Текст книги "Волшебное утро. Как начало дня может изменить всю твою жизнь"

Автор книги: Лора Вандеркам

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 11 страниц)

Занятие 4. Что такое работа

Время от времени со мной связываются компании – производители программного обеспечения для контроля времени.

Эти программы в основном предназначены для работодателей, желающих отучить своих работников отлынивать. Часто их рекламные материалы содержат любопытную статистику типа:

«Компании теряют примерно 1,1 миллиарда долларов еженедельно из-за потерь рабочего времени, которое сотрудники тратят на придумывание идеальных составов футбольных команд онлайн».

Стоит только получить возможность отслеживать, сколько времени дисплей компьютера был занят развлекательными или спортивными материалами, а сколько – аутлуком, и – бац! – производительность труда подскочит в разы! Так ли?

Ну, может быть, и так. Я редко пишу о подобных программах, поскольку они подразумевают тотальную слежку за людьми на манер Большого Брата и поскольку большинство настоящих профессионалов не станут долго развлекаться видео про котиков на YouTube. Можно потратить пару минут после трудного совещания на то, чтобы посмотреть, как изменился статус твоей идеальной футбольной команды, но никому и в голову не придет считать это «работой». Есть куда более серьезная проблема, которая стоит бизнесу намного больше (чем те самые предполагаемые 1,1 миллиарда долларов, еженедельно пропадающие из-за футбольных фантазий). Это дела, очень похожие на работу, которые на деле таковой не являются. Теоретически они могут быть даже записаны в должностной инструкции, но если они не способствуют достижению ни ваших целей, ни целей вашей организации в целом, это не работа.

Возьмем, к примеру, электронную почту. Согласно социально-экономическому отчету за 2012 год, опубликованному Глобальным институтом Маккинзи, работники умственного труда тратят примерно 28 % рабочего времени на проверку своих почтовых ящиков. И не только в состоянии бодрствования. Фирма Lookout сообщила, что 54 % пользователей смартфонов проверяют почту, лежа в постели. Почти 40 % сообщили, что они пользуются смартфоном, сидя в туалете. Около 9 % сознались, что заглядывают в смартфоны во время богослужений. В большинстве случаев вся эта мобильная доступность связана с использованием электронной почты, что очень похоже на занятие делом. Но если проверять свой почтовый ящик по 10 раз в час, то на подготовку доклада уйдет 2 часа вместо одного. При этом трудно сказать, что будет лучшим использованием времени: подготовка доклада в течение 30 минут, проверка почты в течение 15, затем снова полчаса на подготовку доклада, а потом 45 минут непрерывного просмотра видео про котиков. Учитывая, что многие из входящих сообщений можно совершенно спокойно не читать (вспомните, сколько вы отправляете в корзину по возвращении из отпуска), лучше спокойно потратить это время на гуляние по своему любимому футбольному сайту.

А теперь подумайте о страшном проклятии белого воротничка: совещаниях и их прямых потомках в эпоху дистанционной работы – телеконференциях. Количество совещаний, которыми пестрят отчеты об использовании времени, не перестает меня поражать. Джекки Пайк, вице-президент по управлению стратегией бренда в Capital One, оценивает долю плановых совещаний в своем календаре в 70 % общего времени, «а могло бы быть и все 100 %, если бы я принимала запросы на участие в совещании от всех подряд. Наша корпоративная культура подразумевает всеобщее вовлечение и участие, и люди склонны созывать по каждому поводу кучу народа».

Сотрудничество – чудесная вещь, но у него есть и свои отрицательные стороны, поскольку число совещаний быстро создает порочный круг. Лучший способ заставить людей уделить внимание какой-то тематике – назначить совещание, поскольку совещание подразумевает сроки его проведения. Если совещание не назначить, ваша тема или проект потеряются из виду на фоне шести совещаний, которые уже фигурируют в календарях на этот день. Именно потому, что совещания назначаются на определенное время и подразумевают обязательство со стороны других людей, они начинают выглядеть более значительными, чем являются на самом деле.

