Текст книги "Мой ледокол или наука выживать"
Автор книги: Леонид Токарский
Жанр:
Прочая проза
сообщить о нарушении
Текущая страница: 19 (всего у книги 25 страниц)
Пришлось сделать это частью своего хобби. Я люблю собирать безделушки, сделанные руками умельцев. Обычно такие вещи продаются на рынках. Я начал торговаться на рынках и, надо сказать, достиг хороших результатов. Однажды, покупая на рынке у автора красивейшую безделушку из дерева, я сбил ему цену наполовину и заплатил 30 долларов. Судя по изделию, мужчина был настоящим художником своего дела – самородком. Но внешне выглядел не лучшим образом. Печально посмотрев мне в глаза, он сказал: «Ну что для вас доллар! А ведь мне жить надо на эти деньги!» Я посмотрел на него и подумал, что он прав. Поскольку миссия моя – потренироваться в торгах – была уже выполнена, совесть моя была чиста. Я добавил к тридцати уплаченным долларам ещё 50 и сказал ему: «А это вам премия за прямоту от израильтянина».
Когда я вошёл в самолётный бизнес, в странах постсоветского пространства было много начинающих деловых людей, пытавшихся основать авиакомпании. Это были талантливые и упорные люди, верящие в перспективы авиации, которым зачастую не хватало элементарных знаний или средств. А иногда и атмосфера в стране была слишком враждебной. Мне по долгу службы приходилось знакомиться со многими из них. Старался помочь им, чем мог, в основном, техническими консультациями. Немногие сумели достичь желанного успеха. Те же, кто достиг цели, сегодня считаются «олигархами», и их большая часть осталась моими личными друзьями.
С одним из них я встречался в Тель-Авиве много лет назад. Он буквально плакал, рассказывая о своих долгах и падении бизнеса. Это был замечательный человек. И глубоко несчастный. Я посоветовал ему не брать деньги в долг, а просто выписать месячные чеки на полтора года вперёд. Он совершенно не был знаком с банковской системой и стал расспрашивать меня, как это делается. Прошло много лет. Сегодня этот человек – владелец нескольких авиационных компаний и ему уже не нужны мои советы. Но при встрече он всегда с чувством признательности вспоминает, как я его успокоил и дал ему нужный в тот момент совет. Иногда встречаюсь с ним в России, и мы всегда выбираемся вместе поужинать и поговорить. Когда мне была нужна работа для наших заводов, он вызывал своего Генерального Директора и говорил ему: «Леониду Натановичу нужна работа. Передай ему наши двигатели в ремонт и без конкурса. Леонид Натанович нас не обманет».
В самом начале распада СССР я близко познакомился с «илюшинцами». Особенно сблизился с Игорем Яковлевичем Катыревым, Главным конструктором самолёта Ил96. Советские авиаконструкторы – великолепные инженеры, но не умели считать деньги, не знали, как калькулировать инженерную работу, как заинтересовать частных западных заказчиков. Мы вели долгие разговоры о разнице в подходе к авиации Запада и Востока. С советским подходом я знаком не был, так как авиаконструктором стал уже в Израиле. Я возил им программы PC на дисках и объяснял, как определяют стоимость конструкторской работы. Авиаконструкторов очень интересовала система организации работы на Западе. Катырев часто говорил мне: «Видишь, Лёня, мы ведь для того и послали тебя на Запад, чтобы теперь ты нас научил». Я отвечал ему: «Так ведь вы же меня выгнали и гражданства лишили!» – «Лёня, на Родину-мать не обижаются!»
Через них познакомился с нужными мне авиакомпаниями. В результате мы получили доступ ко многим авиационным корпорациям и авиакомпаниям, начинающим свой путь. На более позднем этапе меня просили читать лекции по технике управления и руководству больших корпораций и заводов. Очень популярными были темы: «Техника принятия решений», «Ящик инструментов руководителя», «Ведение бизнеса», «Техника науки побеждать на конкурсах», «Маркетинг, понимание западной ментальности».
