Текст книги "Мой ледокол или наука выживать"
Автор книги: Леонид Токарский
Жанр:
Прочая проза
сообщить о нарушении
Текущая страница: 21 (всего у книги 25 страниц)
После выборов в Кнессет, встал вопрос реализации планов и программы нашего движения. Политическая система в Израиле была шокирована успехом русскоязычной партии и в напряжении ожидала перемен. Тоже же самое происходило и с русскоязычным населением.
Большинство ведущих партийных деятелей и членов Кнессета от партии ИБА плохо знали иврит, не имели опыта работы в Израиле, не понимали, как функционируют государственные учреждения и Советы директоров государственных предприятий,
Натан попросил меня заняться разъяснительной работой среди «своих». Многие из его помощников, «наших» членов Кнессета, деятелей ИБА приезжали ко мне домой, и я рассказывал им то, что знал, давал практические советы, помогал, чем мог. Натан, будучи вице-премьером правительства, организовал небольшой личный совет, в котором я принимал активное участие. Мы обсуждали существующие проблемы и вырабатывали практические рекомендации к действию. Он часто приглашал меня принять участие в государственных встречах, в том числе и с премьер-министром Натаньягу. У Щаранского очень острый язык и прекрасно развитое чувство юмора. В одну из таких встреч он сказал свою сакраментальную фразу: «Мы – русские израильтяне – сначала сидим в тюрьме, а потом становимся министрами, а вы, местные – наоборот».
На тот период ни в одной государственной компании не было в верхних эшелонах управления представителей нашей «алии». Не существовало ни одного Генерального Директора, ни одного Председателя Совета Директоров государственной компании, даже рядового Члена Совета Директоров, принадлежащего к русскоязычной общине. Государственных компаний было тогда около 250. Как мне сообщили, я занимал одно из трёх самых высоких мест среди руководителей государственных предприятий, относящихся к нашей общине.
Нас, «русских», было около 23% населения Израиля.
Первоначальные попытки Натана провести назначения в управление государственных организаций и предприятий из среды русскоязычной общины не удались. Существовали вообще абсурды в израильском законодательстве, когда бригадир электриков израильского авиационного завода официально признавался как «имеющий опыт руководства», а бывший директор автозавода-гиганта не признавался израильским законодательством, как «имеющий опыт руководства»! Щаранский попросил меня разобраться с этим делом и помочь. Я опять пошёл учиться. На этот раз, пришлось изучить законы функционирования государственных компаний и учреждений, науку управления.
Было очень интересно и необычно. Я закончил два отдельных курса по управлению для членов Советов Директоров и особый курс для Председателей Советов Директоров. Всё это включало в себя массу экономических, юридических и управленческих дисциплин, которые рассматривались с точки зрения правильного понимания и соблюдения законов государства Израиль. Нам преподавали лучшие экономисты, юристы Израиля, бывшие и настоящие Председатели Советов Директоров крупнейших частных и государственных компаний. Я по сегодняшний день благодарен Натану Щаранскому за то, что он предоставил мне такую уникальную возможность учиться. Всё это время я продолжал работать на своей должности в Концерне, что позволяло выступать в двух ипостасях, совмещая государственные дела с развитием авиационного бизнеса. Наоборот – даже помогало делать свою работу, так как, будучи Советником Вице-премьера, я знакомился с нужными мне людьми.
Однажды мой начальник, Заместитель Президента Концерна, обратился ко мне с просьбой. По его сведениям в Израиль должен приехать для встречи с Премьер-министром владелец компании «Дженерал Электрик». Давид попросил организовать встречу с ним, объяснив всю важность этого события для Концерна и для нашей группы заводов, в частности. «Дженерал Электрик» – одна из крупнейших финансовых корпораций, владеющая огромным концерном по производству авиационных двигателей. Кроме того, она владеет крупнейшей лизинговой компанией; имеющей 1100 самолётов по всему миру. Выяснилось, что наш Концерн безуспешно добивался этой встречи уже много лет. Я позвонил Щаранскому и спросил, знает ли он об этой встрече. Он ответил, что, конечно, знает, более того, именно он её и организовывает на правах Министра промышленности и торговли. Далее, Натан спросил:
– Зачем он тебе, Лёня? Он же финансист и банкир! С каких пор ты занимаешься банками вместо самолётов?
