Текст книги "Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Помните, вопрос состоит не в том, что может что-то пойти не так, а в том, когда это случится. «Готовность – это все», – как сказал Шекспир. Репетиции – прекрасный способ получить уверенность в том, что, когда занавес поднимется, каждый будет к этому готов. Вне всяких сомнений, лучше репетировать заранее, чем упражняться потом на ваших клиентах!

Правило № 13

Чтобы получить больше, надо хотеть большего

Ваши клиенты ожидают от вас многого. Чтобы удовлетворить их высокие ожидания, вы, в свою очередь, должны многого ждать от своих коллег и сотрудников. Людям свойственно демонстрировать то, чего от них ждут. Ожидая от каждого то лучшее, что он может вам дать, вы должны это получить. Возможно, вы получите даже больше, чем рассчитывали.

Одна из компаний, которые дают своим клиентам больше, чем те ожидают, – Stihl, ведущий производитель инструментов. Работая консультантом, я часто встречался как с сотрудниками из головного офиса, так и с теми, кто трудится непосредственно на заводах Stihl, и заметил в них нечто общее: все они стремятся к совершенству и не собираются довольствоваться малым. Если с каким-либо изделием компании что-то не так, оно не покинет пределов фабрики, пока не будет отработано идеально. Сами сотрудники Stihl ожидают многого не только от производимых компанией цепных пил и пневмомашин, но и от всех работающих в ней и с ней людей – даже от тех, кого приглашают перед ними выступать. Я знаю это, потому что однажды сам был приглашен прочитать лекцию перед управленческой командой Stihl. Задолго до назначенной даты Кен Волдрон, руководитель службы маркетинга, пригласил меня в «Вирджинию-бич», чтобы посмотреть на производственный процесс и встретиться с некоторыми работниками, что позволило бы мне перед выступлением понять стратегию и взгляды компании. Проведя для меня экскурсию по всему комплексу, он потратил еще один час, чтобы предоставить мне всю основную информацию о Stihl, а затем прислал на электронную почту письмо, в котором глубже рассматривались все вопросы, что мы обсуждали. Он даже посетил одно из моих выступлений перед другой аудиторией, чтобы получить возможность указать в комментариях вопросы, в наибольшей степени касающиеся Stihl. Кен не смог бы яснее дать мне понять, как сильно он рассчитывает на мою лекцию, не мог он сделать и большего, чтобы четко это для меня выразить.

Позиция, основанная на высоких ожиданиях, должна быть выражена на всех уровнях вашей организации. Высшее руководство должно многого ожидать от менеджеров, менеджмент – от сотрудников, те в свою очередь – от менеджеров, а менеджеры – от высокого начальства. И что самое главное, каждый должен ожидать многого в первую очередь от себя самого!

Прошу заметить, что высокие ожидания не будут стоить вашей компании ни единого цента. Однако они потребуют времени и усилий, поскольку высокие ожидания недостаточно возлагать, вы должны их проговаривать – откровенно, четко, без намека на двусмысленность. Не надо предполагать, что ваши подчиненные или члены вашей команды знают, что от них ожидается. Скажите им об этом. А потом повторите. Говорите им об этом с помощью всего, что только сможете придумать: от записок и постеров на доске объявлений до электронных писем и сообщений в Twitter, а также при личных встречах. Не оставляйте места для взаимного непонимания и возражений. Последовательность здесь жизненно необходима. Если вы не сможете четко заявить о своих ожиданиях, вы, конечно, все же увидите последовательную работу, но работа эта будет последовательно плохой или последовательно посредственной.

Вы можете подумать о создании детально проработанного документа, в котором объяснялось бы, что ожидается от сотрудников. Проследите, чтобы каждый человек на всех уровнях был с ним ознакомлен. Не беспокойтесь, что часть ваших ожиданий не подходит к некоторым сотрудникам: возможно, позднее, когда они сменят позицию в компании, эти требования будут применимы и к ним. Но каждый будет знать, что именно ожидается от другого, а это более важно. Когда документ все изучат, следуйте ему постоянно. Убедитесь, что на каждый вопрос был получен ответ, что не осталось никакой неопределенности.