В командировках я переезжал из города в город, с завода на завод, из одной авиакомпании в другую. Руководители предприятий и корпораций сами между собой регулировали время, когда и у кого я выступаю. Условие было всегда одно и тоже – получение работы для Концерна. Мне никогда даже не приходилось «продавать» возможности своего Концерна. Всё это слушатели и партнёры знали и так. Я спрашивал: что потенциальные заказчики хотят знать и иметь, чего им не хватает? Они всегда советовались о своих проблемах и из этого рождались новые проекты и контракты. Авиаторы посвящали в свои сокровенные и не дающие им покоя коммерческие проблемы и тайны. Мне, смущаясь, говорили, например, что невозможно объяснить западному человеку, что главный бич в России – это не технические проблемы, а воровство. Добавляли, что я это могу понять, а американцы – нет. Ты, мол, свой, а они – чужие. Мои коллеги органически не могли принять тот факт, что я был представителем иностранной компании. Всё это только потому, что говорил по-русски и относился к ним с уважением и пониманием. Были случаи, когда я приезжал уже после подписания контракта с нашими западными конкурентами. Мне приносили этот подписанный документ, и когда я соглашался принять условия этого уже подписанного контракта, работа переходила к нам в Израиль. Перед нашим конкурентом извинялись, придумывали какие-то несуществующие причины и прерывали контракт.
Несколько моих друзей стали министрами в разных странах. Наша дружба никогда не прерывалась. Я всегда помогал моим друзьям, чем мог. Хотя бывало и по-другому. Были такой человек, с которым я сам прервал личные отношения. Однажды, сидел у меня дома в Израиле один еврей из Белоруссии, сделавший состояние на нефти. Он просил, чтобы я ему по дружбе сделал что-то, чего не мог сделать по этическим соображениям. Разозлившись за отказ, он сказал: «Ты что, не знаешь, с кем ты имеешь дело! Если я захочу, то могу купить твой дом и всё, что тебе принадлежит!» Я ему ответил: «Ты не можешь купить мой дом». – «Почему же?» Я ему ответил: «Потому что я его тебе не продам!»
Русские люди больше всего ценят дружбу и слово. Со мной одно время работал Рабинович – очень одарённая личность, человек с хорошими аналитическими и языковыми способностями. У него была проблема с раздутым до бесконечности эго. Кроме этого, он ненавидел Россию и русский народ. Однажды на праздновании пятилетней годовщины одной из известных авиакомпаний, он полез приветствовать Президента компании по-английски. Президент взял у него микрофон и сказал: «Ты что же, русский язык забыл, Рабинович? Ты же знаешь, что я не говорю по-английски. Ты хочешь меня унизить? Как ты смеешь!»... Нас было только двое из Израиля. Ощущение неприятное. Потом, будучи моим гостем, в Израиле, Президент этой компании всегда напоминал о Рабиновиче, который повел себя как местечковый еврей из плохих анекдотов. Хотел подчеркнуть своё превосходство тем, что он знает английский и что он – иностранец. Россияне же всегда приглашали меня на их переговоры помочь с английским языком и ведением переговоров с иностранцами. Общей проблемой для всех русскоязычных стран было незнание английского языка. Иногда я участвовал в переговорах на стороне моих заказчиков с моими же западными конкурентами. Россияне приглашали меня как своего друга, будучи уверенными, что я их не продам. Это помогало мне знать о каждом движении конкурентов.
Пришло время объяснить отношение к моей исторической родине. Мне не нравилась советская власть за то, что она попирала права своих граждан, но я уважал русский народ и его культуру. Ментально я был, наверное, больше русским, чем евреем. Моё воспитание включало в себя хорошее знание русской и европейской литературы. История еврейского народа мне стала известна из Фейхтвангера, а не из Торы. О странной жизни галутных евреев узнал из «Тевье-молочника» и «Мальчика Мотла» Шолом-Алейхема, которые «подсовывала» мама в качестве дополнительной литературы для чтения. Дома воспитывали быть гордым евреем и уметь постоять за себя, не стесняясь этого. Я и признал в себе еврея, из-за дискриминации, которую почувствовал на собственной шкуре, возложив на себя эту ношу с гордостью, но по необходимости. По своему образованию и психологии я всегда оставался русским интеллигентом. Так меня воспитывали родители. Не стесняюсь этого, а наоборот, горжусь. Я живу в согласии со своей совестью.