– Толя, он не только банкир. Он – владелец компании «Джикас», у которой 1100 самолётов. Нам нужна эта связь.
– Хорошо, если тебе это надо, я с удовольствием помогу. Кроме того, для меня это всего лить визит вежливости. У меня ничего государственного на эту встречу не запланировано... Честно говоря, он мне даже и не нужен. Вот что, забирай моё время – 25 минут. Возьмём ещё по пять минут с Премьер-министра и Министра финансов... У них, как я вижу, тоже ничего, кроме вежливости, не запланировано. Удачи. И не забывай про наши проблемы!
Мы с Давидом на следующий день поехали в гостиницу «Хилтон» в Тель-Авиве. Мне ещё никогда не приходилось встречаться с человеком такого уровня. Я даже не представлял себе, как происходят такие мероприятия. Уже на подходе к гостинице, чувствовалось напряжение службы безопасности. На каждом шагу останавливали и задавали вопросы. В фойе к нам сразу подошли двое охранников и спросили: «Вы – Леонид Токарский и с вами ещё один человек?» Я ответил утвердительно. «Поднимитесь на этом лифте на 8-ой этаж, вас встретят». На 8-ом этаже (если я не ошибаюсь) прямо перед лифтом нас встретил охранник. За ним, в отдалении, виднелось ещё двое. Как я понял, весь этаж был занят этой важной персоной и его людьми.
Уже на подходе к апартаментам, коридор был перекрыт. Двери открыл экономический консул Израиля в США. Он сказал, что выполняет функции секретаря-советника.
Прошли в гостиную.
Навстречу поднялся пожилой господин, быстрый, с острым взглядом. Я не успел сказать ни слова. Мой Давид начал тараторить, как из пулемёта, кто мы, что мы и чего мы хотим. Я, поначалу, думал, что этот господин нас выставит из комнаты за такое нахальство. Во всяком случае, я бы на его месте поступил именно так. Банкир поступил наоборот. Но он, выслушав, заинтересовался, стал задавать вопросы и предлагать свои варианты.
Я стал свидетелем разговора двух «международных акул», которые, как хищные млекопитающие, быстро обнюхали друг друга, и друг другу понравились. Разговор затянулся на полтора часа. Это стало началом новых деловых отношений Авиационной Промышленности Израиля с американским гигантом «GE».
На сегодняшний день существует большая совместная компания и совместный бизнес во всём мире. Эта случайная встреча породила новое деление авиационного мирового бизнеса и уже принесла государству Израиль миллиарды долларов.
Но тогда мы всего этого ещё не знали, а я проходил свой первый урок переговоров по миллиардным контрактам, вжавшись, от неожиданности услышанного, в кресло.
Во время нашей беседы несколько раз подходил экономический консул и спрашивал: «Звонит Начальник Генерального Штаба Армии, просит принять».
– Нет времени!
– Звонит Председатель Совета Директоров Концерна Авиационной Промышленности (наш с Давидом шеф). Что сказать?
– Скажи, что нет у меня для него времени.
Закончив беседу, мы поехали на машине Давида обратно на работу. По дороге, в машине, он набрал номер телефона Президента нашей компании и доложил о встрече. Президент спросил: «Скажи честно, как ты умудрился к нему попасть? Ни я, ни Председатель Совета не сумели это сделать?!» Давид ответил: «Задействовал свои личные связи!» и подмигнул мне.
На следующий день я решил действовать и зашёл к своему начальнику в кабинет. Он принял без очереди, оставив сидеть двух директоров заводов ждать в приёмной. Сказал, что рад был ему помочь.
Заметив, что у меня тоже есть своя проблема, попросил его перевести от «каблана» сорок человек на работу по прямым контрактам. Всё последнее время я искал рычаги давления, чтобы помочь людям вырваться из бесправной зависимости. Это был экспромт, попытка нащупать брешь в системе. Честно говоря, у меня была уверенность, что мой начальник сейчас выгонит из кабинета со словами: «Ты что же это, меня шантажируешь?» Он ответил просто: «Принеси список». Я чуть не сел от неожиданности. Оказалось, что эта дискриминация – никакая не политика, что всё, в конечном итоге, зависит от решения руководителя и его доброй воли.
