Текст книги "Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса"

Автор книги: Ли Кокерелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Хотя профессионалы всецело сосредоточены на достижении результата, они не выглядят мрачно и не лишены чувства юмора; весьма серьезно относятся к своей работе и гораздо менее серьезно – к себе. И хотя они гордятся своими достижениями, но не высокомерны и не заносчивы.

Профессионалы никогда не теряют контроля, и это, возможно, самое главное: может быть, они не всегда способны контролировать окружающий мир, однако они всегда контролируют самих себя, и это заметно.

Когда я начинал свою карьеру, я не чувствовал себя профессионалом. Но, как говорится в программе «12 шагов», иногда тебе приходится играть роль до тех пор, пока роль не стала тобой. Именно так я и поступал: я стал хорошим актером. Я научился выглядеть как профессионал и вести себя как профессионал. Я даже научился говорить, как они, улучшив свой словарный запас, приучив себя строить фразы грамматически верно и избавившись в разговоре от вредных привычек, наподобие склонности бормотать что-то типа «м-м-м-м…» или часто повторять «понимаете…» или «ну, там…». Профессионалы следят за тем, что срывается с их языка.

Возможно, вы слышали выражение: «Подбирай одежду не для той работы, которую имеешь, а для той, которую хотел бы иметь». Я бы порекомендовал расширить его еще дальше: служите людям так, будто вы работаете на месте своей мечты. Если вы непосредственно обслуживаете клиентов, пусть ваши действия будут такими профессиональными, чтобы клиенты принимали вас за руководителя; если вы – руководитель, работайте так, чтобы люди путали вас с владельцем компании или ее генеральным директором.

Ваши клиенты будут уважать вас за это, ваш начальник будет уважать вас за это, и, самое главное, вы сами будете себя уважать. В конечном итоге самоуважение – вот в чем проявляется истинный профессионализм.

Правило № 9

Подбирайте на роли лучших из лучших

Для того чтобы обеспечивать клиентов отличным обслуживанием, требуется не только гибкая политика и легко приспособляемые методы – необходимы тщательно подобранные люди, которые смогли бы воплотить в своей работе эту умную политику и эти замечательные методы. В противном случае вы будете похожи на футбольного тренера с отличным планом на игру и командой, составленной из игроков со скамейки запасных.

Многие менеджеры не слишком хорошо обучены проводить интервью с предполагаемыми сотрудниками или же вовсе не готовы к этому. Обычно они предлагают соискателям вопросы, ответы на которые дают слишком мало информации о том, как эти люди будут в реальности справляться с работой. В результате менеджеры принимают решения, которые основаны в основном лишь на собственной интуиции. Набор сотрудников – слишком важная процедура, чтобы проводить ее наобум. Вот почему каждый, кто имеет отношение к процессу подбора персонала (и не только народ из отдела кадров), должен знать, как правильно проводить собеседование, что поможет выбрать кандидата, обладающего твердыми намерениями оказывать клиентам услуги. Не важно, какого уровня должность вы занимаете в организации, но чем лучше вы будете проводить собеседования и подбирать себе персонал, тем легче окажется выполнять обязанности руководителя и тем выше будет становиться качество обслуживания ваших клиентов.

Когда я впервые занялся менеджментом, в том, что касалось приема на работу новых сотрудников, я был столь же хорош, как и большинство других руководителей (перевод: на самом деле я вообще не понимал, что делаю). Первый свой урок в подборе персонала я получил от Gallup organization (службы социологических опросов Гэллопа), где меня научили распознавать, какими талантами люди обладают, а каких они не имеют. Затем меня познакомили с Кэрол Квин и ее Motivation-Based Interviewing method (методом собеседования, основанным на мотивации), или иначе – MBI (их адрес: www.hireauthority.com). Это стало для меня откровением. Квин разработала программу, позволяющую отделить настоящих ключевых игроков от соискателей, которые просто умеют производить впечатление на интервью, но в дальнейшем их работа вас разочарует. Благодаря ей я полностью изменил подход к проведению собеседований и дальше в своей карьере нанимал на работу только первоклассных специалистов.