Разумеется, совещания необходимы, как и отправление и чтение посланий электронной почты, и личные встречи являются важным инструментом управления. Просто успешные люди всегда учитывают сравнительную ценность любого занятия. Джекки Пайк говорит, что она «не реже, чем раз в год, ставит перед собой задачу изучить, каким образом расходуется время, чтобы оценить возможность радикальных изменений в этой области». Она расчищает свой календарь от всех регулярных совещаний и встреч, чтобы заново оценить их целесообразность. Она смотрит на совещания, участие в которых считала необходимым, и думает: «А что, если мне туда не ходить? Может быть, это и неудобно, зато кто-то из моей команды получит возможность отличиться». Иногда она замечает, что на деле так и происходит, и это сигнал, что в ее участии нет нужды – в ее команде толковые люди, и скорее всего они справятся без нее. Естественно, частью работы с такими толковыми людьми являются личные встречи и помощь в развитии. «Я очень стараюсь уделять по часу в неделю каждому из своих прямых подчиненных», – говорит Пайк, понимая, однако, что «это не всегда возможно ни для меня, ни для них. Их уровень растет. Час в неделю на самом деле очень много, а они стали самостоятельнее». Возможно, оптимальнее установить режим встреч раз в две недели.

Правда, можно выделять время и не использовать его. В календаре Колина Дэя, генерального директора компании iCIMS, производящей программное обеспечение для управления человеческими ресурсами, значатся еженедельные часовые встречи с каждым из пяти его прямых подчиненных (вся компания насчитывает 250 сотрудников). Но, по его словам, «они не видят необходимости высиживать со мной по часу только потому, что на встречу выделен час». Больше всего он рад, если удается выяснить все вопросы за пять минут или просто за счет обмена короткими сообщениями. И тогда у него, как и у его подчиненных, образуется дополнительное время – а успешные люди всегда задаются вопросом: «Что еще можно было бы сделать за этот час?» Такой вопрос – неплохой способ оценить, на что уходит время, и научиться использовать его более рационально. Например, вы знаете, что если обзвонить шестерых своих клиентов, проговорив с каждым из них примерно по 20 минут, то вполне вероятно получить от кого-то из них запрос на коммерческое предложение. Таким образом, двухчасовое совещание равносильно отказу от возможности получить новый заказ. Стоит ли оно того? А может быть, сократить его вдвое и получить еще час на телефонные звонки? Иногда бывает полезно переводить подобные вопросы на сухой и холодный язык денег. Еженедельное двухчасовое совещание с участием 10 сотрудников обходится компании во столько же, сколько стоит еще один внештатный сотрудник. Сравнима ли польза от этого совещания с той, которую мог бы приносить еще один сотрудник? Или важны только первые 15 минут совещания, а все остальное – бесполезная трата времени вашей организации?

Вопрос о сравнительной ценности становится особенно важным, если вы руководите небольшим бизнесом. Предпринимателям часто бывает трудно делегировать задачи, в решении которых они считают себя сильнее своих сотрудников. Однако с учетом того факта, что рабочее время в году ограничено двумя-тремя тысячами часов, решение писать проект отчета самому становится сознательным отказом от задачи выявления наиболее прибыльного направления деятельности, которому следовало бы уделять максимум внимания. Такую оценку обычно делают те, кто совершает скачок от микробизнеса к многомиллионной операции. Фирма Трэйси Билд Bild&Company оказывает консультационные услуги компаниям, управляющим домами престарелых. Ежегодная выручка организации составляет 4 млн долларов, но Билд уезжает с работы в 15 часов, чтобы заниматься детьми, вернувшимися из школы. Как ей это удается? «Я стараюсь быть заменимой, – говорит она. – Стратегия номер один моей работы как руководителя заключается в том, чтобы меня можно было заменить. Передача полномочий дает мне возможность перейти на следующий уровень. Я работаю таким образом многие годы, и все отлично получается».