Никакого списка, конечно, не было. Я ринулся вниз в цех к своему другу Грише Зеленецкому. Он, бывший учитель, трудился на тяжёлой работе через посредническую фирму, получая половину обычной зарплаты и не имея социальных льгот. Разыскав его, сказал: «Гриша, быстро давай список из сорока фамилий людей, находящихся в особо тяжёлых условиях, нуждающихся в помощи. Не забудь включить и себя!»
Через полчаса он принёс список. С этой бумагой я опять ворвался к своему начальнику. Давид вызвал по внутренней связи начальника отдела кадров и приказал немедленно переоформить этих людей, и подписать с ними прямые договоры. С тех давних пор, и Гриша, и люди из его списка являются полноправными работниками Концерна.
Меня даже разозлило – до чего всё просто! Я рассказал об этой истории Щаранскому, и он через две недели на собрании Центра партии доложил о нашем первом совместном партийном успехе по трудоустройству сорока человек в Авиационной Промышленности.
Однажды мы обсуждали вопрос, как работает механизм влияния на происходящее в израильской системе, Я сказал Щаранскому, что на самом деле этот механизм довольно простой и местечковый. В качестве примера привёл не раз виденный мной случай, когда приезжает новый министр на завод. Его встречает выстроившееся по рангу руководство. Когда министр проходит вдоль строя руководителей, Президент компании знакомит его с каждым.
Министр иногда останавливается около кого-нибудь на 30 секунд больше, чем у других, своим видом намекая, что этот человек ему важен. С этой минуты у такого работника появляется политическая сила внутри предприятия, которая не зависит от его должности.
Щаранский спросил меня: «Чем я, Лёня, могу помочь и повысить твой рейтинг?». Я ответил: «Приезжай к нам в Концерн и постой около меня 30 секунд». Натан с удовольствием согласился. Всё произошло точно, как и предполагалось. Когда группа машин подъехала к заводоуправлению, все представители руководства Концерна выстроились, как солдаты по ранжиру.
Председатель Совета Директоров и Президент компании стояли впереди, как генералы. Из первой машины вышел Натан и повёл себя совершенно неожиданно. Не обращая внимания на наших «генералов», он прошел быстрым шагом в самый конец шеренги, где стоял я и с криком: «Лёня, друг!», стал со мной обниматься. Обнимаясь с ним, я прошептал ему в ухо: «Толя, мы так не договаривались, ты забыл, надо всего лишь постоять 30 секунд!» Он мне прошептал в ответ: «А что мне жалко, что ли, с тобой лишний раз обняться, – пусть лопнут!»
Это объятие потом очень помогло в жизни многим людям, гораздо больше, чем многие политические декларации.
Социальная атмосфера в стране продолжала оставаться напряжённой. У нас в Концерне произошёл дикий случай, когда работник был уволен только за то, что в заводской столовой положил себе в тарелку второй шницель. Парень был просто голодным и ничего необычного в этом тоже не было. Никогда, за всю историю Концерна, постоянного работника за такие вещи не увольняли, это всегда противоречило духу еврейского государства. Другого уволили за то, что не уступил сидячее место в заводском автобусе работнику, имеющему постоянство («квиют»). Дело было вечером, по дороге с работы. «Раб» был на 20 лет старше постоянного работника. Его уволили уже на следующее утро, оставив семью без средств к существованию.
Хвалёные профсоюзы не защищали. Я старался делать всё, что возможно. Помогал находить кандидатов среди «ватиков»(? Д.Т.) на открывающиеся в государственных учреждениях и компаниях вакантные должности. Выступал по радио и телевидению, разъясняя нашу позицию по всем этим вопросам. Я называл вещи своими именами, в том числе, и в телевизионных программах на русском языке. Каждый раз, после очередного выступления, меня вызывал вице-президент Концерна по связи с прессой. Держа в руках отпечатанный перевод с русского на иврит моего интервью, Дорон читал нотации о нарушении мною инструкций Концерна. Эти бумаги запрещали сотрудникам выступать в средствах массовой информации без его прямого разрешения. Объясняя Дорону, что выступления не касаются военных секретов, а отражают мои гражданские взгляды на происходящее, я просто посылал его подальше. Это продолжалось несколько лет. В конце концов, от меня отстали.
Приближались очередные внеочередные выборы в Кнессет. Щаранский взял в качестве советника Моти Мореля. Моти – талантливый и самобытный специалист по политическому маркетингу – не говорил по-русски. И я взялся ему помогать. На одном из съездов актива, Моти выставил приготовленные стенды с лозунгами для выбора направления пропаганды. Их было более десятка. Среди них лозунги с требованием работы по специальности, признанием дипломов, об улучшении социальных условий и многое другое.