Вот один из важных моментов, которые я узнал: некоторые часто задаваемые на собеседовании вопросы дают обратный результат; они фактически помогают соискателям подбирать несколько поверхностные, но позитивные ответы, благодаря которым удается выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Например: «Расскажите мне о тех случаях, когда вы сделали все возможное и невозможное для наилучшего обслуживания клиента». Вариации на подобную тему очень распространены, потому что интервьюеры считают, что такие вопросы помогают что-то узнать о потенциальном кандидате. Проблема заключается в том, что даже самый худший сотрудник может упомянуть хотя бы об одном случае, когда он проделал необыкновенно хорошую работу, и нет никакого способа узнать, является ли рассказанная кандидатом впечатляющая история примером его обычного поведения или же это – светлое пятно в заурядной карьере. Поэтому я перестал задавать подобные вопросы. Вместо этого я стал просить соискателей рассказывать об их опыте решения сложных ситуаций и преодоления возникавших на работе трудностей. Например, я мог спросить: «Расскажите мне о каком-нибудь случае, когда вам приходилось разбираться с раздраженным клиентом». Почувствуйте разницу. Вопрос этот приглашает к более открытому разговору. Люди могут ответить на него, приведя в пример те случаи, когда им удавалось сделать нечто исключительное, а могут рассказать и другое… Например, припомнить случаи, когда их усилий оказалось достаточно, но не более того, или же рассказать о клиенте, удовлетворить потребности которого не представлялось возможным, и даже о том, как попросту провалили все дело. Вы можете услышать больше, чем одну историю. Суть заключается в том, что, если вы зададите вопрос, на который можно ответить по-разному, вы узнаете больше, чем когда просите человека рассказать о его карьерных успехах.

Проводящие собеседования люди часто полагают, что для удовлетворения их требований достаточно лишь профессиональных навыков определенного уровня, и это – большая ошибка. Разумеется, вам необходимо принимать во внимание профессиональную подготовку претендента, но останавливаться на этом не следует. Вам также нужно учитывать два других ингредиента прекрасного сервиса: отношение и страсть к работе.

Возможно, вы слышали выражение: «Нанимайте за отношение и обучайте навыкам». Когда я говорю об отношении в контексте хорошего сервиса, я имею в виду степень уверенности людей в том, что они смогут повлиять на результат, даже столкнувшись с серьезными проблемами. Проще говоря, люди делятся на два типа: одни верят в свою способность преодолевать трудности – их отношение к делу описывается, как «я могу», и другие, считающие, что результат зависит в основном от внешних обстоятельств в отношении к делу – у них доминирует настроение «я не могу». Столкнувшись со сложной задачей, люди из второй группы скорее всего будут уклоняться от ее решения, будучи убежденными, что результат не зависит от их стараний, и поэтому не видя ни малейшей причины, почему им следовало бы приложить некоторые усилия. В результате они не способны продемонстрировать свой высокий класс. И наоборот, люди с установкой «я могу» в поисках решения неустанно напрягают силы и проявляют изобретательность, потому что верят, что их успех – всего лишь дело времени и все зависит только от их непоколебимой решимости. Как сказал однажды Генри Форд, изобретатель и основатель компании Ford Motor Company: «Верите ли вы в то, что можете достигнуть успеха, или не верите… вы правы в любом случае!» Вот почему для прямого взаимодействия с вашими клиентами очень важно подбирать людей с соответствующим отношением.

Но когда дело доходит до обслуживания клиентов, даже люди, обладающие прекрасными навыками и отношением «я могу», способны потерпеть неудачу, если им будет не хватать желания. Клиенты способны за много миль почувствовать отсутствие желания их обслуживать, и в этом случае они предпочтут вести дела с теми сотрудниками, которые выглядят мотивированными и полными энергии, чем с теми, кто всем своим видом показывает, что эта работа им до смерти надоела. Ищите тех людей, которые будут любить работу, на которую вы их нанимаете. Страсть к своей работе – могущественный фактор мотивации. И, главное, вам не потребуется направлять свет на того, кто сам освещает себя внутренним огнем. Если вам нужны сотрудники, любящие свою работу, присмотритесь к кандидатам, в которых обнаруживается эта страсть с той самой минуты, когда они заходят в вашу дверь и называют свое имя.