С другой стороны, мне очень неприятен образ израильского еврея, который почему-то решил, что два слова, которые он знает по-английски и магазинчик в Лоде, дают ему неоспоримые преимущества и ставит его выше «гоев».
Я жил в гостинице «Пулковская». В вестибюле мне бросилась в глаза большая группа израильтян, сидящих с вещами. Они галдели, как гуси в мошаве. Около стойки администратора стояли несколько горничных.
Одна из них плакала. Администратор громко звала кого-нибудь, кто может перевести с иврита. Никто не подходил, включая гида. Я подошёл.
Оказалось, что в нескольких номерах пропали полотенца. Женщина плакала| поскольку должна оплатить за это из своего кармана. Для неё это было целое состояние. Стало понятно, что кто-то забрал эти полотенца с собой при выезде. Решил громко объявить на иврите, что в таких-то комнатах пропали полотенца. Просьба вернуть. Находилось в этой группе человек 50 израильтян. Я был уверен, что это простое недоразумение, которое тут же разрешится.
Подошёл сопровождающий группы, потом столпилась вокруг нас все туристы. Они стали возмущаться, что это клевета, и никто полотенец не брал. Я сказал, что это, вероятно, недоразумение, затем добавил: «Предлагаю, помочь несчастным уборщицам. Давайте мы все сбросимся, включая меня, и покроем эту сумму. Деньги очень небольшие и каждый из нас в состоянии такие расходы принять на себя». Открыв свой кошелёк, я считал по доброте душевной, что сейчас смогу продолжить свой путь в город на переговоры. Но не тут то было! Все пятьдесят начали кричать одновременно, что уборщицы-воровки, что они из принципа не дадут денег, что все «гои» сволочи, что это проделки КГБ и их, как евреев ненавидят. Я буквально вскипел внутри и попросил подойти туристов, заселявших пять комнат, в которых пропали полотенца. Они вышли вперёд, крича на иврите о «гоях», о ворах, о своих принципах и чести. Сказал им так: «Я – представитель одной из израильских секретных правительственных организаций. Вы все вместе, включая ваших кричащих товарищей, наносите в данный момент непоправимый вред имиджу государства Израиль. Если в течение пяти минут полотенца не будут возвращены, вызываю местную милицию, и вам устроят личный обыск. Если полотенца найдут, то пять виновных в воровстве пар, отправятся в тюрьму. Я лично свяжусь с Министерством Иностранных Дел России и попрошу лишить остальных 40 человек виз на пребывание на территории России за хулиганство и укрывательство преступников. На этом ваше путешествие по России закончится, и вы вернётесь в Израиль. Доклад о ваших проделках лично отправлю в Израиль». Наступила полная тишина. Чувствовалось, что все присутствующие точно знали, о чём идёт речь. Эти десять подонков залезли в свои чемоданы и вытащили пропавшие полотенца. При этом они даже не покраснели и не извинились перед уборщицами. А теперь скажите мне: как нас можно уважать?!
Одной из самых интересных стран, где пришлось строить бизнес, был Туркменистан. Из-за накала внутренних проблем в Концерне, мне требовалось любой ценой войти на местный авиарынок... Ситуация в Туркменистане со всех позиций была тяжёлой, а с израильской точки зрения, вообще безысходной. Нашего посольства там не было. Ни одна государственная компания там не работала. Из частных израильских фирм присутствовала только одна. Туркменистан очень близок к Ирану и Турции. Правил этой страной единолично Сапармурат Ниязов, Туркменбаши. Его правление осуществлялось в стиле Сталина. Но, на мой взгляд, рука Туркменбаши была ещё крепче. На каждом здании в Ашхабаде вывешены его портреты. На каждой площади огромные памятники «Вождю всех туркмен».