Народ воспринимал их вполне прилично и аплодировал. Неожиданно, реакция на один из лозунгов перешла в овацию, и люди повскакивали с мест. Это был лозунг о взятии в свои руки Министерства внутренних дел. Моти ничего не понял. Я тоже ничего не понял и пошёл выяснять: в чём дело, почему так важно для новых репатриантов Министерство внутренних дел? Как известно, это министерство занимается муниципалитетами, оформлением гражданства и прочей внутренней бюрократией государства. После разговора с людьми мне стало понятным, почему именно это министерство было главным врагом репатриантов.
Именно эта бюрократическая структура виновна в гражданской дискриминации новых репатриантов. Я рассказал об этом Моти. Мы начали разрабатывать столь неожиданное для нас политическое направление. Часами сидя в офисе Моти Мореля мы скандировали один и тот же лозунг на русском языке. Всё это продолжалось до тех пор пока, Моти удовлетворённо не повторил: «МВД – под наш контроль!». С этим лозунгом мы пошли на выборы и победили.
Глава 38
ПРОВАЛ
Мы добились своего. Мы получили МВД под свой контроль!
В израильском обществе чувствовалось напряжение. Наши избиратели, да и не только они, ждали желанных изменений и облегчения своего гражданского и социального статуса в Израиле.
Большинству населения, как и вновь прибывшим, мало разбирающимся в обстановке, но и коренным израильтянам, и «ватикам» давно надоела, коррупция, повседневная дискриминация граждан.
Мы двинулись в путь, вошли в туннель и уже увидели свет в конце туннеля, но... этот свет был от приближающегося встречного поезда нашей собственной несостоятельности.
Причин поражения партии «Исраэль Ба Алия» много. Но основная в том, что средний и высший эшелоны лидеров состояли, в большинстве своём, из людей с «совковой» ментальностью. Они не были «бульдозерами алии», «революционерами» по определению и по сути. Увы – эти функционеры видели в Кнессете и в государственных учреждениях лишь место своей стабильной работы. Практически у каждого из них – свои «олимовские» комплексы неполноценности, которые привязывали их, как верёвкой. Эти комплексы всегда давали возможность циничному израильскому политическому истеблишменту насмехаться, шантажировать лидеров и функционеров партии, «приручать» их, разделять, «покупать» и властвовать. Комплексы связаны с незнанием иврита, православным или непризнанным в Израиле еврейским происхождением самих новоизбранных лидеров или членов их семей. Прошлыми коммунистическими узами, абсолютным непониманием и боязнью израильских систем управления и бюрократии. Эти комплексы на самом деле – субъективны, оторваны от израильской действительности. Манипуляции, не имеющие никакого значения для нормального функционирования и продвижения своей линии в Израиле. Эти персональные и, с моей точки зрения, надуманные проблемы наших партийных функционеров, позволяли легко их запугивать и «держать в узде». Вся их «голубая мечта» состояла лишь в том, чтобы «застолбить» своё место под жарким израильским солнцем. Эти люди бились за себя, а не за тех, кто отдал им свои голоса и вручил депутатские мандаты. «Олимовский» народ стал «трапом в самолёт» их собственного полёта. Они не были «ледоколами» и не могли «раскалывать лёд». Я не осуждаю их. Просто они сидели не на своих местах, их головы кружились от неожиданно быстрого взлёта.
Они относились ко мне и моим соратникам с ревностью и недоверием. Этим деятелям ИБА я и мои друзья, имеющие опыт в борьбе с советской системой, с израильской бюрократией, мешали своим существованием. Им надо было «растолкать» всех, чтобы урвать свой кусок мифического пирога. Их раздражало, что мы в Израиле сумели собственными силами, тяжёлым ежедневным отстаиванием своих прав, добиться положения, уважения и отстоять своё место. Мы были, в большинстве своём, профессионалами, устроенными материально, наше будущее не зависело от политической конъюнктуры. Наши мотивация и желание помочь объяснялись идеологией, чувством братства, справедливости и гордости.
Однажды произошла история, которая разозлила меня по-настоящему.