Джош Сколник, предприниматель в возрасте слегка за двадцать, начинал старшеклассником со стрижки газонов в пригородах Филадельфии. Он был очень предприимчив, и к моменту окончания школы на него уже работали несколько бригад косильщиков. Тогда же он решил заняться обрезкой деревьев и уходом за ними, поскольку понял, что это прибыльный рынок. Один из клиентов попросил его выходить засохшее дерево. Сколник нанял субподрядчика, и пока тот был рядом, обошел соседние дома, чтобы узнать, не нужны ли такие услуги и другим. За день он набрал заказов на 20 000 долларов. Ясно, что Сколник – хороший продавец. Но сейчас он развивает свою компанию Monster Tree Services в национальную сеть франшиз, и ему нет особого смысла ходить по домам и продавать услуги, даже если это получается у него очень здорово. Он научил своих бригадиров обходить участки вместе с хозяевами и обращать их внимание на торчащие ветки и потенциально больные деревья. Кроме того, он приучил их здороваться с соседями, когда те появляются на своих участках, чтобы завязывать контакты для будущих продаж. «Люди поражают, – говорит он. – У меня работают парни, про которых я никогда не подумал бы, что они способны продавать уход за деревьями». Но они обучились этому и теперь продают на тысячи долларов, а Сколник обеспечивает справедливое вознаграждение их труда. «По своему бизнесу я вижу, что сотрудники уважают меня, если я отношусь к ним так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, – говорит он. – С финансовой точки зрения я очень внимателен к своим работникам, а существующая структура бонусов нацеливает их на большую ответственность».

Поскольку мы говорили, что не следует принимать некоторые похожие на работу занятия за настоящее дело, то логично будет предположить, что есть вещи, совершенно непохожие на дельные, которые тем не менее таковы. И на них тоже следует обращать внимание.

Продуктивность предполагает заботу о собственном бренном теле, а не игнорирование его.

Самые разнообразные вещи, вроде бы далекие от работы, на самом деле являются способами правильного использования времени. Речь идет в первую очередь о перерывах в работе.

Фам занимается йогой по утрам. Я хожу или бегаю по утрам, либо выхожу из дому по какому-нибудь делу, когда во второй половине дня испытываю усталость. Если я останусь в это время за компьютером, то скорее всего буду поминутно проверять электронную почту, а не выдавать материал на-гора. Любопытно, что именно во время таких перерывов мне удается сформировать идеи, которые пробуксовывают в обычное рабочее время. Работая над этой главой, я подумывала об отмене 6-мильной^[9] пробежки со своей подругой, поскольку не укладывалась в сроки. Но все-таки я побежала, и, пока мы с подругой пыхтели, план главы полностью прояснился в моей голове. Пробежка – не работа, но мне удалось намного больше, чем я смогла бы сделать, оставшись за своим рабочим столом.

Результаты некоторых научных исследований указывают на то, что подобные паузы – и забота о себе вообще – имеют заметную финансовую отдачу. В 2006 году Тони Шварц и Кэтрин Маккарти исследовали производительность труда в нескольких отделениях банка Wachovia в Нью-Джерси. Под их руководством 106 сотрудников проходили 4-месячную оздоровительную программу, включавшую обучение управлению энергией, здоровому питанию, снятию негативных эмоций и периодические паузы в работе с покиданием рабочего места. По сравнению с контрольной группой эти сотрудники показали 13 %-ный прирост в кредитном доходе и 20 %-ный прирост в депозитном доходе по сравнению с предыдущим годом. (В своем отчете об исследовании, опубликованном в Harvard Business Review в 2006 году, Шварц и Маккарти указывали, что именно эти критерии использовались в Wachovia для оценки сотрудников.) Безусловно, определить, что в действительности мотивирует человека, сложно. Оздоровительная программа может просто показать кому-то, что руководство ценит его как личность, и главным мотивирующим фактором будет служить именно это, а не программа как таковая. Тем не менее многие люди, попробовав устанавливать регулярные паузы в работе, убедились в том, что это «пустое» время приводит к более сосредоточенной и результативной работе.