Система власти построена в форме пирамиды, во главе которой стоял один «вождь». Просто посетить Туркменистан и, даже, получить визу на въезд было невозможно. Для меня же, получение работы из Туркменистана – профессиональная необходимость, вопрос принципа и отстаивания своего места под израильским солнцем. Я знал, что Туркменбаши очень хотел наладить неформальные связи с США. Мне удалось окольным путём вмешаться в этот процесс и через него получить прямое согласие Туркменбаши на работу с Концерном.
Один из близких помощников Туркменбаши стал моим секретным куратором. Он обеспечивал с помощью своих людей мой приезд и готовил почву для переговоров. Мы встречались абсолютно конфиденциально. Обычно я выходил из гостиницы, проходил за угол, где уже ждал чёрный «Мерседес» с открытой задней дверью. Я садился в машину и она везла на встречу с Довлетом (назовём его так).
Мы встречались в самых разных и экзотических местах. Там обсуждались проблемы и разрабатывалась тактика. Официальные переговоры проводились министром авиации. За эти годы они менялись пять раз.
После подписания моего первого договора в Туркменистане, вернулся в гостиницу чтобы собрать вещи и улететь домой. В гостинице подошли три человека и с сильным грузинским акцентом на русском языке потребовали от меня деньги за «крышу». Они уже знали, что подписан договор с туркменами и считали, что я получил какие-то наличные деньги. Один из них вытащил нож и приставил его мне в области живота. Стало ясно, что у них не было никакого понятия, как работает государственная компания: наличных денег в таких договорах не бывает. Однако данная ситуация – не слишком удобный момент для объяснений. Ответил интуитивно: «Никакого договора я не подписал и очень разочарован неудачей. Всё ушло к моим соперникам, туркам. Не понимаю, что вы от меня хотите?» Видимо, такого ответа не ожидали, а должно быть, и сами были не уверены в источнике своей информации. Каким-то образом мне удалось от них отделаться. Поднявшись наверх в номер, тут же позвонил по секретному мобильному телефону Довлету и рассказал о происшедшем. Он извинился и пообещал лично этим заняться.
По приезде в следующий раз в Ашхабад, я нашёл у себя в номере на письменном столе папку с газетными вырезками. Там была обширная подборка местных газет на русском языке о расстрелянных членах грузинской мафии в Ашхабаде.
Иногда по вечерам мы сидели с Довлетом у него дома, и он рассказывал мне о своём Великом Туркмене, показывая полученные награды. Это были туркменские ордена, усыпанные бриллиантами и золотые часы, также с бриллиантами. Однажды мы смотрели вместе по телевизору вручение подарков Туркменбаши в честь его дня рождения. От каждой области Туркменистана пять красивых девушек вручали ему подарки. В Туркменистане пять областей, девушек было двадцать пять. Я посмотрел на девушек и прокомментировал, что от такой красоты очень тяжело отказаться. Довлет побледнел и закричал на меня: «Чтобы я этого больше не слышал!» Стало понятно, что я случайно попал в точку.
За годы нашей работы с авиацией Туркменистана создался статус-кво. Министр работал со мной по самолётам «Боинг-В757», замминистра – с турками по самолётам «Боинг-В737». Всё это, конечно, было связано со своим «бакшишем». У замминистра дочка с мужем жили в Турции и, естественно, были свои связи в Правительстве Туркменистана. Всё текло по двум отдельным руслам, не перемешиваясь. Однажды я приехал в Ашхабад по своим делам, связанным с самолётами «В757», которые мы ремонтировали.
Мне было известно; что один из самолётов «В737» должен был срочно улетать к туркам на ремонт. Знал также, что на другом самолёте «В737» произошла авария, называемая «FOD» («Foreign Object Damage») – попадание постороннего предмета в двигатель. Обычно такое явление вызывается попаданием птицы в двигатель. Попадание постороннего предмета вызывает полное разрушение двигателя. Для авиакомпании это большие затраты. А двигательному заводу – подарок в полтора миллиона долларов. На этот раз подарок должен был достаться туркам.