В аэропорту задержали двадцатилетнюю студентку, приехавшую на каникулы из Москвы к своей тёте в Израиль. Формальной причиной для её задержки и немедленной отправки в Москву послужило отсутствие у неё наличных денег! Как выяснилось, какой-то идиот из Министерства Внутренних дел в рамках «борьбы с импортом проституток» из стран бывшего СССР, выпустил нелепую инструкцию. В этом перле израильской бюрократии объяснялось, как отличить проститутку от порядочной женщины. Оказывается, что если у женщины нет с собой достаточного количества наличных денег, то она – «проститутка». Девушка умоляла не высылать её, объясняя, что не проститутка и что приехала к своей тёте. Она совала в руки служащим бумажку с номером мобильного телефона и просила позвонить своим родственникам, ожидавшим её здесь же, в аэропорту! Никто не хотел тратить на неё время и даже просто позвонить по этому телефону. Через несколько часов её, рыдающую, посадили в самолёт и отправили обратно в Москву. Дядя и тётя, в ожидании племянницы, подумали, что что-то случилось и её похитили террористы. Они начали розыск и связались с израильскими властями. Ситуация прояснилась. Начался скандал, но было уже поздно.
Я находился за границей и на следующий день прилетел в Израиль. Об этой истории мне рассказали по телефону. Приземлившись, я пошёл в паспортный контроль. Около него в стороне толпилась группа каких-то по внешнему виду славянских женщин. Я подошёл ближе. Мы разговорились. Это были обычные российские проститутки. Они этого не скрывали. Вспомнив вчерашнюю историю со студенткой, я вскипел и пошёл искать начальника смены МВД.
Представившись, спросил, что произошло со вчерашней девушкой? Оказалось, что это случилось в его же смену. Он бодро объяснил, что у неё было всего 20 долларов, указывающих на тот факт, что она является профессиональной проституткой. Я попросил его пройти в зал и показал на группу проституток, ожидающих получения разрешений: «Как вы называете этих девочек?» – Он замялся. У него забегали глаза. Начал объяснять мне, что знает об этой группе и эти женщины – паломницы, приехавшие с сопровождающим. Я спросил, когда это паломниц одевали в такие короткие юбки, из-под которых виднелось нижнее бельё. К нам подошёл сутенёр этих проституток – классический бандит с накачанными мышцами и татуировкой. Служащий и сутенёр переглянулись. У обоих на лицах написано, что один дает взятку, а второй её получает. Они хотели только одного, чтобы я исчез. Я начал звонить Щаранскому, но не дозвонился. Его работник, относящийся к нашим «боевым кадрам» ИБА в Министерстве Внутренних Дел, вежливо выслушал меня, спрашивая, что же я рекомендую в этом случае сделать. На ответ, что надо публично объявить об увольнении виновного служащего смены МВД в аэропорту, он стал мяться.
Я выразил готовность дать свои свидетельские показания относительно этого начальника смены МВД. Потом «боевой кадр» начал успокаивать меня, объясняя, что здесь, в Израиле, мол, всё делается «не так». По его неграмотным объяснениям я понял, что этот наш «боевой друг» и носитель идеологии ИБА сам, до получения этого места, нигде не работал, и практического опыта жизни и борьбы за место под солнцем в Израиле у него не было. Я стал настаивать на принятии немедленных и строгих мер. Довольно грубо он объяснил, что очень занят, что ему плевать на эту студентку и времени для меня у него нет. Я рассердился ещё больше от собственного бессилия изменить ситуацию.
Прошла ещё одна каденция. Прошли ещё одни выборы – неудачные. Это было предсказуемо. Народ уже не верил обещаниям и не хотел идти с ИБА. Людям нужен был ледокол, мощно и неотвратимо крошащий ледяные торосы, а не рыбацкое судёнышко, вмерзшее в лед и ползущее вместе с ним.
Однажды позвонил Щаранский и попросил устроить заседание узкого Центра партии у меня дома в Макабим. Я согласился. Собралось человек шестьдесят. Это было последнее историческое заседание партии ИБА. Щаранский объявил о роспуске партии ИБА. Позже, после того, как ИБА потеряла все свои государственные позиции вместе со своими министерствами, большинство деятелей партии лишились и рабочих мест. Многие из них просили помочь с трудоустройством. Навестил меня и тот бывший уже сотрудник бывшей партии, который объяснял мне в своё время, что я не понимаю, как всё в Израиле работает и что-то, чем он был занят в тот момент, важнее судьбы высланной девочки-студентки.
