Текст книги "Искусство ведения переговоров"

Автор книги: Ивар Унт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 10 страниц)

Исследования такого рода компромиссов показывают, что в подобных обстоятельствах вы можете интерпретировать предложение второй стороны следующим образом: если они заговорили о компромиссе, значит, хотят, чтобы вы разделили расходы пополам. Вы можете проверить, как далеко готова пойти вторая сторона, предложив вариант 25/75.

Вам могут сказать: «Давайте договоримся относительно этих 12 500 долларов, чтобы разобраться наконец с проблемой». Если вы ответите: «Хорошо, я возьму на себя половину суммы», вторая сторона, вероятнее всего, скажет: «Этого мало. Я могу покрыть не более четверти всех расходов». Таким образом, ваше недвусмысленное заявление о готовности взять на себя половину расходов – шаг поспешный и небезопасный.

Итак, чтобы не оказаться в проигрыше, когда все уже будет распределено, вам следует начинать осторожно: «Да, я, наверное, смогу уплатить 10–20 % от этой суммы». Не нужно торопиться в ходе этих торгов. Предположим, что вы предложили покупателю двухпроцентную скидку, имея при этом запас до 8 %. Покупатель считает, что этого мало и требует шестипроцентную скидку для того, чтобы контракт был подписан. В таких ситуациях многие продавцы поддаются искушению предложить скидку в 4 %. Это опасный шаг! Любой, кто дает вместо двухпроцентной скидки четырехпроцентную, удваивает таким образом свое предложение и демонстрирует либо чрезмерную щедрость, граничащую с наивностью, либо наличие слишком большого запаса, с которым он подошел к переговорам. Если попадется наблюдательный клиент, он может пойти еще дальше и потребовать 7 %.

Продавец может возразить: «Но вы же только что говорили о 6 %!» – на что покупатель ответит: «Нет, я говорил – 6–7% как минимум».

Если бы продавец не торопился со встречным предложением четырехпроцентной скидки, а вместо этого тщательно проанализировал требование покупателя предоставить тому шестипроцентную скидку, он пришел бы к выводу, что покупатель поставил цель получить 4 %, в крайнем случае – 3 %. Учитывая это, продавец мог бы предложить 2,6 %. Поступая таким образом, продавец понимает, насколько важно двигаться вперед постепенно, маленькими шажками: уступая всего лишь 2,6 % вместо того, чтобы перескочить с 2 % сразу к 3 % или 4 %, он посылает покупателю совершенно иной сигнал.

Помните, что с точки зрения и психологии, и экономики лучше двигаться вперед, оперируя долями процента, а не целыми числами – даже тысячные и десятитысячные делятся дальше.

Вы не обязаны давать немедленное согласие

Вам совершенно необязательно немедленно давать ответ в отношении какого-либо требования или пожелания второй стороны. Вы можете сделать перерыв в переговорах и заняться поиском других решений. Такая пауза, кроме всего прочего, заставит представителя второй стороны задуматься, не слишком ли далеко он зашел в своих требованиях.

Если вы не знаете, как поступить в данный момент, вы всегда можете остановиться на сделанном вам предложении, попросив вторую сторону оставить за вами право выбора. Это дает вам возможность принять его предложение, но не обязывает делать это. В то же время вторая сторона не сможет отказаться от своего предложения.

Скажите ему так: «Я не могу ответить прямо сейчас, но хотел бы, чтобы за мной осталось право выбора. Если вы дадите мне возможность тщательнее изучить ваше предложение, я дам вам ответ через несколько дней. Если оно нас устроит, мы подпишем контракт».

Теперь у вас есть выбор – принять предложение в целом, принять его с оговорками или совсем отклонить.

Умение торговаться: подведение итогов

Избегайте ложных компромиссов.

Изучите возможные последствия изменения тех или иных условий, на которые вы соглашаетесь.

Ищите возможности получения дополнительной выгоды.

Удостоверьтесь, что вы располагаете достаточной свободой маневра в ходе торгов.

Торгуйтесь только с теми, кто уполномочен принимать решения.

Изучите все требования и предпочтения второй стороны, прежде чем делать предложение.

Избегайте делать односторонние уступки.

Всегда требуйте встречных уступок.

Будьте внимательны и точны в подсчетах.

Учитесь говорить твердое «нет».

Помните, что компромисс не обязательно означает «50/50».

