Текст книги "Переворот. Проверенная методика захвата рынка "
Автор книги: Люк Уильямс
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц)
Глава 2
Определение прорывной рыночной возможности
Ищите наименее очевидное решениеЗачастую можно услышать: «Apple не исследует потребительские предпочтения». Обычно после такой фразы излагают аргументы против необходимости осуществлять маркетинговые исследования. Тем не менее дизайнеры в Apple проводят исследования – но не традиционными методами, о которых можно прочесть в учебнике по потребительскому поведению. Их исследования неформальные, импровизированные, базируются на пристальных наблюдениях в той среде, где используются их продукты. Проницательность – это не дар, а осведомленность.
Осведомленность – это способность обращать внимание на культурные и социальные конструкты, окружающие вас и тех, кому вы хотите предложить что-то новое. Наверняка вы уже испытывали подобное: только вы решите приобрести желтый BMW MINI Cooper, как тут же на улицах появляется множество таких авто. Конечно же, они ездили по городу и раньше, просто сейчас вы стали обращать на них внимание.
Все дизайнеры Apple, с которыми мне доводилось встречаться, отлично осведомлены о ситуации, и этим, вероятно, объясняется тот факт, что для них очень важны мельчайшие детали, которые упускают из виду конкуренты. В Apple самостоятельно изучают ситуацию, не поручая это никому со стороны. Джонатан Айв так описывает свои наблюдения за тем, как посетители в магазине Apple рассматривают компьютеры Mac: «Когда покупатели смотрят на “маки”, создается впечатление, что их физически тянет к этим компьютерам. Они с удовольствием трогают технику и рассматривают ее со всех сторон». Такие наблюдения привели к важному выводу: «Если вам что-то хочется потрогать, значит, это вас не пугает. Ведь прикоснуться к чему-то пугающему желания не возникает»[23]23
Jonathan Ive, “Apple’s Aesthetic Core,” Paper Magazine, May 2002
[Закрыть].
Таким образом, Apple использовала свой шанс дать людям осязаемое ощущение контроля над высокими технологиями с помощью установления тесного физического контакта между пользователем и компьютером.
Поразмыслите еще раз над словами «нас не пугает то, что хочется потрогать». Такое проникновение в суть возможно только при постоянном внимании и наблюдательности тех, кто связан с высокими технологиями. Чтобы развивать проницательность и умение изыскивать новые рыночные возможности, вам нужно научиться замечать ситуации, которые показывают, что чувствуют потребители, и помогают понять мотивы их поступков (независимо от того, что люди говорят).
В первой главе вы определили несколько стереотипов. Одни вы отвергли, другие перевернули, а для третьих расширили рамки – и в результате появились три прорывные идеи. Но гипотезы существуют не в вакууме. Люди, которым вы хотите предложить свои идеи, должны верить, что выиграют от таких перемен. Поэтому, когда вы станете размышлять, каким образом претворить свои гипотезы в жизнь, не забывайте о людях, вовлеченных в процесс, и об их нуждах.
Почему это так важно? Потому что прорыв ради прорыва ничего, кроме раздражения, не вызовет. Причина гибели большинства гипотез на ранней стадии не в том, что они слишком радикальны; просто преимущества прорыва не очень ясны. Другими словами, причина не в недостатке у предпринимателя творческого подхода, а в отсутствии понимания потребительских нужд.
Для настоящего проникновения в суть (а я вас этому обязательно научу) необходимо погрузиться в мир ваших клиентов и постараться взглянуть на ситуацию их глазами. Нужно наблюдать, а не убеждать. Начнем с того, что пристально посмотрим на реальный мир, в котором вы хотите апробировать свою гипотезу. Кто в нем живет? Какие у этих людей потребности? Какая мотивация? На этом этапе гипотезы превращаются в рыночные возможности.
Быстро и непринужденноОфициально методы изучения окружающей среды, которые я описываю в этой главе, можно определить как этнографическое и контекстуальное исследование[24]24
Теория и практика этнографических исследований в области дизайна богата и разнообразна. Подробное описание методологии для целей этой книги и не нужно. Но читатели, заинтересовавшиеся вопросом, могут обратиться к таким работам: Dev Patnaik, Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy. – FT Press, 2009; Brenda Laurel, Design Research: Methods and Perspectives. – The MIT Press, 2003; Adam Richardson, Innovation X: Why a Company’s Toughest Problems Are Its Greatest Advantage. – Jossey-Bass, 2010.