И не забудьте включить в документ то, что ваши сотрудники могут ожидать от вас. Когда я управлял ведением деятельности компании Disney World, я разослал 6-страничное письмо лидерам своей команды, которое было озаглавлено так: «Практика и приоритеты деятельности от Ли: что вы можете рассчитывать получить от меня, и чего я ожидаю от вас». В письме, помимо прочего, я писал:

«Для разговора с вами я доступен 24 часа в сутки. В зависимости от важности и срочности сообщения вы можете использовать перечисленные ниже средства связи (я указал все свои телефонные номера). Я буду в равной степени доступен и для людей, непосредственно мне подчиненных, и для всех остальных. Я собираюсь разговаривать с вашими сотрудниками и менеджерами, прощупывать, как идут дела, и стараться определить области, требующие моего личного внимания… Я буду держать вас в курсе. Если вы не получаете от меня той информации, которая необходима вам ежедневно, пожалуйста, скажите мне об этом. Так как количество получаемых нами сообщений может быть слишком велико, я буду по возможности их фильтровать. Если я буду фильтровать их слишком жестко, скажите мне об этом…»

Даже если сами вы не босс, то все равно можете возлагать высокие ожидания на тех, с кем работаете. Пусть ваши совместные труды будут направлены на постановку общих задач и нахождение лучших методов их решения. Стимулируйте своих коллег, подталкивайте их к лучшему. Небольшое дружеское соревнование между людьми одного ранга также не повредит, более того, оно может служить прекрасной мотивацией. Не важно, кто вы и какую позицию занимаете, если ваши цели высоки, вы достигнете многого.

Подведем итог: ваши клиенты требуют соблюдения высоких стандартов. Если желаете достигнуть истинного совершенства, поднимите эту планку для себя, своих коллег и всех, кто вас окружает, еще выше.

Правило № 14

Относитесь к своим клиентам так, как вы относитесь к любимым людям

В некотором смысле ваши клиенты – как ваша семья: без их преданности и доверия путь вашего бизнеса воистину будет усеян камнями. Вот почему вы должны относиться к вашим клиентам так, как хотели бы, чтобы другие относились к вашей матери и отцу, к вашей второй половине, к вашим детям и остальным людям, которых вы любите.

Во многих организациях кого-то из клиентов считают VIP-персонами, присваивая им статус, который означает отдельные привилегии и специальное отношение. Я мог бы возразить, сказав, что к каждому клиенту нужно относиться как к VIP-персоне, но, когда я говорю «VIP», я имею в виду не «очень важную персону», а человека, в высшей степени наделенного индивидуальностью. Точно так же, как и каждый член вашей семьи, обладающий уникальной личностью, любой ваш клиент – индивидуальность, со своими личными желаниями и потребностями. Если у вас есть дети, вам, должно быть, хотелось бы, чтобы они росли, ощущая, что являются для вас самыми важными людьми на свете. Почему бы не попытаться пробуждать это же чувство и в каждом вашем клиенте?

Подумайте: если бы вашим родителям потребовался сервис, как бы вам хотелось, чтобы их обслужили? Хотели бы вы, чтобы в ресторане их обслуживал некомпетентный официант с отталкивающими манерами? Хотелось бы вам увидеть их расстроенными, потому что «помогавший» им банковский служащий не мог ответить на их вопросы или предоставить точную информацию? Хотелось бы вам, чтобы их продержали на телефонной линии 10 минут, вынуждая слушать дрянную музыку или надоедливую рекламу? Хотелось бы вам, чтобы их лечили самодовольные врачи или медицинские сестры? Вот какого рода вопросы следует ежедневно задавать себе, равно как и всем остальным людям в вашей компании. Вы можете считать клиента А наглецом. Клиент Б может доводить вас до бешенства. Возможно, вам хочется швырнуть упаковкой в клиента С, а не заворачивать в нее подарок. (Как иногда нас расстраивают или выводят из себя члены наших собственных семей, так временами нас раздражают и клиенты, и это – нормально.) Все это не важно. Заставьте их чувствовать себя особенными – не потому, что это благородно, а потому, что пойдет на пользу вашей карьере и вашей компании.

Однажды, когда мы с женой остановились в отеле City Loft Hotel в городе Бофорт, расположенном в Южной Каролине, я встал рано утром и направился в маленькую кофейню при отеле. Там меня весело поприветствовала молодая девушка с очень подходящим именем Джой[5 – Joy – радость (англ.). – Прим. пер.].

– Доброе утро, чем я могу быть вам полезна? – спросила Джой. Я сказал, что хотел бы получить черничные кексы и чашечку кофе.

– Могу ли я их для вас подогреть? – поинтересовалась она.