Мэтт Холл встраивает такие перерывы в корпоративную культуру Hill Investment Group – фирмы по управлению активами из Сент-Луиса. Холл создал эту компанию в 2005 году с целью «помогать клиентам увидеть долгосрочную перспективу». Удачная инвестиция предполагает получение максимально высокого постоянного дохода (главное – постоянного), и Холл относится к своему времени так же, как к клиентским средствам, которыми управляет, то есть – бережно.

Вся его неделя и часы, из которых она состоит, хорошо спланированы. По понедельникам и пятницам он занимается организационно-подготовительной работой, чтобы иметь возможность полностью сосредоточиться на клиентах во вторник, среду и четверг. Холл знает, что пик его сосредоточенности приходится на период между 10 и 12 часами утра, и относится к этому как, по его словам, «к недвижимости. Что представляет собой ваша самая ценная недвижимость? Это то, что вы не хотите отдавать». Вся неделя планируется так, чтобы его самое ценное время – 6 часов в трех двухчасовых блоках между 10 и 12 утра вторника, среды и четверга – использовалось ради развития отношений с важнейшими клиентами фирмы. «Это – залог нашего успеха», – говорит он.

После этого пика производительности наступает время ланча. Ланч задуман как коллективное мероприятие (что заставляет сотрудников обязательно делать перерыв) и часто сопровождается занятием по повышению квалификации. «Нередко мы остаемся на ланч в офисе, чтобы посмотреть видео и обсудить его между собой», – говорит Холл. Они смотрят выступления в TED, или кто-то рассказывает о своих впечатлениях от прочитанной книги.

После ланча обычно клонит ко сну, и это время предназначено для занятий, в процессе которых можно позевывать без опасения быть увиденным посторонними, – например для написания писем. В 15.30 совершается ритуальное чаепитие – все сотрудники дружно топают в близлежащий «Старбакс». «На самом деле никто из нас не пьет чай, – говорит Холл. – Это делается просто для того, чтобы можно было встать, пройтись и разогнать кровь». Прогулка позволяет людям совершить последний рывок примерно до 17.30.

Такой график – очень надежный. Именно благодаря ему (и при годовом росте в 35 % в экономической ситуации, далекой от бума) «мы поддерживаем определенное чувство баланса и расходимся по домам в хорошем настроении». Так было не всегда.

В 2005 году, когда Холл и его партнер Рик Хиллом создали Hill Investment Group, казалось, «что кругом хаос». Клиентские встречи назначались где и когда угодно, какое-либо представление о размеренности отсутствовало, и «в определенный момент мы поняли, что заваливаемся», – говорит Холл. По его словам, «нам нужна была структура, но не та, что подавляет творческий дух, а некая организованность, которая позволяла бы нам достигать большего».

У Холла есть особая причина следить за уровнем своей энергии. В 2007 году, в возрасте 33 лет, у него диагностировали хронический миелолейкоз (ХМЛ) – разновидность рака крови.

Столкновение с онкологическим заболеванием оказало на молодого человека серьезное влияние. «Что есть, то есть – зато в подобных случаях обретаешь отчетливое понимание того, как ты живешь, – говорит он. – Ты ясно чувствуешь, что время небезгранично».

Когда он вернулся к работе, фирма пересмотрела расписание, спланировав работу так, чтобы она была максимально полезной и оставляла время для удовлетворения потребностей в других областях жизни. «Мы не станем организовывать встречу, телефонный звонок и вообще что-либо делать, если это не создаст для нас приток дополнительной энергии, – говорит он. – Мы очень капризны и разборчивы в этом отношении».

Поскольку ХМЛ сейчас излечим с помощью особых лекарственных средств, в том числе Gleevec, Холл надеется прожить более или менее обычную жизнь. Другими словами, его время потенциально не более ограничено, чем у всех нас. Однако Холл осознает ограниченность нашего времени лучше многих других. Иногда ему приходится парировать шутки своих друзей, проезжающих мимо, когда он с коллегами радуется послеобеденному солнышку по дороге в старбакс.