Существовал в деле только один нюанс, который давал мне слабую надежду. Разрушение произошло по причине попадания обычного болта в двигатель. Это явление было очень странным, так как болты в воздухе не летают, а на взлётной полосе им тоже делать нечего.
У меня появилось внутреннее охотничье чутьё, говорившее, что в этом заложена база для сделки. Однако сформулировать и придать ему аргументированную форму было невозможно. Мне явно не хватало информации. Я сначала посидел у министра, потом зашёл к его заместителю. Заместитель принял радушно, но видно было, что его что-то очень беспокоит. Он начал сам, объяснив, что у двигателя произошло «FOD». Я спросил его, кто отвечает за лётное поле. Он ответил, что он, замминистра. Затем долго и напряжённо объяснял, что не хочет заявлять вслух об аварии с двигателем, боится гнева Туркменбаши. В голове у меня просветлело и созрел первоначальный план.
Предложил ему следующее решение: наш Концерн готов подписать с ним договор о текущем ремонте самолёта, включив в документ, в качестве дополнения, ремонт двигателя, как относящегося к этому же самолёту. Так никто не узнает, что двигатель ремонтируется из-за аварии с болтом. Идея заместителю понравилась, и он побежал в соседнюю комнату звонить туркам, чтобы они переняли мою идею и так составили договор. Вернувшись, он отметил: «Так у меня же всё равно два самолёта будут на земле». Я предложил ему пути решения и этого вопроса тоже. Можно отправить к нам в Тель-Авив два самолёта: один, подлежащий ремонту, а второй – грузовой Ил-76, в котором будет доставлен неисправный двигатель. Мы разгрузим неисправный двигатель и поставим его на ремонт. Один из двух исправных на ремонтируемом самолёте мы демонтируем и отправим в тот же день, на том же Ил-76, обратно в Ашхабад. Его можно будет за день установить на самолёт, с которого был снят повреждённый двигатель. Заместитель опять убежал в другую комнату «продавать» мою идею туркам. Вернувшись, он почти закричал: «Где я могу взять специалистов, которые смогут демонтировать и смонтировать обратно двигатель на самолёте?» Я ответил, что можно сделать добавление в том же договоре, а ему пришлю свою команду из Израиля для выполнения этих работ. Тогда заместитель спросил о том, где он возьмёт особые приспособления для съёма двигателей. Это была очень большая неразъёмная станина. Тут я объяснил ему уже открытым текстом: «Здесь вам уже турки не помогут. Из Стамбула летает самолёт В757. В него станина не влезет. Мы отправляем груз через Франкфурт на самолёте А340, куда станина помещается свободно».
Уехав в гостиницу, позвонил Довлету и спросил его, подчиняется ли ему КГБ Туркменистана. Он ответил, что да. Тогда я попросил его только об одном одолжении: «Пошли завтра генерала к заместителю министра авиации и прикажи ему спросить, почему у того болты валяются на лётном поле. Больше ничего не спрашивать. Только это. Весь разговор на две минуты, иначе твой генерал запутается». На следующий день около 11 часов утра у меня в номере зазвонил телефон и раздался истошный крик помощника замминистра: «Леонид Натанович! Просят срочно, в течение получаса, прибыть в Министерство. «Мерседес» замминистра уже выехал к гостинице». По прибытии в министерство, мне рассказали, что час назад приезжал генерал КГБ, зашёл к заместителю. Пробыл там пару минут. Затем замминистра, весь бледный, как бумага, проводил генерала к выходу. Вернувшись, заорал на помощника: «Токарского немедленно ко мне!»