– Подогреть… что? – спросил я.

– Кексы. Они вкуснее горячими, – улыбнулась Джой.

Смотрите, большинство официантов засунули бы ваши оладьи в пакет и шмякнули бы их на стойку, особенно – в 6 утра, когда люди обычно не в настроении. В одной популярной кантри-песенке поется: «Для официанта в ресторане ты – это просто чаевые…» Мне было очень любопытно узнать, что же делает Джой столь непохожей на них, поэтому я спросил, почему она готова приложить лишние усилия, чтобы греть для меня кексы. «Я всегда думаю о том, чего бы хотела моя мама, если бы она была клиентом», – ответила Джой.

В точку! Если вы думаете, как Джой, то в партии сервиса вы – на ход впереди. Все оставшиеся дни той поездки я завтракал в этом местечке, потому что видеть Джой доставляло мне радость. У меня нет никаких сомнений в том, что и другие клиенты поставили себе целью как-нибудь вернуться в City Loft Hotel и эту маленькую кофейню.

В той песенке есть и другие образы, походить на которые вы бы не желали, как, например, служащий банка, видящий в вас лишь еще один счет, и парикмахер из салона красоты, для которого вы – очередная голова с волосами. Напротив, вам бы хотелось, чтобы ваши клиенты чувствовали себя так, как говорит влюбленный своей девушке, для которой поет эту песню: «Ты – это целый мир».

Все «правила сервиса» в разной степени затрагивают то, как можно заставить клиентов почувствовать себя «целым миром», относясь к ним так, как вам бы хотелось, чтобы относились к вашим любимым людям. Поэтому здесь я бы хотел сосредоточиться на двух особенных частях клиентского опыта: на самом его начале и конце. Насколько важны эти два момента, я узнал от своей жены и ее матери, которые однажды рассказали мне, как им приятно, когда они встречают хорошее к себе отношение сразу при входе в помещение, а потом, когда они уходят, их столь же тепло провожают. Похоже, предположение о том, что первое и последнее впечатление значительно влияют на те воспоминания клиента, которые останутся с ним надолго, имеет смысл. Веселое «здравствуйте» и искреннее «до свидания» могут остаться в памяти клиента приятными моментами вне зависимости от того, что было в промежутке между ними.

Сотрудники обслуживающего меня филиала банка SunTrust – настоящие эксперты в том, как заставить клиента почувствовать себя особенным и когда он только входит в офис, и когда покидает его. Лела Джонсон, менеджер филиала, задает тон личным примером. Каждый раз, когда я появляюсь в банке, она выходит из своего кабинета, чтобы поздороваться со мной и спросить, как дела у моей супруги. И если она видит, что я ухожу из банка, то всегда находит время, чтобы со мной попрощаться. Подобное радушие не укрепляет моей финансовой заинтересованности, поскольку не повышает процентов, начисляемых банком на мой вклад, однако мою заинтересованность в работе именно с банком SunTrust оно все-таки укрепляет.

Поэтому я советую людям, занятым бизнесом любого рода – не только магазинами, ресторанами или отелями, но и, предположим, юридическими услугами или финансовым обслуживанием, и даже тем, кто работает в штаб-квартирах корпораций, рядом с входом размещать самых приветливых, общительных своих сотрудников. Не заставляйте клиентов ждать – в наш век высоких скоростей они хотят, чтобы их обслужили быстро. Если вы работаете в сфере розничной торговли, вот вам еще один положительный момент: доказано, что, если сотрудники смотрят клиентам в глаза и разговаривают с ними, количество магазинных краж резко сокращается. Только это одно может покрыть расходы на содержание сотрудника у входа.

И не забывайте заканчивать ваше общение так, чтобы поощрить клиента на еще один визит. Совершил ли клиент у вас покупку или нет, заключил ли сделку, поставил ли свою подпись на договоре – проводите его до двери и поблагодарите за посещение. Продемонстрируйте ему свою признательность за то, что заглянул к вам, и дайте понять, что надеетесь увидеть его снова.

Если вы – менеджер и хотите, чтобы ваши сотрудники или непосредственные подчиненные относились к клиентам как к своим любимым людям, вы должны следить, чтобы соответственно относиться к ним как к своим клиентам. Примите это за «золотое правило» обслуживания клиентов: поступайте со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вашими клиентами. Клиент хочет не просто хорошего продукта, он хочет еще чувствовать, что его ценят, он желает, чтобы его уважали как личность, он хочет настоящего человеческого общения. Отлично, но того же хотят и ваши сотрудники. И если вы дадите им это, они будут проецировать подобное отношение и на тех, кого обслуживают.