[Закрыть]. Определение не столь важно. Это исследование, как бы вы его ни назвали, должно быть быстрым и неформальным, интуитивным и скрупулезным, а главное, доступным. Оно не должно занять более двух-трех дней, а во многих случаях может быть проведено за два-три часа.
Конечно же, никто не запрещает вам потратить несколько месяцев и десятки тысяч долларов на подробное изучение демографической и психографической сегментации рынка, проведение фокус-групп и количественные исследования. Но, по моему мнению, значительно больше информации вы получите (особенно если только собираетесь создать что-то новое), наблюдая за людьми и задавая им продуманные вопросы. В большинстве случаев вам это ничего не будет стоить. Вот на чем я хочу сделать упор: любой человек может (и должен) почувствовать в себе силы приступить к собственному делу и начать выпуск продуктов или предоставление услуг, не подвергаясь риску утонуть в море сложностей, связанных с типичным рыночным исследованием.
Внесу ясность: я не пытаюсь доказать, что мой метод всеобъемлющий. Да он на это и не претендует. Но это эффективный способ развить наблюдательность. Проведя наблюдения, вы сможете сразу же проверить, верны ли они. Как только вы в этом убедитесь, можете переходить к следующему этапу. Если же окажется, что результаты не соответствуют ожиданиям, можете провести наблюдения еще раз, не тратя на это много времени и денег.
Когда соберете необходимую информацию и определите среду, в которой предстоит работать, вы упорядочите свои наблюдения, проанализируете их и расставите по приоритетности – это гарантирует вам понимание ситуации.
Каковы ваши наблюдения?Прежде чем углубиться в исследование, необходимо четко сформулировать основные вопросы, на которые вы бы желали получить ответ. Это вовсе не означает, что именно эти вопросы вы будете задавать клиентам. (Некоторые можете и задать, но основную информацию вы получите в результате простых наблюдений.) Цели исследования определяются провокационной гипотезой, о которой речь шла в первой главе, а сам анализ сосредоточен на взаимоотношениях потребителей с определенной отраслью, сегментом или категорией.
– Как и где происходит взаимодействие ваших клиентов с существующими продуктами и услугами в вашей отрасли, сегменте или категории?
– Какие шаги им приходится предпринимать, чтобы приобрести продукты или услуги?
– Какие чувства вызывает у потребителей отрасль, сегмент или категория?
– Каковы социальные контакты потребителей?
– Насколько потребители лояльны к существующим продуктам, услугам, брендам?
– Какая поддержка предлагается клиентам?
Конечно же, прежде чем перейти непосредственно к наблюдениям, не говоря уже о вопросах, задаваемых людям, вам необходимо в общих чертах представлять, за кем вы хотели бы понаблюдать и кого расспросить. Без сомнения, ваша целевая группа – та, которую бизнес-консультант Роберт Гордман обозначает как «необходимые клиенты», – объединенные общими характеристиками потребители, которые в настоящий момент приносят самую большую прибыль на вашем рынке. Оценивайте людей по демографическим характеристикам (пол, возраст, семейное положение, образование), а также по специфическим особенностям (например, среди них могут быть любители поесть, трендсеттеры, технофобы). Постарайтесь только не загонять себя в стандартные рамки. Кроме того, не забывайте об аутсайдерах – категории клиентов, которыми в настоящее время в вашей отрасли никто не интересуется. Может, в конечном счете они окажутся вашими основными потребителями.
Например, недавно я участвовал в проекте по разработке нового дистанционного управления для телевизора. Команда маркетологов frog design посетила разные дома. Много часов мы наблюдали за людьми, пытаясь понять, что им не нравится в имеющемся дистанционном управлении и чем они довольны. Кроме того, еще одна группа маркетологов встречалась со слепыми, наблюдая, как они пользуются дистанционным управлением, а также расспрашивая, что их устраивает в пультах дистанционного управления и как бы они предпочли расставить кнопки. Если бы маркетинговое исследование проводилось традиционными методами, никто бы не возился со слепыми. Однако полученная информация, оказалась неоценимой. Вспомните, сколько раз вы смотрели телевизор в темноте и, вместо того чтобы сделать звук погромче, переключали канал, потому что не видели кнопок?
Как только вы определили цели своего исследования, следующая ваша задача – решить, как именно проводить наблюдения. Ниже я опишу три моих любимых метода.