Замминистра потребовал срочно представить ему договор. Проработав с документом всю ночь, я утром отнёс его в Министерство. Он был, естественно, на английском языке. Замминистра потребовал двуязычный договор. Один я уже справиться не мог. Пришлось искать переводчицу в помощь. Оказалось, что в Ашхабаде была одна единственная приличная переводчица. Мы вместе работали всю ночь на двух компьютерах, разделив документ на две части. Утром были проведены ускоренные переговоры и подписан договор. Стоимость вышла очень приличной. Мне удалось включить туда ещё и ремонт самолётных агрегатов, которые везли в том же самолёте. Вернувшись в гостиницу, почувствовал себя очень плохо, высоко поднялась температура и начались непрерывные поносы. По моему подсчёту, не спал почти трое суток. Мой самолёт должен был улетать через двое суток, и я молил Б-га, чтобы как-то оклематься и доползти до него.
Девушки из обслуживающего персонала отпаивали меня зелёным чаем. Через три дня приземлился в аэропорту Бен Гурион. Я назвал этот договор «контрактом страха». Через неделю после возвращения меня срочно вызвал к себе Генеральный Директор группы заводов «Бедек», мой начальник. Я поднялся к нему в кабинет. Там сидело трое: директора самолётного ;двигательного и агрегатного заводов.
Генеральный спросил: «Что ты там такое подписал? Прилетели два самолёта из Туркменистана. Один улетел обратно. Наша команда слетала в Ашхабад. Каждый завод получил свое. Работа была доставлена в нужный момент, но мы ничего не понимаем. Расскажи!» Я подробно рассказал, что там произошло. Все долго смеялись. Через три недели мне принесли чек в благодарность за хорошую работу в Туркменистане.
Но на этом история не закончилась. Через два месяца случайно обнаружилось, что деньги, которые Концерн перевел нашему агенту в Туркменистане, не дошли по назначению.
Речь шла примерно о трёхстах тысячах долларов. По ложному письму об изменении номера счёта в банке, деньги попали на счёт другого человека. Это был туркменский еврей, с которым мы одно время работали. Михаил имел двойное гражданство – израильское и туркменское и бы зол на Концерн за какие-то прошлые дела. Он подбросил одному из своих знакомых, служащему управления Концерна, письмо об изменении финансового адреса нашего агента. Служащий отнёс в бухгалтерию новое письмо, и деньги ушли на туркменский счёт Михаила в Ашхабаде. Бухгалтерия, перед изменением счёта в банке, должна была проверить достоверность письма, чего она не сделала. Это – однозначная ошибка нашего Концерна. Официально взыскать с Михаила деньги было невозможно. Он воспринял все очень злорадно и с нескрываемым удовольствием. Для нас это было неприятное событие. Некоторые из ответственных финансовых работников могли пострадать. Руководство не хотело выносить «мусор» и не передавать дело на расследование в полицию. Боялись, что денег вернуть не смогут, а скандал мог быть большой. Стояла задача – любой ценой получить добровольный отказ Михаила от денег, которые ему не полагались и вернуть сумму обратно.
Для этой цели организовали приезд Михаила в Концерн, и сформировали переговорную группу. В неё входили множество ответственных работников и я, в качестве переводчика.
Мы сидели вместе уже пять часов. Наши переговорщики взывали к совести Михаила. На что он, улыбаясь, отвечал, а где была ваша совесть, когда вы меня обманули. Пытались его пугать израильской полицией, но он спокойно отвечал, что денег-то не воровал. Чувствовалось, что Михаил консультировался с местным юристом и точно знал, что с ним ничего сделать нельзя. Ситуация складывалась безнадёжная. Все сидели потные, злые и беспомощно смотрели друг на друга.
Представитель Управления Концерна повернулся ко мне и сказал: «Может быть, ты, Леонид, можешь нам чем-нибудь помочь? Это же ты у нас специалист по русской ментальности». При этом он снисходительно и довольно хамски улыбнулся. Я попросил дать мне пару минут поговорить по-русски с Михаилом. Говорил я около двух минут.
Михаил неожиданно для всех присутствующих схватил приготовленную нотариусом заранее бумагу и подписал своё отречение от денег. После этого, не говоря ни слова, вышел из комнаты и уехал домой.