Этот простой, ясный принцип применим в отношении всех сотрудников вашей организации, включая тех, кто работает «за сценой» и никогда не встречается с клиентами. Это те люди, которые заботятся о том, чтобы все хорошо функционировало, чтобы все, необходимое вам для ведения бизнеса, содержалось в отличном состоянии и находилось на своих местах. Они следят за чистотой в помещениях. Они отвечают за техническое прогнозирование, за закупки и поставки, за то, чтобы технологические средства связи бесперебойно работали и вовремя обновлялись. Они загружают и разгружают грузовики, заполняют кладовые и полки. Чем бы вы ни занимались, эти сотрудники важны для вас, поскольку все то, что они делают, влияет на качество получаемого вашими клиентами сервиса. Думайте о них как о рабочих сцены в театре. без них выходящие на нее актеры не смогут делать свое дело.

Для описания того, чего хотят сотрудники от менеджмента, я использую аббревиатуру ПОП (Понимание, Одобрение, Поощрение). ПОП подобно бесплатному, безгранично обновляющемуся топливу – оно никогда не заканчивается, сколько бы вы ни проехали. Не важно, сколько при этом топлива было потрачено, потому что, чем больше вы будете давать его своим сотрудникам, тем больше его останется у них в запасе, чтобы делиться с вашими клиентами. Если в искусстве демонстрации ПОП своим сотрудникам вы достигнете мастерства, то заметите, насколько быстро вырастет удовлетворенность не только у них, но и у клиентов. Поэтому следите за тем, чтобы каждый менеджер вашей компании щедро раздавал ПОП. Если менеджеры не знают, как это делать, научите их; если обучить их окажется невозможным, определите им другую роль или избавьтесь от них. Любой неспособный раздавать ПОП менеджер наносит вред бизнесу.

В самом начале своей карьеры я считался хорошим менеджером, потому что знал, как делать свое дело. Однако я не понимал, как нужно относиться к людям, находящимся у меня в подчинении, и этот недостаток не только сдерживал мой рост, он не позволял и моим сотрудникам предоставлять нашим клиентам то отличное обслуживание, которого они ожидали и которого заслуживали. К счастью, я осознал, чего мне не хватает, и понял, как важно давать своим сотрудникам больше ПОП. Вскоре новое к себе отношение почувствовали и наши клиенты.

Когда людям дают ощутить их значимость, у них появляется уважение к себе и повышается самооценка. Те сотрудники, к которым не относятся как к людям, имеющим значение, делают свою работу так, будто она тоже значения не имеет. Такова человеческая природа, это похоже на то, как людям, не получающим любви, трудно самим кого-нибудь полюбить. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши клиенты чувствовали, что их считают важными персонами, следите за тем, чтобы ваши сотрудники тоже чувствовали себя важными персонами. Не так давно я увидел безупречный тому пример, когда мы с женой побывали на обеде в Пентагоне у генерала Ллойда Остина, первого заместителя начальника штаба армии. После окончания обеда генерал, извинившись, покинул нас ненадолго, чтобы подойти к прислуживавшему за обедом человеку и поблагодарить его за внимательное обслуживание. Затем он отправился на кухню, чтобы поблагодарить поваров за столь вкусный обед. Если генерал находит время, чтобы высказать ПОП людям, не имеющим никакой возможности повлиять на его карьеру, уверен, что вы тоже можете это делать. Узнайте, что заставляет ваших сотрудников чувствовать, что их уважают и ценят, и дайте им это.

Ведь вы бы хотели, чтобы к вашей маме относились подобным же образом?

Правило № 15

Будьте подобны пчеле

Когда я выступаю с лекциями и семинарами, обычно меня представляют как человека, на протяжении 10 лет управлявшего производственной деятельностью компании Disney World. Затем назвавший меня человек рассказывает, как я наблюдал за работой коллектива в 40 000 человек (сотрудников), которые отвечали за работу многочисленных отелей Disney World, тематических парков, курсов игры в гольф, торгово-развлекательных центров и спортивных комплексов. Потом следует неизбежный вопрос: «Как же вы ухитрялись за всем этим приглядывать?» Суть дела состоит в том, что я не имел ни малейшего представления, что именно происходит в любом и каждом уголке этого огромного хозяйства – да и как бы я смог? Но вот что я всегда точно знал, так это следующее: я мог доверять многим высокопрофессиональным людям, работавшим в моем подчинении, которые обладали полной информацией о состоянии дел в зонах их ответственности. Моя работа заключалась не в том, чтобы знать каждую мельчайшую деталь происходящего, но в том, чтобы постоянно крутиться вокруг, помогая каждому из руководителей всех уровней и людей, занятых непосредственным обслуживанием клиентов, с каждым днем работать все лучше и лучше.