«Мне кажется, что упорный труд ассоциируется в сознании людей с сидением над цифрами в офисе, но мы относимся к этому иначе. Мы не считаем процесс прямо увязанным со стоимостью, – говорит Холл. – Я могу проявлять бурную активность, но это не обязательно значит, что она принесет вам или мне хоть какую-то пользу». Это просто белый шум работы белых воротничков. Лучше делать то, что действительно имеет значение.

А если это значит, что стоит посмотреть несколько видео про котиков? Ну и ладно.

Успешные люди знают, что удивительная продуктивность, особенно в творческих областях, нуждается в подпитке.

Фам бродит по книжным магазинам и блогам художников. Вы можете попробовать записаться в библиотеку и ухватить с полки нечто, что вас приятно удивит. Можете пойти в художественный музей. Можете почитать профессиональную периодику в смежных областях, не связанных прямо с вашей деятельностью. Можете заглянуть в «Старбакс», чтобы поболтать с приятными людьми. Это будет не очень похоже на работу (скажем, просмотр видеокурсов по дифференциальным уравнениям в рабочее время и за счет своего работодателя, который об этом не догадывается). Но если ваше определение работы основано на ее результативности и на банкете по случаю вашего ухода на пенсию, упоминания о ваших достижениях не ограничатся блестящим умением расчищать входящие сообщения электронной почты, то все вышеперечисленное будет выглядеть совершенно нормально.

Занятие 5. Практика

Большую часть своей жизни Сара Фишер превышала скорость. Она начала гоняться на мини-картах и картах еще в начальной школе и стала победительницей национального чемпионата, по версии Всемирной ассоциации картинга, не достигнув подросткового возраста. В возрасте 19 лет, в 1999 году, она стала самой молодой женщиной, успешно закончившей гонку Индианаполис 500 за всю историю соревнований. К моменту окончания спортивной карьеры в конце 2010 года она приняла участие в девяти таких гонках.

Режим, который нужно было поддерживать для того, чтобы оставаться в отличной форме все эти годы, был «изнурителен», с улыбкой рассказывает она: «Я так рада, что это мне больше не нужно!» После получаса административной работы по линии своей команды Sarah Fisher Hartman Racing, которую она создала в 2008 году, ей приходилось 1,5–2 часа заниматься поднятием тяжестей, бегом и прочими упражнениями вместе с американской национальной сборной по подводному плаванию, которая тоже базируется в Индианаполисе. Кроме физических нагрузок, ей нужны были психологические тренировки. «У нас скоростной вид спорта, и необходимо иметь очень хорошую реакцию», – рассказывает она. Таким образом, Сара упражнялась и в этом. Затем, после обеда, она возвращалась в контору, дабы погрузиться в маркетинговые или бухгалтерские дела, необходимые для управления ее небольшим бизнесом со штатом в 25 человек, а кроме этого, плотно позаниматься другими аспектами улучшения показателей. «С гоночной машиной все не так просто – ее нельзя просто завести и поехать», – говорит она, а аренда объекта и оборудования для проведения тестовых заездов может стоить 50—100 тысяч долларов в день. Поэтому она много занималась тренировками на симуляторах и в аэродинамической трубе и изучала параметры, которые снимали с машины. «Если внимательно изучить эти данные – как машина стоит на дороге, как она катится, какие испытывает колебания – можно получить действительно важную информацию», – говорит она. Расшифровав ее, «вы понимаете, что нужно будет поменять к следующему разу».

Исходя из распорядка ее дня можно сделать вывод о том, что примерно половину времени всей профессиональной карьеры Фишер посвятила упорному совершенствованию в своем занятии. Похожее расписание и у профессиональных музыкантов, с которыми мне довелось общаться в последние годы. Как бы их ни атаковали по электронной почте, как бы они ни мучились в поездках, как бы ни приставали к ним их PR-агенты с просьбами о завтраке с прессой, они все равно берутся за инструмент или распеваются ежедневно по нескольку часов.

Определенно, в старой шутке относительно пути в Карнеги-холл есть большая доля правды. У большинства из нас нет цели сыграть на этой исторической сцене или пройти гонку Индианаполис 500. И все же, если задуматься, наша работа тоже сродни выступлению. И мы тоже способны перевести свою карьеру в более высокую плоскость, если станем ежедневно уделять время совершенствованию в связанных с нашей работой областях.

