителей.
Теперь ясно, что, выдвигая идеи, нужно мыслить по-новому: нам следует сфокусироваться на динамизме целого, а не на деталях отдельных частей. Другими словами, отношения между продуктом, услугой и связанной с ними информацией важнее, чем любая из этих трех составляющих, отдельно взятая.
Однако не стоит сводить прорывные идеи только к новомодным гаджетам и высоким технологиям. Вы способны сформулировать прорывную идею для любой рыночной ниши.
Третий камень преткновения
Большинство идей формулируются во время кулуарных разговоров, и дальше дело не идет.
В результате они фактически так и не покидают головы человека – так и остаются там, не сформировавшись до конца. К сожалению, в самих компаниях считают по-другому. Сколько раз мне приходилось слышать от клиентов: «Не нужны нам новые идеи, их и так уже слишком много». Но как только я прошу показать список таких идей, тут же идут на попятную: «Да нет, мы их не записываем. Но постоянно обсуждаем».
Вот вкратце главная проблема. Конечно, можно обсуждать идеи в общих чертах, но только до определенного момента. Абстрактную идею трудно и понять, и запомнить. Поэтому, если вы хотите повысить потенциал своей идеи, прекратите о ней говорить, а сформулируйте ее нормальными словами. «Набросайте ее», как говаривал Хартмут Эсслингер, основатель frog design. (Он и слушать ничего не станет, пока вы не сделаете набросок.) Как только идея попадает на бумагу (в виде слов или картинок), исчезает всякая неопределенность.
Преодолеть эти три камня преткновения нелегко. В хаосе творческого процесса немудрено растеряться. Намного проще мыслить в категориях отдельных продуктов, услуг и информации, а не представляя их как одно целое. Да и обсуждать умозрительную идею намного проще, чем конкретно описать ее и визуализировать.
Вот для чего понадобится изучить методы, предлагаемые в этой главе. Они помогут вам преодолеть три камня преткновения и сформулировать такие прорывные идеи, которые превратят привлекательные рыночные возможности в коммерческие предложения.
На чем вы хотите сфокусироваться?Обходим первый камень преткновения
В начале второй главы я рассказывал, как Apple смогла перейти от…
– наблюдения (люди в магазине с удовольствием трогают «маки») к…
– проникновению в суть (людей не пугает то, что хочется потрогать, ведь то, что пугает, потрогать не хочется), а затем к…
– рыночной возможности (обеспечить людям ощущение власти над высокими технологиями, установив тесную физическую связь между пользователем и компьютером).
Замечательная фраза – «обеспечить людям ощущение власти над высокими технологиями, установив тесную физическую связь», но одни слова ничего не гарантируют. Чтобы достичь поставленной цели, нужно точно знать, как это сделать. Помните: гипотезы – основа наблюдений. Наблюдения – основа проникновения в суть. Проникновение в суть – основа рыночной возможности. Рыночная возможность – основа идеи.
Творческие усилия должны быть целенаправленными
На данном этапе вы уже определили и описали свои рыночные возможности. Пришло время сформулировать идеи, чтобы осуществить задуманное. Начните с того, что каждую сформулированную возможность разделите на несколько частей и попробуйте посмотреть на нее под другим углом зрения. Не беда, если не сможете охватить все. Главное – ваши творческие усилия должны быть целенаправленными.
Во второй главе как пример я привел рыночную возможность, сформулированную для производителя автомобилей: помочь водителям [потребителям] повысить производительность [выгоду] таким образом, чтобы это было и безопасно, и оптимально для езды [пробел, который нужно заполнить].
Перейдем к анализу. Сосредоточьтесь на одной части – на выгоде. (Зачастую такие формулировки рыночной возможности кажутся слишком сложными, поэтому начать лучше с малого.) В нашем случае выгода – повышение производительности. Спросите себя, в каких ситуациях водители в машине могут повысить производительность.
Скорее всего, вам придут в голову такие мысли:
– разъезжая по делам;
– звоня по телефону;
– в порыве вдохновения (например, делая заметки);
– ожидая (на светофоре, в пробке);
– путешествуя с детьми (отдыхая).