Занимаясь этим, свое вдохновение я черпал из одной истории об основателе компании. Однажды маленькая девочка, приехавшая в Disneyland, спросила у Уолта Диснея, рисует ли он до сих пор Микки Мауса. Уолт ответил ей, что больше не рисует созданных им персонажей.

– А вы пишете еще истории? – спросила девочка.

– Нет, и историй я больше не пишу, – сказал Уолт.

– Тогда чем же вы занимаетесь? – недоуменно спросила она.

Уолт задумался на секунду, а затем объяснил: «Я как пчела, что перелетает с цветка на цветок. Собирая немного пыльцы здесь и немного пыльцы там, я делаю весь мед, что есть в улье». Он хотел этим сказать, что мечется по всей территории компании Disney, «опыляя» воображение всех работающих в ней людей, помогая им сделать свою работу еще более креативной и продуктивной.

Это – хорошее правило для любого руководителя, который хочет улучшить обслуживание клиентов в своей команде, в своем отделе или в своей компании. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес процветал в условиях конкурентной среды, вам нужно следить за тем, чтобы изо дня в день он становился все лучше и лучше. Очень рано в своей карьере я понял, что лично вы можете улучшить только ограниченное количество вещей, но если вам удастся сделать так, чтобы ваши стремления разделялись каждым, работающим в сфере вашей ответственности, вы сможете сдвинуть горы. Военные называют это увеличением боевых возможностей. Уолт Дисней говорил в таких случаях: «Плюсуйте!» Как бы вы сами это ни называли, представьте, каким прекрасным может стать ваш сервис, если каждый из обитателей вашего «улья» возьмет себе за правило собирать и распространять хорошие идеи, чтобы улучшить общую работу.

Как природа будет обречена без труда маленьких пчел, опыляющих цветы, так и фирма без лидера, плодотворно влияющего на умы своих сотрудников, и сотрудников, плодотворно влияющих на умы своих коллег, окажется обреченной. Однако здесь есть некоторая разница: для пчел это сезонная работа, но тем, кто желает постоянно повышать качество сервиса, предоставляемого его командой (или подчиненными), приходится нести свою ответственность ежедневно. Он должен просыпаться каждое утро в полной готовности «опылять». Чем больше времени я проводил на руководящих позициях, тем крепче я утверждался в мысли, что основная моя обязанность – общаться со всеми сотрудниками, с какими я смогу, и предлагать все возможные идеи по поводу того, как улучшить положение дел. Иногда мои предложения попадали четко в цель, иногда были полностью ошибочными. Но общение в любом случае освежало мышление, стимулировало появление вопросов и вдохновляло каждого, кто трудился рядом со мной, выдвигать собственные идеи по улучшению нашей работы.

Совершая обходы своей организации, не ограничивайтесь только критикой в адрес работников с высоты своего положения. Выискивание чужих ошибок мало чем может помочь, если цель ваша – развивать привычку к творческому мышлению. Напротив, сфокусируйтесь на том, как можно улучшить положение вещей. Однако не стоит при этом прямо указывать людям, как им следует улучшать свою работу. Вместо этого – спрашивайте. Люди, непосредственно занятые обслуживанием клиентов, могут выдвигать более дельные предложения, чем те, что приходят вам в голову, если вы дадите им свободу мыслить и высказывать свое мнение без страха.

К моменту, когда я пришел в Disney World, я обладал обширным опытом в индустрии гостеприимства и нулевым опытом в том, что касалось тематических парков, если не считать пары их посещений вместе с семьей. Поэтому я задавал множество вопросов, которые людям, работавшим рядом со мной, могли казаться глупыми. Однако такое мое незнание оказалось благословением. Я не мог попасть в ловушку собственной убежденности в том, что «это должно быть сделано так», потому что просто не знал, как это должно быть сделано. И благодаря моему неведению те люди, которые это знали, получили уверенность в себе и смелость продвигать свои идеи.