Говоря простым языком, практиковаться в чем-либо – значит повторять одно и то же исполнение или выполнять одну и ту же задачу, стремясь стать в этом специалистом.

Мы часто делаем одно и то же, но редко стремимся при этом совершенствовать свои навыки. «Мы каждый день садимся за руль, но обычно не становимся лучше в своих водительских навыках, – говорит Дуг Лемов, управляющий директор Uncommon Schools и соавтор Эрики Вулвей и Кэти Йецци по книге «Практикуйте совершенство», которую мы упоминали в разделе, посвященном планированию. – В жизни полно подобных примеров.

Так, медицинские специалисты-маммографы^[10] отлично знают свое дело, когда только начинают работать в этой области, но после начального периода совершенствования на рабочем месте они выдыхаются, а то и вообще теряют часть навыков. Подобные вещи бывают и с учителями (Лемов, воспитавший за свою жизнь 10 000 педагогов, знает об этом не понаслышке), а также с продавцами, которые начинают работать на автопилоте, или даже с научными сотрудниками. «Задумайтесь о социальной и экономической цене неудачных попыток самосовершенствования – повторять одно и то же каждый день, но не ради практики. У вас голова кругом пойдет».

Можно практиковаться во всем, что подразумевает наличие умения. И если вы хотите выполнять свою работу лучше и эффективнее, вам, наверное, нужно практиковаться в ней. Лучший вариант практики – «осознанные упражнения», описанные Андерсом Эрикссоном, Ральфом Крампе и Клеменсом Теш-Ромером в их известной статье, посвященной занятиям музыкантов-виртуозов, опубликованной в журнале Psychology Review в 1993 году. «Осознанные упражнения» подразумевают моментальную стороннюю оценку исполнения и большое количество повторений для закрепления отдельных навыков.

Возьмем в качестве примера писательство. Можно совершенствовать написанное, получая критические замечания и учитывая их в новых редакциях текста. Понятно, что критика может оказаться болезненной, но именно таким образом вы учитесь и становитесь лучше.

С течением времени вы сможете стать критиком самому себе («Что я хочу сказать? Я выступаю за или против этого? Могу ли я выразить эту мысль короче?») Если очень приспичит, можно призвать на помощь технику. В своем эссе «Структура», опубликованном в журнале New Yorker 14 января 2013 года, Джон Макфи описывает использование команды «all» в текстовом редакторе Kedit для того, чтобы узнать, сколько раз он употребил «легионы вполне приемлемых слов, которые в литературном тексте нежелательно повторять больше одного раза». Это слова вроде «который» или «улучшать». Их Макфи заменяет, дабы усовершенствовать свой стиль. Стремясь увеличить объем написанного, вы можете завести блог или ежедневный журнал. Чем большего объема вы будете требовать от себя, тем быстрее будет ваш профессиональный рост. За три года, на протяжении которых я писала для своих блогов по 6–7 постов в неделю, я стала писать вполне убедительные тексты на 500 слов, наверное, раза в два быстрее. Скорее всего, эти посты и сейчас далеки от совершенства, но они уж точно лучше того, что я писала прежде, когда только осваивала кнопку «опубликовать» в WordPress.

Вспомним и о публичных выступлениях. Лучшие ораторы вовсе не обязательно от природы общительны. Они просто хорошо попрактиковались и отточили свое мастерство. Теперь им хорошо известно, на что среагирует аудитория, и они умеют направлять эти реакции в нужное русло.

Еще можно упражняться в мастерстве ведения переговоров, в деловых звонках, в проведении совещаний – особенно в тех случаях, когда вы ожидаете враждебные вопросы от участников. Можно упражняться во всем, что будет происходить «вживую» и что невозможно потом переделать, говорит Лемов: «Я не могу представить себе, что отправлюсь проходить аттестацию, не отрепетировав это заранее».