Оказалось, что его самого лишили должности в министерстве. Деятель этот остался без работы и без средств к существованию. Он просил меня устроить его на работу. Куда девался гонор, уверенность в своём превосходстве и пренебрежение к людям?!
Я уверен, что мы могли и должны были исправить сложившуюся ситуацию в Израиле, превратив его в цивилизованное государство, где о правах человека не рассуждают, а их соблюдают. Оставим же матушке-истории роль третейского судьи...
Глава 39
УПРАВЛЯТЬ ГОСУДАРСТВОМ
Когда я в первый раз получил подписанное Премьер-министром Израиля назначение, с синим гербом и приложенным сводом законов, почувствовал необычайную гордость. Это было назначение членом Совета Директоров в Банк развития промышленности, в компанию по инвестициям.
Когда я в первый раз вошёл в огромный зал заседания банка, почувствовал необычное нервное напряжение, которое, впрочем, быстро исчезло. Перед каждым, сидящим за столом, стояла табличка с его именем и фамилией и лежала папка с документами, которые надлежало обсудить и принять.
Совет Директоров в своём полном составе принимал принципиальные решения, обсуждённые и рекомендованные предварительно комиссиями. Основная работа осуществлялась в этих комиссиях. Их несколько. Главные из них – финансовая, кадровая и контрольная. Кроме того, были специфические комиссии, формирующиеся в зависимости от общей направленности всей организации и конкретных задач, стоящих на повестке дня.
Для назначения в Совет кандидат должен соответствовать требованиям Закона о государственных компаниях. Это значит, что у него обязательно должно быть высшее образование в одном из трёх направлений: экономист, юрист или инженер. У него должен быть доказанный опыт руководящей работы в израильской промышленности. Есть ещё дополнительные критерии, которым должен отвечать кандидат. Назначение проверяется и одобряется Государственной комиссией по назначениям, возглавляемой судьёй. Премьер-министр может подписать назначение только после его одобрения.
Я проходил эту комиссию семь раз – по числу государственных назначений, которые получил, включая назначение Председателем Совета Директоров. Закон гласит, что члена Совета невозможно уволить, просто отменив его назначение. Срок, в течение которого оно действует, – три года. Все свои обязанности, связанные с функционированием в Советах, я совмещал с постоянной работой на своей должности Директора по развитию бизнеса.
Мне выпала честь быть одним из первых представителей русскоязычной общины, вошедших в Советы Директоров государственных компаний.
Задачами работы Совета Директоров являются назначение Генерального Директора, определение стратегии и тактики компании и осуществление контроля за её деятельностью. Одним из направлений работы банка являлось финансирование государством компаний по развитию новых технологий. Проще говоря, стоял вопрос, кому – давать, а кому – не давать от имени государства денег, сколько и на каких условиях.
К нам обращались сотни кандидатов. Например, просили о финансировании лабораторных исследований. Прежде чем принимать решение и рекомендовать финансирование, мне приходилось встречаться с руководителями компании, и я всегда настаивал на посещении самой лаборатории и встрече с её учёными. Такие структуры включали в себя, обычно, двух-трёх «прожженных» израильтян, управляющих компанией. За ними стояли один-два «русских» наивных изобретателя, генерирующих идеи и плохо понимающих, как здесь всё в Израиле работает. В таких компаниях работало также от четырех до десяти человек обслуживающего русскоязычного персонала, которых вообще держали в «чёрном» теле.
Начиналась история с финансированием всегда одинаково, когда в банке появлялись руководители компании, выступающие в качестве специалистов мирового масштаба. При представлении проектов они «случайно» роняли имена своих влиятельных знакомых, уверенные, что после этого деньги почти уже лежат у них в кармане. Иногда это подкреплялось даже прямыми телефонными звонками из соответствующих инстанций. Я всегда получал от этих «игр» массу удовольствия, как профессиональный дрессировщик, получающий новых животных для работы.
На первом же заседании я подробно расспрашивал руководителей об истинном изобретателе и о распределении акций внутри компании. Затем, за закрытыми дверями, в отсутствие представителей просящей организации, мы заслушивали профессиональное мнение нашего независимого банковского эксперта о перспективах изобретения.