Когда дело доходит до удовлетворения потребностей клиентов, то самой простой и эффективной стратегией будет нанимать на работу людей, обладающих тем, что я называю «тройной короной» клиентского сервиса: прекрасными рабочими навыками, отношением, выражающимся словами: «Я могу сделать все, что потребуется», и неподдельной страстью к работе. Составленные вместе, эти три качества дополняют единственный абсолютно незаменимый элемент блестящего сервиса: ответственность во всем. Это остается верным для любого бизнеса и любой профессии. У ответственного врача пациенты довольны. У ответственного учителя – довольны ученики. Где бы вы ни работали: в школе или в больнице, в розничной сети или в авиакомпании, в продуктовом магазине или на промышленном предприятии, – если хотите предоставлять своим клиентам высококачественный сервис, вам нужны люди, обладающие хорошими навыками, страстью к работе, отношением «я могу» и считающие своим долгом предоставлять каждому вашему клиенту самый лучший сервис.

Правило № 10

Попробуйте себя в роли Шекспира

Много лет назад я попытался представить, как бы выглядела идеальная поездка в Walt Disney World типичной семьи из четырех человек. Затем я даже записал свои представления в виде истории на десяти страницах, описывающей недельный визит к нам воображаемой семьи Роджерсов. Зачем я это делал? Потому что только что прибыл на место новой работы в Орландо, поступив на должность первого вице-президента, ответственного за гостиничное направление, и вымышленная «история семьи Роджерсов» была, по существу, сценарием моей деятельности.

Вот как разворачивался сценарий. Семья прибывает. Гостиничный парковщик аккуратно отгоняет машину на стоянку, встречающий персонал вежливо приветствует, носильщики любезно подхватывают багаж, работник за стойкой регистрации быстро и без проблем оформляет прибытие. Повествование переходит к описанию безупречно подготовленного номера и рассказу о том, что, куда бы ни отправились Роджерсы: отужинать в ресторане, занять место в автобусе, прокатиться на аттракционах, купить мороженое и т. д., – везде их встречает дружелюбный, хорошо информированный персонал. Пятизвездочный спектакль заканчивается в день отбытия семьи следующей сценой: члены моей труппы машут на прощание вслед сияющим Роджерсам, которые только что провели лучший отпуск в своей жизни.

Сочинив эту историю, я получил живую картинку того, как мог бы выглядеть безупречный сервис со стороны наших гостей. Я раздал свои записи всем, кто работал в области моей ответственности, чтобы они смогли обратить мое представление об идеальном обслуживании в реальность. В сопроводительном письме в числе прочего говорилось о моих надеждах на то, что данная история «поможет наглядно представить и понять, как должно выглядеть обслуживание высшего класса в Walt Disney World». Вскоре «история Роджерсов» стала шаблоном для всего, что я делал за время своего пребывания в должности. Состоит ли ваша работа в том, что вы отвечаете на звонки или предоставляете консалтинговые услуги, имеет ли дело с кредиторскими задолженностями или в отделе технической поддержки, являетесь ли вы официантом или метрдотелем, кассиром в банке или банковским управляющим, бортпроводником или пилотом, – вы тоже можете написать подобный сценарий, представив себе, каким должен быть идеальный сервис.

Я часто говорю людям, чтобы их рабочий день начинался так, будто они выходят на сцену, где вот-вот будет сыгран спектакль всей их жизни. Затем я прошу их представить, что тяжелый красный занавес уже готов подняться и критики заняли свои места в первом ряду. Также я напоминаю персоналу, что успех спектакля зависит от качества сценария: можете спросить любого продюсера, режиссера или актера, и они ответят, что все начинается со слов, записанных на бумаге. Поэтому если вашей целью является представление блестящего обслуживания, сначала вы должны точно сформулировать, на что оно должно быть похоже. Почему бы вам не попробовать писать сценарии, так сказать, не стать на время Шекспиром?

Начните, представив себе, как кто-нибудь получает прекрасный опыт взаимодействия с вашим бизнесом (каковым бы он ни был) с самого первого момента, когда этот некто въезжает на парковку, входит в дверь, следует в приемную или регистратуру, и вплоть до времени, когда счастливый и довольный клиент покидает вас с твердым намерением вернуться. Что он видит, слышит, чувствует? Обдумайте каждую деталь и каждое действие, которое вы и ваши сотрудники – ваши актеры – должны совершить, чтобы сделать этот счастливый опыт возможным. Что делает каждый сотрудник? Когда он это делает? Что он говорит? Как он это говорит? Как одеты сотрудники? С каким отношением они выполняют свою работу? Чем больше добавите деталей, тем лучше.