Если вы не уверены, в каких именно навыках вам следует практиковаться, попробуйте узнать у своих коллег, что, по их мнению, самое важное в работе, которую вы делаете. И начните тренировать тот навык, который будут упоминать чаще прочих. Что является признанным образцом совершенства в этом навыке? Как вам следует упражняться, чтобы усовершенствовать его?

В Hill Investment Group существует культура постоянной обратной связи, и поэтому ее сотрудники имеют возможность практиковаться в своих навыках непосредственно в течение рабочего дня. «Если мы с вами встретились и вы обдумываете возможность прибегнуть к услугам нашей фирмы, то сразу после вашего ухода мы соберемся и обсудим, что прошло хорошо и что нам нужно поправить в презентации нашей истории, месседже, в вопросах, которые мы задаем? – говорит Холл. – Такое обсуждение может быть очень вялым, если сама культура организации не придает ему должного значения». Субъектами обратной связи являются все, не исключая самого Холла. «Обычно мне советуют: будь короче, будь четче, подчеркни главное и успокойся на этом. Не надо так стараться убедить людей, что им нужно видеть вещи так же, как видишь их ты», – рассказывает он.

Лемов, Вулвей и Йецци рекомендуют установочные занятия в виде намеренно гипертрофированных симуляций реальных ситуаций. Это позволяет сфокусироваться на каком-то одном навыке, подобно тому как баскетболист на тренировке может выполнять больше 20 бросков в кольцо подряд. Предположим, если вам предстоит интервью для медиа, попросите своих друзей позадавать вам ожидаемые вопросы по многу раз, чтобы отточить свою реакцию на них. После того, как вы выучили свои возможные ответы, можно попрактиковаться, чтобы давать их в непринужденной, спонтанной манере.

Как указывает Лемов: «Повторение освобождает вас. Оно многое автоматизирует, и ваш мозг может заниматься другими важными вещами» – например, не забывать улыбаться на камеру, когда ведущий произносит вашу фамилию, поскольку вполне возможно, что в этот момент режиссер ставит в кадр именно вас. Если ваша команда планирует на следующую неделю встречу с недовольным заказчиком, вы можете устроить репетицию и потренировать докладчиков потенциальными вопросами. Йецци предлагает «выделять упражнениям 15 минут каждой встречи с персоналом». Даже в таком небольшом объеме это сослужит хорошую службу, потому что людям нравится практиковаться, и стоит сделать это один раз, как они начнут просить еще. Обычно сотрудники стремятся делать свою работу лучше. Им нужна обратная связь и конкретные рекомендации по ее использованию.

Грэйс Кенг выяснила это на своем опыте. Кенг открыла в Нью-Йорке сеть бутиков Pink Olive, начав свою карьеру с работы в больших универсальных магазинах, в частности в Bloomingdale’s. «Я приучена начинать каждый понедельник с изучения отчета о продажах», – говорит она. Имея на руках эти данные, она может улучшать собственную менеджерскую работу и экспериментирует с новыми раскладами товаров, например, расширяя секцию бумаги и домашнего уюта, поскольку отчеты показывают, что эти товары стали оборачиваться быстрее. Она находит время для телефонного общения со своими дизайнерами, чтобы поделиться с ними данными о том, «что пошло, а что нет». Любопытно, что, по словам Кенг, эти дизайнеры работают со многими розничными сетями, но зачастую лишены обратной связи от покупателей. «Они высоко ценят возможность получать эту обратную связь, – говорит Кенг. – Я и мой менеджер тратим массу времени, посвящая их в детали продаж. Если у другого дизайнера что-то получилось особенно хорошо, мы показываем это своим и просим их, чтобы они отреагировали на это, создав что-то уникальное и для нас. Это очень затратно по времени, но окупается сторицей».

Возможно, вы не можете позволить себе тратить половину своего рабочего времени на развитие навыков подчиненных и своих собственных, но, учитывая, насколько мало внимания уделяют таким занятиям большинство людей, повседневная практика, по словам Лемова, «делает людей более успешными в своей работе». А это «фундаментальное конкурентное преимущество».