1. Опрос по предварительной договоренности, во время которого проводятся наблюдения. Этот тип исследования распространен наиболее широко. Как можно судить по названию, задавая вопросы, на которые нельзя дать четкий ответ «да» или «нет», вы в то же время наблюдаете, чем занимается ваш собеседник в той среде, в которой он живет или работает. Именно этот метод использовала компания Intuit в программе «Пойдем со мной домой» (Follow me home), когда разрабатывала Quicken – компьютерную программу управления финансами. Инженеры по многу часов проводили в домах реальных клиентов, наблюдая за их поведением и выясняя их потребности. А потом, вернувшись в офис, использовали полученные данные при создании новой версии программы.
«Когда команда Quicken появилась у меня дома, я подумала: они хотят узнать, какая именно реклама лучше подействует на меня и мне подобных, но все оказалось совсем не так, – говорит Уэнди Падмос, одна из десятков добровольцев, принявших участие в программе. – Инженеры были сосредоточены на клиенте. Хотели узнать, как я использую их продукт, что для меня важно, а что нет. Я сказала, что хотела бы иметь возможность сравнивать свои текущие расходы со средними расходами за последние 12 месяцев, и в новой версии эта функция есть!»[25]25
Intuit press release, August 01, 2005
[Закрыть]
2. Ненавязчивые наблюдения. Поскольку существуют ограничения по времени и доступу, вам, может быть, придется проводить наблюдения в общественных местах без получения предварительного разрешения. Такие наблюдения, особенно в местах скопления народа, могут дать много информации. Поскольку вы работаете в общественном месте, нет необходимости придерживаться определенного графика (да этого вообще лучше избегать).
Можно привести чудесный пример. Архитектор Луис Кан, проектировавший зеленые зоны между зданиями института Солка (Ла-Хойя, Калифорния) в первоначальном варианте плана не предусмотрел пешеходных дорожек через газоны. Понаблюдав за тем, каким путем ходят люди, он проложил дорожки именно там, где ходить было удобно. (Вспомните, сколько раз вы видели протоптанные тропинки, которые не совпадают с проложенными дорожками.)
3. Перехват. Этот подход включает в себя посещение магазина, наблюдение за процессом покупок, за поведением покупателей, а также разговор с покупателями. Ваша цель – прямо в процессе выяснить, как именно люди принимают решение купить (или не купить).
Выбор методов наблюдения, которые будут использованы вами, зависит от нескольких факторов, таких как доступный бюджет, время и целевая аудитория. Например, если ваша целевая аудитория – пожилые диабетики, то вам, без сомнения, придется выделить определенное время для визитов на дом. К подросткам тоже можно прийти домой, но лучше все-таки пообщаться с ними в торговых центрах или на вечернем показе нового фильма о вампирах.
Так что же я ищу?Чаще всего те, кто не знаком с контекстуальными маркетинговыми исследованиями, задают вопрос: «Так что же я ищу?» Самый распространенный ответ на него: «Болезненные точки». К сожалению, в большинстве случаев этот ответ неверен. Бизнесмены обучены сосредотачиваться только на проблемах – на том, что не работает и что нужно исправить. Они придерживаются принципа «то, что не сломано, починки не требует».
Более всего ценятся руководители, умеющие быстро определить главные проблемы, проанализировать массу данных и предложить четко аргументированное решение.
Большинство руководителей – настоящие спецы в этом, ведь их мотивируют (в том числе и немалыми премиями) именно за умение как можно быстрее сделать выводы и принять решение. Думаю, большинство маркетологов тоже нацелены на поиск проблем, которые можно решить.
Именно незначительные и, на первый взгляд, не нуждающиеся в улучшениях аспекты могут оказаться самыми плодотворными в плане инноваций
Однако обычно попытки быстро определить проблему стопорят весь процесс. Маркетолог настолько занят поиском «поломки», что полностью игнорирует все остальное. Поиск проблем весьма соблазнителен – ведь обычно они видны. Разочарование клиентов очевидно, и даже со стороны это вызывает сочувствие. Но чаще всего именно незначительные и, на первый взгляд, не нуждающиеся в улучшениях аспекты могут оказаться самыми плодотворными в плане инноваций. Обычно это неприятные мелочи, которые долгое время мешают, но на них не обращают внимания. А игнорируют их именно потому, что они не меняются.