Следующим шагом будет распространение написанного сценария среди всего персонала в вашем отделе и даже во всей организации. В конце концов, гарантировать успешность шоу (будь то бродвейский спектакль или голливудское кино) можно лишь в тех случаях, если каждый участник труппы хорошо запомнит свою роль. Разумеется, если вы управляете большой организацией и имеете под началом тысячи людей, то не сможете включить в сценарий все желаемые подробности, или ваша история будет длинней, чем роман «Война и мир». Поэтому опустите некоторые детали, пригласив людей из других отделов или подразделений дополнить недостающее, исходя из их сведений. Так вы вдохновите сотрудников писать собственные сценарии – введете практику, стимулирующую творческую деятельность и позволяющую получить уверенность в том, что в действии будет учтен каждый его аспект.

Если театр – это не совсем ваше, подумайте о таком сценарии как о кулинарном рецепте. Шеф-повара записывают рецепты не шутки ради, они делают это для того, чтобы иметь возможность каждый раз в точности повторять приготовление блюда, идеальный подбор ингредиентов для которого они только что открыли. Вам ведь тоже хотелось бы, единожды получив идеальный рецепт обслуживания, иметь возможность воплощать его снова и снова, изо дня в день, не так ли?

Разумеется, ваш сценарий (или рецепт), пусть и содержащий необходимый план действий, не стоит «выбивать в камне». Любой режиссер или актер (или шеф-повар) скажет, что не бывает двух совершенно одинаковых спектаклей (или блюд), хотя ни в одном из них не меняли ни единой строчки в диалоге (или ингредиента). Если вы тщательно подобрали себе персонал и хорошо отрепетировали действия, как только ваши актеры усвоят свои роли, вы можете и должны дать им свободу для импровизации (см. правило № 35 – «Будьте гибкими»). Для вас это особенно важно, так как ваши подопечные будут иметь дело с абсолютно непредсказуемой массовкой, имя которой – клиенты. Поэтому импровизировать придется еще чаще, чем актерам на сцене или съемочной площадке. Плюс ко всему обстоятельства постоянно меняются, поэтому я советую вам время от времени пересматривать свой сценарий. Когда появлялся новый вид услуг и становились доступными новые технологии, с «историей Роджерсов» мы поступали именно так.

Хорошо проработанный сценарий также является прекрасным источником информации для подбора и обучения персонала. Подобно режиссеру, проводящему кастинг, вы можете сверяться с ним, чтобы понять, какие качества и внешние данные вы будете искать в «прослушиваемых» кандидатах. К примеру, если вы нанимаете специалиста по продажам, вам, возможно, понравится кипящий энергией экстраверт с широкой от природы улыбкой, обладающий способностью контактировать с огромным количеством клиентов. Ваш сценарий поможет различать такие качества, потому что в нем более детально оговариваются слова, внешность, манеры и действия «персонажа», чем в типичном перечне должностных обязанностей.

Подведем итог: не пускайте на самотек действия ваших сотрудников, проследите за тем, чтобы у каждого был сценарий. Ваши клиенты, подобно приходящим на спектакль или концерт зрителям, каждый раз будут желать получить нечто совершенное. Прекрасный сценарий обеспечит вашему бизнесу долговременность хороших доходов.

Правило № 11

Станьте экспертом в создании экспертов

Если бы вы были пациентом, готовящимся к операции, кого бы вы хотели видеть в качестве своего хирурга: прекрасно обученного профессионала с огромным опытом или же бывшего студента, ставшего врачом год назад, с трудом продравшись сквозь обучение в медицинском институте? Ваши клиенты точно так же хотят иметь дело с экспертом, которому могут доверять, пусть даже для них и не стоит вопрос жизни или смерти.

Как вы уже знаете от моей внучки Марго, «быть милыми» – первое, но не единственное правило прекрасного сервиса. Это правда, клиентов можно соблазнить и привлечь любезным отношением, но если при этом они не получают профессионального и компетентного обслуживания, то будут вести дела с какой-нибудь другой компанией: с той, где люди знают, что они делают. Часто путешествуя по миру, я встречаю множество милейших некомпетентных менеджеров и их милейших некомпетентных сотрудников. Мне всегда их жаль, потому что эти люди не имеют необходимой для выполнения своих ролей, соответствующей подготовки, а без нее эти приятные ребята лишены того удовлетворения, что дает хорошо выполненная работа.