Все уставились на меня и стали наперебой допытываться, что же я ему сказал. Мне не хотелось говорить это своим коллегам, но сейчас, для истории могу сообщить. Я сказал: «Авиационная Промышленность – это государственная компания. Мы – государство. Как государство Израиль, мы обратимся лично к Туркменбаши и объясним ему, что ты, его гражданин, присвоил обманом наши государственные деньги. При этом мы объясним ему, что формально не можем этого доказать в нашем суде из-за нашей сложной демократической системы. Мы попросим его, Туркменбаши, личного содействия в возврате государственных денег. Через неделю, когда ты вернёшься домой в Ашхабад, на границе тебя арестуют, а там уж Туркменбаши знает, как из тебя вытряхнуть и душу и деньги. Подумай, что с тобой потом будет!».
Всё тут было правильно, кроме одного. Михаил не знал, что до Туркменбаши очень тяжело дойти, а по этому вопросу – просто невозможно.
Глава 36
СЕКРЕТЫ УСПЕХА
В начале 90-х годов появился у нас в Концерне молодой парнишка. Он первым захотел ввезти в Москву «Боинг». Фамилия его была Плешаков. Авиакомпания называлась «Трансаэро».
Идея появления двух самолётов типа «В737» в России казалась поначалу нереальной. Вполне очевидно, что работать по обычной схеме такая авиакомпания не могла. В Москве не было запасных частей, летчиков, техников и соответствующей технической поддержки. Нам же этот договор нужен.
Мы видели в нём новую и необычную возможность войти в рынок СНГ. Концерн выступил с идеей применить нашу военную схему обслуживания. У нас, в отличие от наших врагов, мало самолётов и много лётчиков. Во время войны наши боевые самолёты летают круглые сутки с короткими перерывами на техническое обслуживание и смену лётчика. Вот такую-то систему и решили применить.
Для этого, прежде всего, надо изменить коммерческую схему сделки. Обычно авиакомпании платят ремонтным заводам и центрам по факту ремонта. Это означает, что чем дольше самолёт ремонтируется, тем больше ремонтная база зарабатывает. На самом деле это не совсем так, потому что простаивающий самолёт не зарабатывает денег. Если же самолёт не может, летая, окупить себя, авиакомпания банкротится и ей нечем платить за ремонт. Это то, что на самом деле происходило в России.
Мы предложили систему оплаты за каждый час полёта, а не ремонта. Чем больше самолёт летает, тем больше зарабатываем мы и авиакомпания. Так и договорились. Но как этого достичь? Западные машины обслуживаются по утверждённой программе, которая предписывает выполнение работ через определённый промежуток времени. Например, через каждые триста часов эксплуатации нужно снять и заменить три насоса. Это означало, что через триста часов нужно приземлить самолёт и держать его на земле 12 часов, пока один за другим насосы не будут заменены. Такая схема не эффективна. Нам пришлось, не нарушая законов FAA, изменить программу так, что первый насос менялся через 100 часов, второй – через 200, третий – через 300 часов.
Сначала это звучит нецелесообразно – заменять насос после 100 часов работы, а не через 300. Получается напрасная трата денег, так как первый насос может продолжать работать ещё 200 часов. Однако именно эта идея и позволила рассредоточить работу по техобслуживанию по оси времени и уменьшить интервалы простоя на земле. Теперь каждый насос менялся при перезагрузке пассажиров за четыре часа обычной стоянки. Эта программа называлась «bridging» – «построение моста». Когда самолёт приземлялся и выгружал пассажиров, к нему направлялись наши механики и меняли оборудование, которое по плану надо заменить за время данной стоянки. В конечном счёте, это привело к революции в техническом обслуживании самолётов, позволяя перераспределить общее время технического обслуживания, разделяя его на маленькие интервалы во время обязательной стоянки самолёта.
Статистически, советские авиалайнеры летали в среднем 70-80 часов в месяц, западные – до 150 часов в месяц. Авиакомпания «Трансаэро» с нашим обслуживанием и шестью имеющимися машинами налетала в среднем на один самолёт 430 часов в месяц. В 1995 году мы получили первую премию на авиасалоне в Ла-Бурже, а я получил грамоту за успешное внедрение западных методов работы в странах бывшего СССР. Сегодня по этой системе работает весь цивилизованный мир.
Точно так же мы стали первыми в переоборудовании самолётов Ту 154 в президентские, в которых стояли сертифицированные душевые кабины. Проблема сертифицированных душевых кабин для самолёта заключалась в наличии открытых резервуаров-сливов в летающем воздушном судне. Авиационные власти потребовали проведения особых лабораторных испытаний для доказательства безопасности открытых водяных систем. По окончании испытаний были представлены требуемые доказательства надёжности систем. Мы сделали самолёт для Президента Азербайджана и Президента Словакии. Договоры эти я подписал совместно с Самарским заводом «Авиакор». Это – тоже новая идея работать совместно с Россией на её территории и для обоюдной выгоды сторон. Мы выполняли только те работы, которые российский завод был не в состоянии выполнить сам. Заводу же, передали те виды работ, к которым он готов и у него они стоили дешевле.
В начале 90-х годов к нам в Концерн приезжало много представителей из США изучающих вопросы работы с постсоветскими странами. Я делал обзоры и анализы положения и давал свои рекомендации по возможным направлениям развития бизнеса. Однажды, после моего очередного доклада, представитель «Боинга» обратился при мне к Генеральному Директору с просьбой направить к нему «50 Леонидов». Он готов оплатить всё, что требуется. Генеральный Директор отказался, сказав, что «Леониды» ему самому нужны и что главная ценность Израиля – это люди. В тот момент я не понял, в чём проблема Запада. После проверки оказалось, что создалась интересная ситуация. У нас в Израиле трудилось уже много авиационных русскоязычных инженеров, работающих в Авиационной Промышленности. В США не было выходцев из СССР ни в одной авиационной фирме. Их просто не брали туда на работу из соображений безопасности. Когда огромной корпорации «Боинг» потребовалось найти у себя русскоязычных инженеров – работников «Боинга» – они с трудом наскребли около десятка. Все эти люди работали в сборочных цехах на самых низких должностях. Их сразу повысили и направили в маркетинг. Для людей это было счастье, свалившееся с небес, но для «Боинга», это было плохо, так как авиационного практического и теоретического опыта у его русскоязычных сотрудников не было. Я знаком со многими из них и с удовольствием помогал, разъясняя нюансы авиастроения и технического обслуживания. Это дало мне возможность одновременно завязать качественные и полезные деловые связи на «Боинге» и других заводах.
Меня много раз спрашивали, почему в нашей военной промышленности и в других областях авиационной промышленности государственные служащие не смогли поднять и развить бизнес в странах СНГ. Точнее, почему, кроме меня, никто не преуспел в этом бизнесе. Могу ответить следующим образом: корень этой проблемы «зарыт» только в неправильном подборе кадров. Это, в свою очередь, происходит от протекционизма и, как следствие, в отсутствии у кандидатов необходимых профессиональных качеств, непонимание требований рынка стран-партнеров и пренебрежение к культуре и психологии живущих там народов. Те, кто занимался бизнесом в СНГ от имени государственных компаний, были либо бывшие сотрудники безопасности, либо те, кто работали до этого в посольствах. Первые обычно даже не знали русского языка. Вторые, если и знали язык, то видели в развитии бизнеса знакомое дело, то есть, писали доклады о ситуации на рынке и о расстановке сил. Это были доклады в стиле партийных доносов (кто сильнее, кто слабее, кто с кем знаком, кто с кем спит и так далее). Из этой информации, по определению, никогда не мог появиться бизнес, а появлялись только архивы. Я лично вообще никогда не держал архивов, видя в сообщениях такого рода лишь, дополнительный материал, необходимый только на короткие дистанции. В бизнесе всё меняется динамично – то, что ещё важно вчера, через два месяца уже забыто и не нужно. Кроме самих договоров и договорных писем, нечего держать в архивах!