Сделайте перерыв и продумайте все еще раз, прежде чем дать окончательное согласие.

Эффективность переговоров и навыки общения

Успех любых переговоров во многом зависит от умения сторон наладить полноценное общение друг с другом. Для того чтобы переговоры проходили конструктивно, нужен открытый диалог и двустороннее общение. Просматривая сотни видеофильмов с записями различных переговоров, я обнаружил, что основной причиной того, что их участники зашли в тупик и не сумели достичь соглашения, стала нехватка навыков эффективного общения. Большинство участников таких переговоров, не имея изначально серьезных оснований для конфликта, садились за стол с конструктивными намерениями, однако так и не смогли понять друг друга.

Неумение наладить полноценное общение порождает конфликты, для которых не было никаких предпосылок накануне переговоров. В таких случаях стороны отказываются понимать друг друга, становятся подозрительными и скрытными, что негативно сказывается на их дальнейшем сотрудничестве.

Одностороннее общение

Характерным признаком такого общения является ситуация, в которой одна из сторон пытается поставить вторую в невыгодное положение, подвергая критике ее позиции и не давая ей возможности привести контраргументы. В ход идут голословные утверждения, ложь и угрозы. Вопросы второй стороны остаются без ответов, при этом никто не проявляет заинтересованности к нуждам или проблемам, составляющим суть требований, пожеланий или целей оппонента. Переговоры проходят в обстановке недоверия и напряженности, а верх берут эмоции.

Участники подобных переговоров могут оказаться в ситуации, не оставляющей иного выбора, кроме противостояния. В итоге они либо заходят в тупик, либо направляют всю свою энергию на бесконечные споры. В такой обстановке о поиске дополнительных возможностей не может быть и речи.

Многим переговорщикам недостает понимания того, насколько успех переговоров зависит от качества общения. Они не могут оценить даже собственные навыки общения. Их недоверие ко второй стороне мешает открытому диалогу. Они ведут себя так, словно ожидают, что любая их попытка открыть карты автоматически приведет к проигрышу. Такие переговоры могут идти по кругу бесконечно, с одними и теми же аргументами, повторяемыми снова и снова.

Двустороннее общение

В ходе двустороннего общения вы выслушиваете друг друга, часто задаете вопросы, и время от времени суммируете сказанное. Возможность задавать вопросы, с одной стороны, позволяет вам убедиться, что вы правильно понимаете собеседника. С другой стороны, вы задаете вопросы, если в чем-то не уверены, хотите получить более подробную информацию или проверить свои мысли. За вопросами следуют ответы, и такой обмен способствует более открытому и доверительному общению, в ходе которого могут быть найдены конструктивные и взаимовыгодные решения. В отличие от тех, кто расходует энергию преимущественно на противостояние, участники переговоров, сумевшие наладить двустороннее общение, уделяют внимание поиску дополнительных возможностей, которыми они впоследствии смогут воспользоваться.

Тем не менее полная открытость нежелательна и в этом случае. Переговорщик, выкладывающий на стол все свои карты, ведет себя наивно и подвергается неоправданному риску. Если вторая сторона этим воспользуется, он может упустить свою часть дополнительной выгоды. Готовясь к переговорам, вы должны определить, какой информацией можно делиться со второй стороной, а какую следует оставить при себе.

Недостаток определенности и отсутствие новых идей

Для того чтобы переговоры проходили в соответствии с планом, нужен постоянный приток новых идей. Необходима новая информация и новые перспективы. Если этого не будет, намеченная повестка провалится, переговоры зайдут в тупик, а их участники ввяжутся в словесные баталии, перебрасываясь одними и теми же доводами, большая часть которых останется без внимания. Эти доводы становятся все менее определенными и удаляются от темы, как, например, «Это слишком дорого», «Мы не уложимся в эти сроки», «Вам придется предоставить более широкие гарантии».

В этих условиях обеим сторонам все труднее и труднее понять, насколько правдивы и точны аргументы, приводимые оппонентом. Во многих случаях такие аргументы представляют собой всего лишь поиск вариантов и используются для того, чтобы испытать на прочность позицию другой стороны на переговорах. Они подобны элементам игры, в которой один из участников опробует жесткий подход в попытках заставить противника уступить. Чтобы аргументам поверили, они должны соотноситься с конкретными фактами и быть взаимосвязанными. Обе стороны должны суметь объяснить, что они имеют в виду и почему выдвигают те или иные требования. Без этого, как и без притока новых идей, переговоры зайдут в тупик.