Как только вы подобрали себе людей, обладающих нужными качествами, следует незамедлительно преподать им вашу философию сервиса, научить делать то, что от них требуется, и решать специфические задачи. Я часто спрашиваю своих слушателей: «Чьи компании имеют департаменты, занимающиеся образованием и развитием сотрудников?» Руки поднимают практически все. Но редко кто при этом понимает, что образование и развитие – это не название департамента, это – ответственность, которая ложится не только на представителей кадровых служб или на координаторов учебной работы, но и на каждого служащего компании. Я выучил этот урок в самом начале своей карьеры, когда Билл Марриотт сказал мне: «Единственный путь к достижению совершенства лежит через обучение, образование и старание». Я вновь и вновь вижу подтверждения правоты его слов: у фирм, тратящих разумное количество времени и ресурсов на обучение своих сотрудников, сервис оказывается лучше, чем у остальных.

Вышесказанное означает, что каждого работника организации необходимо просвещать по поводу всего, чем занимается компания, от заявленной ею миссии и корпоративной философии до полной линейки выпускаемых ею товаров или предлагаемых услуг, вплоть до используемых бизнес-моделей. Только когда знания сотрудников о деятельности своей компании имеют солидную базу, их можно считать хорошо подготовленными к работе с клиентами, будут ли они встречаться с ними лично, или слышать на другом конце телефона, либо видеть их письма на экране компьютера. Знание – сила, и обладающий этой силой сотрудник может обратить неопределившегося посетителя в решительного покупателя, а случайного клиента – в постоянного. Все мы знаем, сколько разочарований приносит ведение дела с плохо информированным сотрудником. В одной из своих деловых поездок я, подавая назад, незаметно для себя въехал на арендованной машине в столб. У меня было очень плотное расписание, мне нельзя было опоздать на самолет, поэтому по дороге в аэропорт я позвонил по горячему номеру страховой компании, чтобы узнать, сколько времени займет оформление страховых бумаг при возвращении машины. Ответивший мне человек не имел по этому поводу ни малейшего представления, поэтому он перевел мой звонок в информационно-справочный центр. Служащий этого центра, наконец поднявший трубку, вежливо меня выслушал, а затем с жаром стал перечислять все имеющиеся у меня возможности – вы можете сделать это, или вот это, а возможно, и то, – но ничего из названного не было ответом на мой вопрос. Он все продолжал говорить, будто с помощью механического движения губ надеялся открыть секретный отсек в своем мозгу, где была спрятана нужная мне информация. Наконец я остановил его и повторил то, что спрашивал с самого начала: я просто хотел понять, сколько времени это займет. Он признался, что не знает. Поэтому я попросил телефон пункта сдачи машин. К счастью, работавшая там приятная женщина незамедлительно ответила на мой вопрос. «5 минут максимум, – сказала она. А затем добавила: – Вы получите платежное требование, когда они оценят ущерб, а затем сможете решить, как лучше его оплатить. Они примут от вас чек, почтовый перевод, кредитную карту или наличные».

Какое облегчение! Она поняла, что я хочу узнать, и снабдила меня нужной информацией, не ходя вокруг да около. Если бы все работающие в компании люди обладали компетенцией ее уровня – особенно служащие так называемого информационно-справочного центра, – я не потерял бы 15 минут до того, как она позаботилась обо мне, потратив на это меньше минуты. И не только я, но и сотрудники, с которыми я разговаривал ранее, не растратили бы 15 минут драгоценного времени своей компании, работая со мною вхолостую, когда могли бы оказывать помощь другим клиентам. К слову сказать, я нахожу это абсолютно типичным: эксперт обслуживает клиентов быстро, человек, экспертом не являющийся, несет всякий вздор, сообщая вам неточную, неправдивую и ненужную информацию. Следите за тем, чтобы ваши сотрудники, отвечающие на звонки клиентов или работающие в информационной службе, не оказались теми людьми, которые сами нуждаются в помощи.