Возьмем, к примеру, простую банку для краски. Много лет подряд эти банки были жестяными, с крышкой, открываемой с помощью отвертки. Но вот на рынке появляется Dutch Boy Paint и предлагает банку «Открути и налей» – пластиковый контейнер объемом один галлон с легко откручивающейся крышкой и удобным носиком, который не протекает. Благодаря литой ручке намного удобнее и носить банку, и наливать краску. Директор по маркетингу Dutch Boy Paint Адам Чейф объясняет: «Клиенты говорят нам, что банка для краски “Открути и налей” – инновация, которая давным-давно должна была появиться на рынке упаковки»[26]26
Adam Chafe, “Dutch Boy Debuts New ‘Twist & Pour’ Paint Container,” press release, June 11, 2002. Также см. Julie Dunn, “Pouring Paint, Minus a Mess,” New York Times, October 27, 2002.
[Закрыть]. Как показывает данный пример, привычный способ что-либо сделать (например, открыть банку краски с помощью отвертки) далеко не всегда оптимален.
Вот почему вместо поиска серьезных проблем стоит обратить внимание на более мелкие – незначительные «моменты напряжения»; они настолько незначительны, что их даже проблемой не считают. К сожалению, такие моменты зачастую бывает непросто выявить: на них не обращают внимания. Они не заявляют о себе, как «реальные» проблемы. Это просто обычные неудобства, с которыми люди привыкли мириться.
Намного легче будет выявить такие «моменты напряжения», если вы поймете, что ищете. Приведу четыре типа таких проблем.
1. Обходные маневры. Это быстрые и не эффективные решения направлены на борьбу с симптомами, а не с самой проблемой. Обходные маневры могут быть даже опасны, поскольку с исчезновением симптомов пропадают и побудительные мотивы решать собственно проблему. А со временем проблема становится серьезнее, и кто-то предлагает уже новый обходной маневр. В системном мышлении этот порочный круг называется перекладыванием проблемы.
У Сета Година есть собственный термин для обходных маневров; вот что он пишет в своем блоге: «Глобальное потепление стало проблемой? Побрейте наголо медведей. Вот такое “бритье медведей” и есть устранение симптомов вместо лечения болезни. В одной японской социальной рекламе показали девушку, которая бреет медведя, чтобы он смог выдержать глобальное потепление»[27]27
Seth Godin, “Bear Shaving,” blog post, August 03, 2009.
[Закрыть].
Когда frog design работала над проектом для одной автомобильной компании, мы услышали от руководителя проекта Майка Лавинье такое: «Машина – это больше чем просто езда». Майк с командой выяснили, что в машине люди часто проверяют почту, звонят по телефону, работают с компьютером, хотя автомобиль и не предназначен для такой деятельности.
Раскройте глаза – и вы увидите, сколько обходных путей нашли люди, чтобы обойти привычные неудобства (например, придумали записки-липучки, которые цепляют на экран компьютера).
2. Ценности. Человеческие ценности играют важную роль в мотивации поступков. Что люди ценят? Что для них важно, а что нет? К примеру, женщины и мужчины по-разному совершают покупки. Многочисленные исследования показывают, что женщины заинтересованы в том, чтобы установить связь со знающим менеджером. Мужчины охотнее совершат покупку, если недалеко от входа в магазин найдут парковку. Если продукт, услуга или условия вступают в конфликт с ценностями, возникает напряжение. Именно это может помочь в определении качеств, которые потребители считают важными.
В статье под названием «Революция достаточного», опубликованной в журнале Wired, Роберт Кэппс описывает смену потребительских ценностей, которую он называет «эффектом MP3»:
Формат MP3, как и другие технологии «достаточного качества», завоевали рынок благодаря тому, что мы стали ценить другие качества. Эти изменения настолько серьезны, что со старыми мерками к новым технологиям подходить уже нельзя… Теперь мы гибкость ценим больше, чем точность, удобство – больше, чем характеристики; и предпочтем невзрачный, но скоростной прибор блестящему, но медленному. Получить желаемое здесь и сейчас важнее, чем получить безупречный продукт. Произошедшие изменения настолько глубоки и широки, что теперь даже в понятие «высококачественный» мы вкладываем другой смысл[28]28
Robert Capps, “The Good Enough Revolution: When Cheap and Simple Is Just Fine.” Wired Magazine, August 24, 2009.
[Закрыть].
Кэппс приводит нетбуки, электронные читалки, скайп, «микроклиники» от Kaiser Permanente и даже беспилотный летательный аппарат MQ-1 Predator как пример «эффекта MP3».
Разделите ценности, имеющие высокий и невысокий приоритет. Не изменилось ли отношение потребителя к вашим продуктам или услугам? Что сейчас клиент ценит в них? Нет ли разрыва между тем, что потребитель хочет, и тем, что доступно на рынке?