Если такое действительно произойдет, вы можете и должны сделать следующее:

• Приведите более весомые аргументы с тем, чтобы убедить вторую сторону в вашей правоте или заставить ее уступить. Это может сработать, если вы будете действовать тонко или вам просто повезет. Однако здесь есть серьезные опасения, что ваша настойчивость только вызовет противодействие второй стороны и заведет вас еще дальше в тупик. Зачастую переговоры вращаются вокруг вопросов, связанных с престижем. И дело тут не просто в цене или в том, что лучше, а что хуже. В таких случаях главное – кто сильнее и упрямее. Кто возьмет верх? Ответит ли проигравший ударом на удар?

• Уступите в чем-нибудь. Хотя этим вы и сдвинете дело с мертвой точки, вас могут неправильно понять – если, конечно, вы не убедите вторую сторону, что идете на эту уступку только для того, чтобы поскорее достичь итогового соглашения. В противном случае вы можете потом пожалеть, что уступили, поскольку вторая сторона сочтет это за проявление слабости и попытается вновь загнать вас в угол, чтобы добиться очередных уступок.

• Когда времени остается немного, а в вашем распоряжении есть альтернативные решения (другие продавцы, покупатели или продукты), которые выглядят не менее перспективно, вы можете предупредить представителя второй стороны, что обратитесь к ним, если он не пересмотрит свой подход. При условии, что вы будете достаточно убедительны, вторая сторона может осознать, что за этим последует, и решит уступить в спорном вопросе. С другой стороны, ваше предупреждение может быть воспринято как блеф и оставлено без внимания. Во многих случаях угрозы одной из сторон заставляют вторую мыслить категориями победы или проигрыша или сомневаться в их искренности, а порой и вовсе приводят к полному краху переговоров. Сторона, которой угрожают, может удвоить усилия в попытках добиться своего, для чего в ход идут встречные угрозы, чтобы проверить серьезность намерений оппонента. Здесь на передний план вновь могут выйти вопросы престижа.

• Вы можете повременить с принятием тех или иных решений. Если сроки позволяют, вы получите возможность перевести дух и на какое-то время отложить дела. Тем не менее в некоторых случаях промедление только вредит. Если пауза затянется, один из вас может обнаружить, что времени совсем не осталось и рассчитывать на многое уже не приходится, – в таком случае проиграть могут обе стороны. Вы можете предложить что-то новое, что поможет прояснить ситуацию или найти другие перспективные решения проблемы. Здесь особое значение приобретает двустороннее общение, стимулирующее развитие сотрудничества.

• Вы также можете попытаться прояснить ситуацию, задавая вопросы второй стороне. Важно, чтобы вы не воспринимали все их требования как угрозы. Если вы сумеете понять, какие нужды и потребности второй стороны лежат в основе их требований, у вас будет больше возможностей найти правильные решения. Причиной нехватки информации, необходимой для продолжения конструктивных переговоров, может быть нерешительность или недоверие – как с вашей стороны, так и со стороны оппонента. Если ни один из вас не решается на откровенность, опасаясь, что этим могут воспользоваться, и при этом вы оба стремитесь заполучить как можно больше, ваши шансы достичь реалистичного или разумного соглашения будут весьма ограниченными.

Если вы хотите, чтобы вторая сторона была с вами откровенна, будьте готовы первым сделать шаг навстречу. Не требуйте показать вам карты прежде, чем сможете открыть свои. Не бойтесь жить по золотому правилу – «предъявляй к другим те же требования, что и к себе». Тем не менее не будьте наивны, полагая, что можете доверять всем и все. Покупатель, который в самом начале переговоров рассказывает продавцу, что на заводе его прежнего поставщика произошел, к примеру, пожар, и потому он сейчас лихорадочно ищет нового, скорее всего, дорого заплатит за такую откровенность.

Проблемы неадекватного обмена информацией

Когда представитель одной из сторон постоянно снабжает оппонента информацией, не получая взамен практически ничего, это начинает его раздражать, заставляя думать, что его просто используют, ставя тем самым в невыгодное положение. За этим могут последовать объяснения на повышенных тонах, и переговоры зайдут в тупик. Не исключено, что участник, предоставляющий информацию в одностороннем порядке, захочет разорвать отношения и заявит: «Мы топчемся на месте. Вы просто качаете из нас информацию, не давая нам ничего взамен».