Если эксперт подтверждал серьёзность и финансовую состоятельность изобретения, мы приглашали представителей компании и начинали следующий этап переговоров по финансированию. В подавляющем большинстве случаев, на прямой вопрос о распределении акций в компании выяснялось, что акции распределены между ушлыми «ватиками», а учёные работали за минимальную зарплату. Первым моим условием для разрешения финансирования являлось передача значительной части акций непосредственно самим изобретателям.
Я им объяснял, что без прямой заинтересованности учёного в результатах изобретения, компания рухнет, и банк потеряет деньги. Изобретатель может на определённом этапе просто исчезнуть. Кроме всего прочего, для нас, как для государственного учреждения, существуют моральные аспекты сделки. Руководители компании «кривились», но уже через неделю появлялись с новой раскладкой акций.
Вторым моим условием было посещение компании на месте и беседа с её работниками. Требование такого типа руководителям особенно не нравилось.
Это внесённое мной условие давало возможность в течение двух часов визита понять, что действительно здесь происходит. Когда я появлялся в лаборатории, весь русскоязычный состав считал, что наконец-то появился свой человек, и выплёскивал мне всю информацию о своих руководителях. Вырисовывалась совершенно чёткая картина происходящего. Это позволяло принять объективное решение, отвечающее интересам государства, и защитить интересы учёных, в чём я также видел свою немаловажную обязанность.
У меня появилось ощущение, что я – тот самый правильный человек на нужном месте. И это чувство только росло от поступавших на меня непрерывных жалоб со стороны руководства финансируемых кампаний.
Следующим важным назначением, которое я получил, был Совет Директоров крупнейшей государственной страховой компании. Эта структура, кроме частного бизнеса, страховала и государственный бизнес во многих странах мира, включая политические риски.
Меня поразил состав Совета Директоров. Там заседали две категории людей – прожженные дельцы и дети власть имущих, незадолго перед этим закончившие учебные заведения и стажировку в «родительских» компаниях.
Я был первым «русским», который там появился, и был встречен публикой с нескрываемым любопытством. На втором заседании передо мной положили протокол. Там было сказано, известный торговец коврами разорился. Установлено было, что у него нет денег, и решено простить ему долг государству в размере нескольких миллионов шекелей. Меня попросили подписать этот протокол, объяснив в двух словах, что мол, «так надо!» Затем произошёл интересный диалог:
– Кому надо?
– Ну, нам всем.
– А мне не надо. Я вообще не прощаю долги, тем более, государственные.
– Леонид, Вы, наверное, плохо понимаете текст, напечатанный на иврите. Мы попробуем перевести вам с иврита на русский язык то, что здесь написано.
– Нет, не надо. Я прекрасно понял, что здесь написано, но подписывать не буду. Не хочу, чтобы человека выгоняли из дома из-за долга, но хочу, чтобы долг остался существовать на бумаге. С моей точки зрения нужно гарантировать, что даже если человек закопал свои миллионы в саду, то его сын также не смог бы воспользоваться этими деньгами и через 20 лет.
– У нас так не принято!
– Так теперь будет принято!
Мне пытались подсунуть эту же бумагу ещё минимум два раза, считая, что я, всё-таки, не понял, и каждый раз заново удивлялись моему отказу.
Через несколько месяцев состоялось очередное заседание Совета. В воздухе чувствовалось лёгкое напряжение. Слово попросил юридический советник Совета Директоров и с болью в голосе сказал: «Леонид, у меня очень нехорошая новость! Мы ещё раз перечитывали Закон о государственных компаниях и случайно обнаружили там пункт, суть которого такова: Работник государственного предприятия, получающий в нём зарплату, не может получать компенсацию за часы работы в Совете Директоров другой государственной компании. Поскольку Вы являетесь таковым, мы оплачивать работу в Совете Директоров вам не можем». Мне сразу стало понятно, что здесь произошло. В Законе было написано правильно. Но не точно и это не должно было касаться меня. Речь шла о том, что работа Президентов, Генеральных Директоров и их заместителей в государственном секторе оплачивалась так, что их время полностью принадлежало государству и оплачивалось даже, когда они физически не находились на предприятиях. Поскольку именно эти люди обычно работали в Советах Директоров, налицо был случай двойной оплаты того же государственного времени. Мой труд оплачивался по часам, на основании физического нахождения на работе. Я отбивал карточку при входе и при выходе с завода. Этот пункт не должен был меня касаться.