Вот полезная стратегия, которую следовало бы усвоить для себя любому руководителю вне зависимости от того, каким опытом вы обладаете и сколько знаний вы приобрели за время своей карьеры. Компетентность – великая и полезная вещь, однако она же может и подавлять инновационное мышление. «Потому что это делалось так всегда» – пожалуй, один из самых плохих ответов на вопрос: «Почему мы делаем это так, а не иначе?»

Я допускаю, что далеко не всем сотрудникам нравилось то, что я постоянно мельтешу в зоне их ответственности, приставая с вопросами по поводу любых возможных улучшений. Однако я был настойчив и постепенно, с помощью своего энтузиазма и искреннего уважения к их опыту, поборол возможную неприязнь. Вот некоторые из вопросов, что я задавал своим подчиненным, заглядывая к ним на рабочее место со своей благотворной миссией. Я очень рекомендую вам признать их подходящими к вашему бизнесу и должностным обязанностям.

• Почему мы делаем это так, а не иначе?

• Не думаете ли вы, что существует лучший способ?

• Вы никогда не задумывались над тем, чтобы сделать это наоборот, вот так?

• Из всего, что и как мы делаем, что нравится вашим клиентам больше?

• Что клиентам не нравится?

• Что из того, что вам приходится говорить клиентам, вы ненавидите?

• Если бы в текущем обслуживании клиентов вы могли бы изменить две вещи, что бы это было?

Вы также можете прийти с готовым списком вопросов, подходящих к какой-либо конкретной сфере деятельности, например…

• Сколько времени в среднем приходится ждать клиенту в часы пик?

• Что обычно у вас быстро заканчивается?

• Какое количество клиентов в среднем вы обслуживаете за утро, какое – за вечер?

• Мы можем каким-либо образом увеличить это количество?

• Как много из обслуженных вами клиентов уходят удовлетворенными?

• Какой процент от общего количества клиентов вы видите только единожды; сколько клиентов регулярно к вам возвращается?

• Как мы можем эффективно использовать время в часы с наименьшей нагрузкой?

Вопросы наподобие этих могут так и остаться без ответов, если их не зададите вы, но каждый их них, как и бесконечное множество других, может помочь найти креативный способ улучшить положение вещей. Чем больше вы будете узнавать, тем больше будет рождаться у вас новых идей. Исследования подобного рода ничего не будут вам стоить, кроме времени, что полностью окупится, потому что ваши сотрудники станут уверенными в себе, инициативными людьми.

Кроме того, вы можете «плюсовать», время от времени собирая вместе ваших «пчел», чтобы освежить их воображение. Планируйте регулярные собрания для обмена идеями, пусть они проходят, к примеру, раз в неделю или раз в месяц. Некоторые из новых предложений могут не подходить к текущему моменту или же быть недостаточно проработанными для немедленного их применения. Записывайте все, что может когда-либо оказаться полезным, собирайте идеи в отдельную папку. Вы не можете знать, что в будущем может доказать свою ценность. Лучшее решение частенько находится тогда, когда неожиданным образом объединяются с виду несхожие друг с другом идеи.

Помните, что, каково бы ни было ваше положение в компании, вы – одновременно «и пчела, и цветок». Обе эти роли жизненно важны и тесно переплетены друг с другом. Чем больше вы позволяете себя «опылять», тем более плодотворной станет ваша работа для других. Даже если вы не являетесь руководителем, вы можете сделать так, что ваша собственная работа расцветет вдохновением и идеями. Не важно, какое место и должность вы занимаете в компании, если вы хотите обеспечивать клиентам лучший сервис, начинайте поиски лучшего способа выполнять работу. Помните, что никогда не поздно становиться лучше.

Правило № 16

Ищите правду, только правду и ничего, кроме правды

Говорят, Альберт Эйнштейн однажды заметил, что «тому, кого не беспокоит правда в мелочах, нельзя доверять в важных делах». Вы участвуете в важном деле служения клиентам, чему должны посвящать все свои силы, и не имеет значения, на какую компанию вы трудитесь и какую работу выполняете, потому что, когда дело касается сервиса, никакая правда не может быть мелочью, которую можно игнорировать.