Подобного рода конфликтов можно избежать, если стороны с самого начала договорятся, как будут проходить переговоры, и предоставят друг другу соответствующие планы. Это позволит участникам переговоров какое-то время считать ситуацию с неадекватным обменом информацией приемлемой.

Мы все немного эгоистичны

Все мы немного эгоистичны, поэтому каждый из нас оценивает ход переговоров по-своему. Когда нас не понимают, мы считаем, что в этом виновата только вторая сторона. Так легче: мысленно упрощая ситуацию, мы получаем возможность судить других, не оценивая критически собственное поведение.

Для достижения успеха вы должны осознавать свою ответственность за разрешение проблем. Кто виноват, если что-то не получается? Вы сами. Если вторая сторона не прислушивается к вашим словам и не понимает ваших намерений, попытайтесь изложить свои мысли по-другому. Если ваши вопросы остаются без ответов, остановитесь, подумайте и объясните все еще раз.

Слишком часто мы с готовностью принимаем маловразумительные или уклончивые ответы и выслушиваем заявления, которые кажутся полной ерундой. Мы невнимательно слушаем других и помалкиваем, когда нужно было бы высказаться. В чем причина нашей неспособности или нежелания добиться того, чтобы нас правильно поняли, – воспитание, заставляющее нас сдерживаться, или непонимание основ человеческого общения?

Переговорщик не должен оставаться пассивным, ожидая, что вторая сторона разъяснит ему свои цели и намерения. К своему ужасу, я постоянно сталкиваюсь с покупателями, которые заявляют, что продавец, не сумевший заключить сделку, должен винить в этом себя самого. Такие покупатели считают, что если вокруг достаточно продавцов, то они ни в коей мере не зависят от какого-то одного из них. На самом деле покупатель несет ответственность за эффективность и качество отношений с продавцом, способствуя проведению конструктивных переговоров.

Ошибочные предположения

_Пример

В конце прошлой осени я зашел в поликлинику, чтобы сделать прививку против гриппа. Когда подошла моя очередь, медсестра спросила:

– Чем я могу вам помочь?

– Мне нужна прививка против гриппа.

– Идите за мной, я сделаю вам инъекцию.

Когда мы зашли в манипуляционную, она попросила меня снять брюки. Я удивленно спросил:

– А разве вы не в руку колете?

– Нет, мы делаем эту инъекцию в ягодицу.

– Но раньше мне всегда делали укол в руку.

– Давайте не будем спорить. У нас много работы – там полная комната пациентов.

Медсестра, проявляя настойчивость, заставила меня снять брюки и сделала укол. Я заплатил за инъекцию и попросил квитанцию. Там было написано: «Инъекция гамма-глобулина, 11,25 доллара.

– Зачем вы ввели мне гамма-глобулин? Я же просил вакцину против гриппа.

– Нет, вы сказали гамма-глобулин. Вы же собираетесь путешествовать?

– Я никуда не еду, и я говорил о противогриппозной вакцине.

– Мне показалось, вы сказали гамма-глобулин.

– А разве я не говорил вам дважды, что мне обычно делали укол в руку?

– Да, вообще-то мне это показалось странным.

– Ладно, тогда сделайте мне наконец прививку против гриппа.

Она попросила меня подождать и вышла. Через пять минут она вернулась и сказала:

«Вам нельзя сегодня делать эту прививку. После того как вам ввели гамма-глобулин, должно пройти как минимум три недели, прежде чем можно будет делать противогриппозную прививку».

Расстроенный всем этим, я попросил вернуть мне деньги, однако она отказалась, сказав, что мне все-таки сделали укол гамма-глобулина. Она добавила, что, если я не получу вакцину против гриппа где-нибудь в другом месте, они через три недели сделают мне эту прививку бесплатно.

Мы видим и слышим то, что хотим видеть и слышать. Мы с самого начала предвосхищаем дальнейшее развитие событий и настороженно воспринимаем все, что не соответствует нашим ожиданиям. Хотя и «укол гамма-глобулина», и «противогриппозная вакцина» заканчиваются на «-ина», ничего общего между ними больше нет. Поскольку медсестре показалось, что я собирался в дальнюю поездку, она была уверена, что я должен был получить именно гамма-глобулин.