3. Инерция. В целом чем более устойчивы человеческие привычки, тем выше инерция, то есть тем сложнее заставить потребителей рассмотреть другие варианты. Например, многие клиенты банков говорят, что терпеть не могут свой банк и с удовольствием перешли бы в другой. Но перспектива закрывать все счета в одном месте, а потом открывать их в другом пугает настолько, что люди так никуда и не переходят. То же самое – и в других отраслях, например в телефонии и на телевидении. Если клиенты в силу инерции оказываются заложниками ситуации, которая их не устраивает, возникает напряжение. Поищите ситуации, в которых потребители действуют определенным образом только по привычке. Именно здесь может появиться шанс преодолеть силу инерции.
В октябре 2005 года Bank of America изыскал возможность стимулировать клиентов открыть новые счета. Банк определил, где в силу вступает инерция: люди зачастую финансовые трансакции округляют до следующего целого доллара, ведь так быстрее и удобнее. Но можно ли победить силу инерции, предложив клиентам вместо привычки терять деньги привычку их экономить? В результате получилась программа «Ваша сдача», с помощью которой каждый раз, когда совершается трансакция через Bank of America, сумма округляется до следующего целого доллара, но при этом разница перечисляется на сберегательный счет клиента. С момента запуска программы более 700 тысяч человек открыли в банке расходные счета, а миллион клиентов открыли сберегательные счета[29]29
Case Study: Bank of America, “How it Learned that What Customers Really Want is to Keep the Change,” Business Week, June 19, 2006.
[Закрыть].
4. Приятное и полезное. У людей зачастую возникают трудности. Многие из нас оказываются перед выбором между тем, что приятно (об этом мы мечтаем в настоящий момент), и тем, что полезно (это в конечном итоге обещает принести нам больше выгоды). Дэн и Чип Хит, ведущие колонку в журнале Fast Company, доказывают, что «людей нужно спасать от самих себя, и как раз это может открыть рыночные возможности»[30]30
Dan Heath and Chip Heath, “Why Customers Will Pay You to Restrain Them,” Fast Company, April 1,2009.
[Закрыть]. Они ссылаются на исследование Кэтрин Милкман, аспирантки Гарвардской бизнес-школы, изучавшей, как в людях борется приятное с полезным, и предложившей их совместить. Например, Дэн и Чип Хит пишут: «Заниматься спортом полезно. А если бы ваш спортклуб предлагал вам за эти занятия подписку на любимые журналы? Вам было бы приятно почитать новый номер Vanity Fair, но для этого пришлось бы сделать кое-что полезное – посетить спортзал. А если бы «Блокбастер» предлагал вам бесплатную коробку попкорна (приятное) за каждый документальный фильм, взятый вами напрокат (полезное)?»[31]31
Там же.
[Закрыть]
Постарайтесь определить, где возникает напряжение, подумайте, где людям обычно приходится выбирать между тем, что они хотят, и тем, что должны. Считайте, что все клиенты в высочайшей степени заинтересованы делать не то, что полезно, а то, что приятно. Может быть, им нужна помощь, чтобы «защитить их от самих себя»?
Напоследок – пара советовВ идеале маркетинговое исследование нужно проводить, действуя в командах по два-три человека, а не в одиночку: один будет задавать людям вопросы, а другой наблюдать и записывать.
И помните: эксперт в интересующем вас направлении – потребитель, и именно он играет ведущую роль в разговоре, а вы просто слушаете и задаете наводящие вопросы. Такой диалог позволит вам уточнить детали и разобраться в том, как и почему поступают люди.
Сосредоточьтесь на наблюдениях. Конечно же, вы зададите несколько вопросов, но, к сожалению, это не всегда лучший способ собрать информацию. Наоборот, нередко он может ввести вас в заблуждение. Люди расскажут вам только то, что знают и с чем имели дело. Могут очертить проблемы и неудобства, но вряд ли предложат новые идеи.
Но есть ведь не только очевидные человеческие потребности, и именно неочевидные нужды часто дают богатый материал для рождения идей.
Все результаты записывайте как минимум двумя способами. Делайте заметки (от руки или на компьютере), фотографии, видео– и аудиозаписи; материал, полученный от участников исследования, может принимать форму графиков, записей, отчетов, в том числе на цифровых носителях. В крайнем случае делайте хотя бы заметки и фотографии.
И наконец, ничего не редактируйте. Позже сможете выбросить то, что вам покажется ненужным.