Если вы не знаете правды о том, что нужно вашим клиентам, чего они хотят, что думают и чувствуют, вы не сможете принимать верных решений, обслуживая их. Что может быть очевиднее? Однако многие организации не склонны включать «нахождение правды» в число своих приоритетов. Они предпочитают проводить дни в упрямом невежестве, согревая себя уверенностью (ложной!) в том, что знают все, что можно знать, о своих клиентах. Раскрытая правда не всегда оказывается удобной, поскольку может иметь острые углы. Но если вы не знаете о существовании этих углов, можете «порезаться» о них, когда меньше всего будете этого ожидать. Когда ваши клиенты пустятся от вас наутек, вы заметите «кровь» на своих финансовых отчетах.

Людям чаще всего не нравится быть возмутителями спокойствия, и это одна из причин, почему вам следует самим докапываться до правды, а не ждать, пока та откроется сама. Действительно, некоторые клиенты, оставшиеся неудовлетворенными, не медлят с претензиями, и это те, кто выделяется на фоне остальных. Но как насчет всех тех, кто не жалуется, потому что слишком застенчивы или просто – хорошие люди, не желающие причинять неприятности другим? На самом деле большинство клиентов предпочли бы смириться с менее чем хорошим сервисом, чтобы не вступать в конфронтацию или не тратить своего драгоценного времени на скандалы, и от них вы не узнаете правды, если только не произойдет какого-нибудь совсем вопиющего случая или чего-то такого, что будет им слишком дорого стоить. Должен признать, что сам отношусь к такому типу клиентов. Когда сотрудник компании, с которой я веду дело, спрашивает, как все прошло, я чаще отвечаю: «Все прекрасно», – даже если это совсем не так. В некоторых случаях у меня просто нет ни времени, ни сил, чтобы объяснять, что было сделано неправильно. Бывает так, что я уже решил для себя больше не вести дел с этой компанией, так для чего же мне еще беспокоиться? Вот почему вам следует прилагать дополнительные усилия, чтобы разузнать, что действительно чувствует клиент после предоставленного ему вами обслуживания.

Оскару Уайльду приписывают слова о том, что «чистая и простая правда редко оказывается чистой и никогда – простой». Я понимаю эту фразу в том смысле, что человек никогда не должен удовлетворяться простыми ответами и думать, будто голые факты могут сойти за правду. Вот почему я усердно работаю над тем, чтобы разглядеть скрытую под фактами реальность, касается ли это моих личных отношений, общественных дел или бизнеса. В обслуживании клиентов хорошо придерживаться того же пути. Правда заключается в том, что́ по-настоящему чувствуют ваши клиенты, а не в том, что́ они должны чувствовать, по вашему мнению и мнению ваших сотрудников. Выступая перед аудиторией, я всегда говорю: «Никогда не верьте всему тому, что вы думаете. Как минимум половина из этого может оказаться неправдой».

Однажды я натолкнулся еще на одну цитату, которая накрепко засела у меня в голове: «Вам не следует подслушивать, но иногда это – единственный способ узнать правду». Могу лично это подтвердить, так как за всю карьеру я много раз подслушивал разговоры клиентов. Это вошло у меня в привычку с тех пор, как в самом начале своего трудового пути я работал официантом, обслуживая столики. Как только я понял, как много могу узнать о людях за столом, прислушиваясь к тому, о чем они болтают (просто удивительно, о чем только ни говорят клиенты в присутствии официанта!), я получил возможность приносить им то, что, как я знал из разговоров, они желают, и устранять то, на что, как я знал, они жалуются. Плюс ко всему я научился приносить гостям то, чего бы они хотели, но даже не догадывались об этом, поскольку услышанные мною разговоры позволяли мне узнать их лучше. Все это делало проведенное ими в ресторане время еще приятней. Через некоторое время я заметил, что получаю чаевых больше обычного и что многие гости, возвращаясь в ресторан, просят посадить их за тот столик, который я обслуживаю. Это запомнилось мне навсегда.

Осознав, насколько ценной может быть узнанная правда, я не перестал подслушивать даже тогда, когда занял должность топ-менеджера, управляющего огромным количеством операций. Я мог инкогнито проходить через холл управляемого мною отеля или через зал ресторана, которым руководил, наблюдая и прислушиваясь ко всему происходящему, подобно шпиону. На самом деле даже теперь, когда дни моей работы в мире корпораций остались позади, я продолжаю подслушивать, поскольку таким образом я узнаю очень многое. Иногда я так увлекаюсь, что жена начинает выговаривает мне за то, что я делаю это слишком очевидно.