Привычка подытоживать сказанное

Как избежать подобных недоразумений? Можно перенять процедуру, практикуемую военными, т. е. требовать, чтобы вторая сторона повторяла только что сказанное вами. Представим, что в ходе переговоров с тремя представителями клиента вы предложили внести некоторые изменения в условия сделки. Заинтересовавшись вашим предложением, они просят 15-минутный перерыв для того, чтобы обсудить все между собой. Подумайте, как глупо будет, если они, не разобравшись в сути предложенных вами поправок, начнут обсуждать совсем не то. Предположим, что перед тем как они решили сделать перерыв, вы сказали следующее:

_Пример

– Мне понравилось ваше предложение о совместной деятельности, и я считаю, что мы тоже должны разделить сферы ответственности вместе с обязанностями и рисками. Еще я бы хотел, чтобы мы несколько пересмотрели наши договоренности в части прибыли. Поскольку речь идет о совместной деятельности, мне кажется несправедливым, что вы платите нам только за работу, а потом сбываете всю продукцию вашим покупателям. Я считаю, нам следует делить прибыль из расчета 40/60.

– Мы немного не так это себе представляли. Я не говорю, что мы отказываемся, но вам придется подождать минут 15, пока мы обсудим это.

Они выходят в другую комнату и начинают обсуждение:

– Надо прикинуть, каким будет валовой доход.

– Валовой доход? Зачем нам это считать?

– Мы же будем делить прибыль.

– Да, но прибыль и валовой доход – не одно и то же.

– Тогда какую прибыль мы имеем в виду?

Они продолжают спорить и в итоге находят правильную интерпретацию того, что вы назвали «прибылью». Затем они высчитывают общую сумму предполагаемых поступлений и 40 % от нее. Если бы их потом попросили объяснить, почему они согласились всего на 40 %, они, наверное, ответили бы так:

– Их представитель предложил нам 40 %.

– Это точно?

– Да, он так и сказал: «Мы должны делить прибыль из расчета 40/60».

– А кто, по его мнению, должен получать 40, и кто – 60?

– Мы получаем 40 %.

– По-моему, он не так говорил.

– Именно так. Он сказал, что мы будем делить прибыль из расчета 40/60.

На самом деле вы имели в виду, что 60 % прибыли должны получать они.

Вы можете избежать подобных недоразумений, если будете просить вторую сторону подытоживать все, что вы предлагаете. В данном случае вам следовало сказать: «Прежде чем вы приступите к обсуждению, я хотел бы убедиться, что вы правильно меня поняли. Не могли бы вы вкратце повторить то, что я предлагал?»

Пользуясь этим приемом постоянно, вы, к своему удивлению, обнаружите, как часто вас недопонимают и насколько неточны бываете вы сами. Заставляя представителя второй стороны подытоживать сказанное вами, вы получаете возможность исправить ложное впечатление, которое, возможно, произвели ваши слова. Кроме того, слушая выводы оппонентов, вы сможете – судя по тому, как он подбирает слова, или по его манере говорить, – определить его отношение к вашему предложению, а также степень вероятности того, что оно будет принято.

Важно также помнить, что одного вашего предложения недостаточно. В дополнение к этому вы должны произвести все необходимые расчеты и продемонстрировать второй стороне, как будет реализовано ваше предложение и какую пользу оно им принесет. Аналогично, рассматривая предложение второй стороны, требуйте, чтобы вам разъяснили, как оно работает, чтобы вы знали, чего ожидать в дальнейшем.

Тем не менее нельзя просто требовать и ничего не делать. Уточните, достигли ли вы согласия, понял ли вашу мысль представитель второй стороны и считает ли он ситуацию перспективной. Задавайте такие вопросы: «Можете ли вы пояснить, как это будет реализовано?», «Что это означает для вас в денежном выражении?», «О чем мы в итоге договорились?».

Важным приемом, облегчающим взаимопонимание сторон, является в меру интенсивное использование таких слов, как «кто», «что», «где», «когда» и «почему». Сделайте так, чтобы эти слова вошли в ваш повседневный лексикон и пользуйтесь ими всякий раз, когда вы подводите итоги любого этапа переговоров до того, как перейти к очередному пункту повестки. Убедитесь, что обе стороны в равной степени участвуют в подведении итогов.