В этом процессе нет «правильного» и «неправильного». Мы не пытаемся охватить все до мелочей. Для целей нашей книги этого не нужно, да я и не уверен, что это возможно, ведь наш потенциал неограничен. Наша цель в том, чтобы на чем-то сосредоточиться и включить фантазию.
Как только вы проанализировали выгоду, стоит спросить себя, каким образом вы собираетесь заполнять пробел. Вернемся к примеру с автомобилями. Здесь нужно заполнить такой пробел: необходимо найти способ «и безопасный, и оптимальный для езды». В данном случае ответы на ваши вопросы могут быть такими.
Как обеспечить безопасность при совершении телефонных звонков в машине?
Идея: встроенные телефоны с гарнитурой, при использовании которой руки остаются свободными.
Как обеспечить безопасность при ведении записей в машине?
Идея: системы предупреждения об опасности.
Как безопасно развлечь детей в машине?
Идея: встроенные DVD-плееры.
Как только вы разделите формулировку рыночной возможности подобным образом, попытайтесь, отвечая на вопросы, предложить как можно больше гипотез – от очевидных до смехотворных. Не отвергайте сгоряча никакие идеи. Обычно это происходит, как только вы пытаетесь загнать их в рамки привычной реальности. («Эта идея не сработает, потому что у нас нет финансов, или ресурсов, или мощностей».)
У вас будет достаточно времени, чтобы оценить свои идеи – сейчас просто придумывайте новые и новые. А если иссякло вдохновение, переходите к следующему шагу.
Неожиданные параллели
Неплохая тактика – поискать примеры того, как подобный вашему пробел был заполнен на каком-нибудь другом рынке, отличном от вашего[44]44
В литературе по креативному мышлению примеров такой тактики много. Дополнительно об этом вы можете прочитать в книгах: Edward De Bono, Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas (Harper Business, 1993). (Издана на русском языке: Боно Э. Серьезное творческое мышление. – М. : 2005. Прим. ред.); Michael Michalko, Thinkertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques (Ten Speed Press, 2 edition, 2006).
[Закрыть]. Ведь проблема в том, что самые понятные идеи – те, которые вам уже знакомы, с которыми вы уже сталкивались. Таким образом, чаще всего первым в голову приходит избитый штамп, а для прорывной идеи любой штамп – смертный грех. Это напомнило мне совет Роберта Макки будущим режиссерам: «Штамп – это корень неудовольствия зрителей… Слишком часто мы закрываем книгу или выходим из кинотеатра, разочарованные финалом, который был очевиден с самого начала, раздраженные штампами, – ведь и подобные сцены, и подобных персонажей мы видели сотни раз»[45]45
Robert McKee, Story: Substance, Structure, Style and The Principles of Screenwriting (It Books, 1997).
[Закрыть]. С таким же успехом слова Макки могут относиться к тем идеям, которые появляются первыми во время мозгового штурма в корпоративном конференц-зале.
Чтобы избавиться от штампов, вам нужно выработать в себе привычку искать альтернативные идеи, а не принимать немедленно самые очевидные решения. Вдохновение, рождающее прорывные идеи, возникает на периферии, в связи с какими-то аналогичными ситуациями, не всегда даже коммерческими. Бросая в кофе сахарин, вспомните, что этот сахарозаменитель изобрел химик, трудившийся над производными каменноугольной смолы. Ваша цель – рассмотреть не связанный с вашей сферой пример и подумать, как можно использовать для своих целей или всю идею целиком, или ее часть. Как заметил обозреватель New York Times и журналист Томас Фридман, «чем шире становятся границы знаний и новаторства, тем больший прорыв (означающий новый бестселлер на рынке продуктов и услуг) будет сделан там, где кто-то совместит несовместимые вещи, которые, по нашему мнению, просто невозможно объединить»[46]46
Thomas L. Friedman, The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century (Farrar, Straus and Giroux: Expanded and Updated Edition, 2006). (Издана на русском языке: Фридман Т. Плоский мир. Краткая история XXI века. – М.: ACT, 2007. Прим. ред.)