Случаи подобного рода отражают плохую подготовку со стороны менеджмента. Хорошая подготовка сотрудников, наоборот, способствует тому, чтобы у клиента оставались самые лучшие впечатления о фирме, такие, которые сложились у меня после посещения местного магазина Verizon, куда я обратился с возникшей проблемой с беспроводным устройством MiFi. Не прошло и минуты с момента моего захода в магазин, а его сотрудник уже приветствовал меня. Он задал пару вопросов, быстро определил проблему, загрузил нужную программу и отпустил меня с миром по своим делам с работающим устройством в кармане. На все у него ушло не более 5 минут.

По собственному опыту могу утверждать, что компании, известные своим высоким сервисом, занимаются обучением и развитием каждого своего сотрудника с его первого рабочего дня до последнего. Они дают ему необходимые профессиональные знания и постоянно их обновляют тем или иным способом: посредством информационных проспектов, рассылок по электронной почте, с помощью курсов, лекций или выездных семинаров. Также между менеджерами и их сотрудниками в подобных компаниях поддерживается и поощряется такое приятельское общение, в ходе которого они делятся между собой советами и хитростями. По сути дела организации с лучшим обслуживанием – это те, которые создают внутри себя атмосферу постоянного обучения, на всех уровнях. В компании Disney World делается даже больше – компания эта имеет профессионально укомплектованные обучающие центры, которые располагают множеством книг, видео– и онлайн-курсами, в любое время открыты для всех сотрудников.

Регулярные встречи с сотрудниками, на которых менеджеры могут узнать, с какими вопросами и жалобами обращаются к ним клиенты, – еще один способ освежить знания работающих в компании людей. После таких встреч следите, чтобы у каждого члена персонала были решения, ответы и навыки, необходимые для урегулирования подобных проблем, и люди будут готовы, когда проблемы эти возникнут в следующий раз.

Непрерывное обучение – единственный способ добиться не только качественного, но и равномерного обслуживания. Это важно, потому что бизнес страдает, когда между служащими компании нет полного взаимопонимания. Одна знакомая поделилась со мной историей, которая идеально это иллюстрирует. Эта дама провела выходные в отеле. В субботу она спросила у служащего на стойке регистрации, сколько будет стоить такси в аэропорт в понедельник утром и сколько времени займет поездка. Он ответил, что займет это 40–90 минут в зависимости от пробок, а стоить будет около 40 долл. В понедельник утром она попросила консьержа вызвать для нее такси. Он сказал, что поездка обойдется ей примерно в 65 долл., но займет она менее 30 минут. Два сотрудника, два совершенно разных мнения. Каждый из них оказался прав в чем-то одном и абсолютно ошибался в другом. Моя знакомая в итоге все же стала на 25 долл. богаче, но на час меньше спала и оказалась вынуждена лишний час чем-то занимать себя в аэропорту. Нельзя сказать, что это сильно ее обрадовало. Основная мысль: следите за тем, чтобы все сотрудники обладали одинаковой информацией и чтобы информация эта была точной.

Если ваш руководитель сам не является экспертом и не может помочь вам таковым стать, все переходит в ваши собственные руки. Если вам не хватает знаний и навыков, не обвиняйте в этом своих руководителей или компанию. Хотя ваше обучение и входит в зону их ответственности, однако вы также ответственны за то, чтобы наработать определенные навыки и получить тем или иным способом все необходимое, чтобы отлично справляться со своими обязанностями. Если руководитель не может ответить на ваши вопросы, найдите того, кто может. Пользуйтесь всеми доступными источниками как в самой компании, так и вне ее. Когда вы станете экспертом, это не только улучшит предоставляемый вами сервис клиентам (что, в свою очередь, поможет увеличить прибыль компании), но и повысит вашу самооценку, придаст уверенности в себе и обеспечит конкурентные преимущества на рынке труда. Экспертные знания будут не только приносить пользу вашим клиентам, но и служить лично вам всю жизнь.

Правило № 12

Репетировать, репетировать… и снова репетировать

Итак, мы обсудили, насколько важен для отличного сервиса хороший сценарий. Но даже если ваш сценарий великолепен, отправите ли вы свою труппу на сцену выступать перед реальной аудиторией, прежде чем ваши артисты будут готовы показать все лучшее, на что способны? Разумеется, нет. Чтобы они были готовы сыграть великий спектакль, вам нужно репетировать, репетировать и еще раз репетировать… и снова репетировать. В процессе репетиций вы найдете слабые места своего сценария и поймете, как можно сделать хороший сценарий еще лучше. Так же поступают и спортивные команды. Они тренируются, тренируются и снова тренируются, и продолжают тренироваться вплоть до финального свистка последнего матча сезона. «Повторение – мать учения», – как всегда говорила вам мама.