Подведение итогов в письменном виде

Смысл любых переговоров состоит в том, чтобы их участники пришли к соглашению, которое в итоге обернется подписанием контракта. Иногда стороны выдают желаемое за действительное и делают поспешные выводы. В результате они начинают ошибочно считать, что обо всем договорились. Я неоднократно наблюдал, как участники переговоров, говоря в заключение «Мы договорились по всем вопросам», очень скоро понимают, что их взгляды на договоренности и на то, что эти договоренности подразумевают, разнятся. Отчасти это объясняется либо полным отсутствием письменных заключений, либо их недостатком. Еще одна причина подобных недоразумений – сами документы, содержащие малопонятные итоговые выводы.

В ходе любых ответственных переговоров, итогом которых должно стать подписание контракта, необходимо составлять согласованный сторонами документ, представляющий собой письменную версию их договоренностей. Подобный итоговый документ позволит избежать недопонимания и споров в будущем.

Кьелл Улоф Фельдт, министр финансов Швеции (1982–1990 гг.), рассказывал, как он, вместе с премьер-министром Улофом Пальме (1969–1976 гг. и 1982–1986 гг.), отказался от документирования переговоров, проводимых ими с представителями профсоюзов. Не было составлено ни одного письменного документа в отношении принятых мер и данных обещаний. Каждая сторона соответственно трактовала устные договоренности по-своему, переговоры провалились, а уровень инфляции и зарплат в стране вышел из-под контроля. Кьелл Улоф Фельдт и Улоф Пальме очень хотели продемонстрировать нации, что политика шведского правительства в отношении заработной платы, выработанная в ходе переговоров, была успешной. По этой причине они решили не заключать письменных договоров, опасаясь, что такие договоры не будут соблюдаться. Получилось так, словно высшие государственные чиновники обманывали сами себя, веря в свой успех и в то, что на переговорах было достигнуто полное согласие, хотя в действительности все было иначе.

Пытаться избежать конфликта любой ценой – ошибочное решение

Некоторые люди не переносят конфликтов и пытаются избежать их любой ценой. Вместо того чтобы сразу приступить к наиболее трудным вопросам они всячески тянут время и ходят вокруг да около. Как следствие, им так и не удается толком разъяснить свои намерения и потребности. Все это делает общение с ними тяжелым и малоэффективным.

_Пример

Ниже приведен разговор руководителя и работника одной небольшой компании. Каждый июль, в течение последних двадцати лет, эта компания закрывалась на месяц, и все ее сотрудники уходили в отпуск. Работник подошел к боссу с вопросом:

– Что, если в этом году я возьму часть отпуска в сентябре?

– Не знаю, что и сказать… мы всегда идем в отпуск в июле… Но, кроме того, я сейчас просто ничего не могу сказать.

– Звучит обнадеживающе. Да, а вы не слышали, поступил ли заказ из Дании?

Вскоре они говорят уже о совершенно других вещах. Проходит несколько месяцев. В конце августа этот работник встречает своего начальника в коридоре и говорит:

– Поскольку мы какое-то время не будем видеться, я просто хотел попрощаться перед отъездом.

– Да, а куда вы собираетесь?

– В Грецию.

– В Грецию? У нас там какие-то дела?

– Нет, я еду туда в отпуск на три недели.

– Три недели! Что вы такое говорите! Уехать в сентябре, когда у нас пошла работы? Почему вы не взяли отпуск в июле? Вы не можете уехать сейчас.

– Мы обсуждали это в начале года и договорились, что все будет нормально. Вы не можете сейчас отменить наш договор.

– Мы ни о чем не договаривались.

Назревает нешуточный конфликт. Оба одинаково удивлены и стоят на своем. Оба раздражены, и каждый считает, что прав он. Они настолько взвинчены, что не могут спокойно обсуждать возникшую проблему. Так кто же все-таки прав? На самом деле и начальник, и подчиненный в ответе за произошедшее. Что же случилось тогда, в январе?

Подчиненный сформулировал свою просьбу весьма неопределенно, поскольку боялся получить отказ. Он начал с вопроса: «Что, если в этом год я возьму часть отпуска в сентябре…?». Он опасался выражаться яснее поскольку пришлось бы сказать, что ему нужно три недели. Его босс прекрасно все слышал, однако у него создалось впечатление, что работник сам в чем-то не уверен. И вместо того, чтобы выговорить подчиненному, он решил ничего не уточнять и не принимать конкретного решения, не желая обострять ситуацию. В ответ он промямлил что-то несуразное. Понять, что он имел в виду, было невозможно.