[Закрыть].
Например, дверная ручка – это физическая связь человека со зданием. Каким образом можно это использовать для установления физической связи человека с компьютером? Apple решила снабдить iMac ручкой, чтобы именно ее покупатель видел первой, вынимая компьютер из коробки. А как только человек берется за ручку компьютера, у него моментально возникает ощущение контроля над высокими технологиями. Это упражнение очень полезное, потому что, если попадется идея, возникшая в совершенно другой области, вы сможете прямо применить ее в своей ситуации. Вспомните Wii от Nintendo, вспомните ручной контроллер, благодаря которому все движения игрока отражаются в игре. Идея контроллера озарила изобретателей не тогда, когда они анализировали предложения конкурентов; идея пришла совсем из другой области: так процессор акселерометра руководит подушками безопасности в автомобиле. Подушки безопасности срабатывают при резком изменении направления движения при аварии. Разработчики в Nintendo заинтересовались, есть ли возможность объединить используемый в подушках безопасности акселерометр с контроллером для видеоигр. Другими словами, если вы махнете контроллером, как теннисной ракеткой, то сможет ли ваш виртуальный двойник тоже махнуть ракеткой?[47]47
Подробнее об истории разработки Wii см. Joshua Cooper Ramo, The Age of the Unthinkable: Why the New World Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It (Little, Brown and Company, 2009), а также Osamu Inoue and Paul Tuttle Starr, Nintendo Magic: Winning the Videogame Wars (Vertical, 2010).
[Закрыть]
Вот вам еще один пример того, как объединение двух на первый взгляд не связанных идей помогло по-новому взглянуть на вещи. Однажды утром один из дизайнеров frog design, влетев в офис, возбужденно воскликнул: «Я знаю, почему все считают, что iPod очень чистый!» В сознании большинства наших клиентов, да и вообще, кажется, всех людей в мире, iPod стал образцом инновации. А спросите, что именно всех так привлекает в дизайне iPod, и вам практически каждый ответит одно и то же: «Мне он нравится, потому что выглядит чистым».
Конечно, подсказки есть уже в самом внешнем виде: минималистический дизайн, простой интуитивный интерфейс, нейтральные цвета. Но сами по себе эти качества не объясняют, почему практически у всех людей устройство вызывает ощущение гигиенической чистоты. Тут нужно копнуть глубже. И когда наш дизайнер заявил, что знает ответ на этот вопрос, мы все превратились в слух.
«Так вот, – продолжил дизайнер, – утром, сидя на унитазе (а в такие минуты и приходят лучшие идеи), я обратил внимание на блестящий фаянс ванны и зеркальную хромированную поверхность крана на раковине… и тут меня осенило! Все считают, что iPod очень чистый, потому что материал, из которого он изготовлен, напоминает материалы, используемые в ванной комнате».
На несколько секунд повисла тишина – а потом мы все разразились хохотом. И вовсе не потому, что идея пришла дизайнеру в голову, когда он сидел на унитазе. Мы смеялись потому, что знали: Джонатан Айв, спроектировавший iPod, пришел в Apple из лондонской фирмы, специализирующейся на разработке дизайна ванных комнат[48]48
Luke Williams, “The iPod and the Bathtub: Managing Perceptions through Design Language,” Design Mind, Vol. 3, September 2005. Биографию Джонатана Айва можно прочитать на сайте www.designmuseum.org/design/jonathan-ive.
[Закрыть].
Совпадение? Может быть. Но это пример того, как что-либо, связанное или не связанное с вашей отраслью, может вдохновить на новые идеи. Зачастую чем невообразимее связь, тем полезнее может оказаться идея, и тем быстрее она вам поможет отказаться от штампов и посмотреть на вещи под другим углом. По словам предпринимателя Марка Андреессена, «свежеть идеи проверяется тем, сколько насмешек она вызывает. Идея, не вызывающая на– смешек, наверняка избитая»[49]49
Марк Андреессен цитируется по книге Richard Farson and Ralph Keyes, Whoever Makes the Most Mistakes Wins (Free Press, 2002).
[Закрыть].