По сути успешное ведение бизнеса ничем не отличается от игры спортивной команды. Вспомните последнюю презентацию, которую вам приходилось проводить на работе. Отправились ли вы на нее без подготовки или весь предыдущий вечер просидели у компьютера, повторяя все дома? В индустрии гостеприимства присутствие всего персонала (начиная от официантов, разносящих коктейли, и заканчивая консьержами) на коротких собраниях, где обсуждаются текущие вопросы, перед открытием ресторана или началом нового дня в отеле – распространенная практика. Занимаясь любым видом бизнеса, вы тоже можете извлечь пользу из репетиций, которые не будут стоить вам ничего, кроме времени, но благодаря им вы получите существенные дивиденды, когда занавес поднимется.

Одна из простых, но эффективных разновидностей репетиции – ролевая игра. Просто назначьте некоторых своих сотрудников на роли покупателей или клиентов, а остальные пусть будут заняты обычной своей работой. Дайте указание «клиентам» подвергнуть испытанию способности оставшихся сотрудников, задавая им каверзные вопросы и предъявляя запросы, которые трудно удовлетворить. Придумайте сценарий, в котором ваши сотрудники должны показать все свои умения. Следите за всем, что они делают и говорят, а затем разберите их действия как непосредственно на месте, с участием всей команды, так и позднее, при личной беседе. Если позволяют обстоятельства, возможно, вы найдете полезным поступить так, как поступают тренеры в спорте: заснять всю репетицию на видео, а потом показать запись команде.

Некоторые люди чувствуют себя неловко, выполняя ролевые упражнения перед своим начальником и товарищами по работе. Значит, для них есть еще одна причина для работы над собой: любой, кто слишком застенчив или боится выступить плохо перед коллегами, не готов работать в прайм-тайм. Спросите любого успешного театрального режиссера, и он расскажет, что репетиции – лучшее лекарство от страха сцены. Вот еще одно от него противоядие: во время репетиции следите за тем, чтобы каждый ее участник получал позитивное подкрепление с вашей стороны. Вы должны не только указывать на ошибки подчиненных, но и хвалить их за удачные действия.

Если предоставляющих сервис людей в данный момент нет на месте или же они разбросаны по разным удаленным друг от друга местам, не волнуйтесь: вы можете провести хорошую ролевую игру с помощью компьютерной симуляции. К примеру, в компании Disney World люди, проводящие сафари по парку Animal Kingdom, репетировали истории, которые они рассказывают посетителям, выезжая в саванну за рулем реальных автомобилей для сафари. Однако вскоре мы обнаружили, что использование транспортных средств таким образом весьма затратно с точки зрения времени и денег. Поэтому сейчас водители сафари, подобно пилотам самолетов, пользуются компьютерными тренажерами. Это не только безопаснее и дешевле, но и дает дополнительный бонус в виде возможности проводить тренировку в любое время.

С помощью репетиций (или тренировок) не только возможно обучить персонал хорошо выполнять работу в обычной обстановке, их можно использовать и для того, чтобы подготовить ваших сотрудников к трудным или необычным ситуациям. Вот почему я очень рекомендую собрать вместе всех работающих на вас людей, чтобы составить список наиболее часто встречающихся запросов клиентов. Когда это будет сделано, пусть ваши сотрудники составят список всех трудностей, которые они могут себе представить. А затем все вместе постарайтесь решить, как нужно справляться с подобными ситуациями. Всего предусмотреть вы не сможете, однако самые вероятные затруднения вам следует предвидеть. Когда вы справитесь с этой задачей, вы можете воспользоваться результатом, чтобы составить новый сценарий для репетиций. Повторяя снова и снова наиболее эффективные действия, вы научитесь быстро решать проблемы в обслуживании, не позволяя им разрастаться. Еще один плюс: когда в ходе репетиций обычные рабочие ситуации будут отработаны до совершенства, вашим сотрудникам не придется тратить время на обдумывание своих действий, и при возникновении незнакомых проблемных ситуаций они будут способны быстро находить самый лучший выход из них.