В тот момент работнику следовало бы остановиться и спросить себя: «Что же он пытался сказать? Означало ли это, что я могу поехать в отпуск в сентябре или нет?» Ему надо было добиться четкого ответа и убедиться, что они поняли друг друга правильно. Работник мог бы сказать: «Так мы договорились, что я смогу…» В свою очередь босс не должен был позволять ему сменить тему и начать разговор о заказе из Дании. Ему следовало бы остановить подчиненного, спросив его:

– Мы прояснили ситуацию с вашим отпуском?

– Да.

– На чем мы остановились?

Здесь он должен был заставить подчиненного повторить то, о чем они договорились. Поскольку они в действительности так ни о чем не договорились, оба сразу бы поняли, что между ними возникает недопонимание. Вместо того чтобы откладывать неприятные объяснения, тем самым провоцируя обострение конфликта в будущем, им следовало бы откровенно обсудить то, к чему они пришли и найти взаимоприемлемое решение.

Использование вспомогательных средств для представления информации

Несмотря на то что обстановка, в которой проходит большинство переговоров, позволяет использовать всевозможные вспомогательные средства для представления информации – такие, как проекционный аппарат, проектор для слайдов, белую доску, бумагу, карандаши и т. п., – мы очень редко прибегаем к их помощи. Многие участники переговоров просто сидят в своих креслах и разговаривают, пытаясь пояснить все на словах, даже в тех случаях, когда в ход идут большие цифры и сложные многоступенчатые вычисления. Без наглядных пособий представление такого рода материала может быть весьма затруднено.

Исследования показывают, что использование фотографий, диаграмм, списков ключевых слов и прочих визуальных средств позволяет усвоить вдвое больше информации, чем это возможно в ходе исключительно устной презентации. Если вы прослушаете прогноз погоды по радио, охватывающий большую географическую зону, то через некоторое время вы, скорее всего, вспомните только информацию, относящуюся непосредственно к вашему региону. Посмотрев такой же прогноз по телевизору, в котором рассказ диктора будет сопровождаться показом соответствующих карт и схем, вы вспомните гораздо больше.

Учитесь правильно представлять негативную информацию

Очень важно научиться как можно точнее и понятнее выражать свои мысли. Для этого вам нужно фокусировать внимание не только на том, что вы говорите, но и как вы это говорите. Вы должны постоянно следить за реакцией собеседника, чтобы знать, понимает ли он вас. Кроме того, вы должны быть уверены, что он правильно интерпретирует ваши слова и при необходимости подстроиться под него. Открытость и честность – когда они уместны – приносят свои плоды. Важно то, как будет проходить ваше общение в дальнейшем, – если информация, которой вы собираетесь поделиться, негативна по своей сути, она может быть воспринята как угроза, в результате чего вторая сторона откажется продолжать переговоры. Ваш собеседник может повести себя по-разному – в частности, уйдет в глухую защиту, просто не слушая, что вы говорите. Вы рискуете еще больше, если будете спешить с неприятными новостями или сообщите их без должной подготовки. В таких случаях лучше всего начать издалека, подготовив собеседника так, чтобы он смог, по возможности, оценить ситуацию так, как вы ее сами видите.

_Пример

Муж возвращается домой после посещения мебельного магазина:

«Я видел отличный диван. Он прекрасно подойдет в нашу гостиную, да и старый уже давно пора выбросить. Я принес рекламный проспект – взгляни, какой замечательный диван».

Ответ может быть таким: «Но он стоит 3 500 долларов. Мы не можем себе позволить выбросить на это такие деньги».

Можете представить, что начнется после этого.

Тем не менее супруга могла выбрать и другой подход: «Да, диван замечательный. Правда, знаешь, что мы сегодня получили с почтой? Извещение из банка, в котором сообщается, что нам придется платить по кредиту на 1,5 % больше. А это еще 2 250 долларов в год».

– Так ты думаешь, что мы не осилим эту покупку?

– Наверное, сможем, если удастся сэкономить на чем-то другом.

Что еще мешает эффективному общению

Невозможно перечислить все без исключения проблемы, препятствующие конструктивному общению, с которыми вы можете столкнуться в ходе переговоров. Тем не менее стоит отметить хотя бы некоторые из них: