Текст книги "Искусство ведения переговоров"

Автор книги: Ивар Унт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 10 страниц)

Ивар Унт

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Пошаговое руководство

и технологии проведения коммерческих переговоров

Iwar Unt

Negotiations Without a Loser

Серия: Менеджмент

Издательство: Баланс-Клуб

2004 г.

Предисловие

Переговоры – неотъемлемая часть повседневной жизни. Человек участвует в переговорах гораздо чаще, чем сам это осознает. Занимаясь бизнесом или находясь на административном посту, вы ведете переговоры в ситуациях, когда реализация ваших идей, достижение поставленных вами целей или решение ваших проблем зависит от других людей. Вам также приходится участвовать в переговорах, в ходе которых распределяются задачи, права и обязанности, ресурсы и риски, оцениваются доходы и расходы, анализируются потери и приобретения.

Существует два совершенно разных подхода к ведению переговоров, и вы можете выбрать любой из них. Первый называется «игра с нулевой суммой». Этот подход характерен для ситуаций, в которых одна сторона выигрывает лишь за счет проигрыша другой стороны. Здесь, если вы хотите получить больше, кто-то обязательно должен получить меньше. Таким образом, «игра с нулевой суммой» – это битва, в которой всегда есть победитель и проигравший.

Второй подход подразумевает сотрудничество и партнерские отношения. Переговорный процесс требует открытой и конструктивной дискуссии. Эта дискуссия позволяет исследовать возможное влияние принимаемых решений на доходы и расходы участников сделки, являющейся предметом переговоров. Сотрудничество такого рода дает возможность добиться дополнительного экономического эффекта и создать ситуацию, в которой могут выиграть обе стороны.

Моя цель – показать вам, как реализовать подобное сотрудничество на практике. Эта книга основана на личном опыте и впечатлениях автора, накопленных за более чем 20-летний стаж работы с менеджерами и руководящими работниками, которых я обучал искусству ведения переговоров. В числе моих давних клиентов – ведущие шведские и международные компании – такие, как […] [1]1
  […] или [xxx] – Здесь и далее: в исходном док-те текст отсутствует или нечитабельный. – BAE.


[Закрыть].

Я хочу обеспечить вас практическими и полезными знаниями, которые вы сможете применить в своей ежедневной работе. Я не предлагаю вам патентованных решений. Любые переговоры по-своему уникальны, и для каждой конкретной ситуации решение должно вырабатываться отдельно. Соответственно каждый человек, принимающий участие в переговорах, также должен выработать свой, индивидуальный, подход.

Жизнь как таковая состоит из бесконечных переговоров. Становясь все более искусным переговорщиком, вы получаете возможность влиять на происходящее вокруг вас и обретаете возможность разумно управлять собственной жизнью.

Введение

Эта книга адресована не только непосредственным участникам переговоров, но и тем, кто отвечает за их подготовку и проведение. Хотя я собираюсь уделить основное внимание ролям покупателя и продавца, ее будет полезно прочесть и всем остальным, кто так или иначе связан с переговорами, – начальникам отделов, руководителям проектов и специалистам разного рода. Во всем многообразии современных организаций ведение переговоров довольно часто занимает важное место в списке наиболее ответственных задач. Зачастую вам приходится вести переговоры не только в тех случаях, когда этого требуют ваши непосредственные обязанности и необходимость достижения стоящих перед вами целей, но и тогда, когда успешное решение задач возможно лишь при участии других людей.

Независимо от того, проходят ли переговоры внутри организации, между ее сотрудниками и внешними клиентами, между организациями или их отдельными представителями, их участники должны всегда исповедовать профессиональный и деловой подход. Обязательным условием является принятие рациональных решений, наиболее уместных в каждой конкретной ситуации с учетом всех задействованных ресурсов и поставленных целей. Итак, чем бы вы ни занимались на своем месте, крайне важно, чтобы вы стали опытным переговорщиком.

В целях упрощения я использовал в тексте книги местоимения «он», «его» и «ему». С тем же успехом это могли быть «она» и «ее», когда речь идет об отдельных людях, равно как «они» и «им», когда имеются в виду организации в целом или группы участников переговоров.

Книга состоит из трех основных частей:

1. Переговоры с позиции покупателя.

2. Переговоры с позиции продавца.

3. Советы по технологии переговоров.

Вы выступаете в качестве покупателя в тех случаях, когда проявляете интерес к предложению, сделанному другими лицами или организациями. Вы можете принять или отклонить это предложение, в то время как те, с кем вы ведете переговоры, пытаются продать вам свои идеи, убедить вас принять их точку зрения или выработанное ими решение какой-то проблемы. Их цель – заставить вас принять это предложение.

Возможна ситуация, когда вы будете нанимать нового сотрудника, который требует слишком высокую зарплату. Ваши коллеги могут представить вам план действий, который, по их мнению, позволит решить давние проблемы вашей организации. Не исключено, что ваш босс однажды поручит вам провести собеседование с тремя претендентами на какую-либо должность и выбрать лучшего из них.

По контрасту с покупателем роль продавца подразумевает искусство заставить других принять вашу точку зрения, ваши идеи или решения, которые вы отстаиваете. В таких случаях вы пытаетесь заручиться поддержкой второй стороны, привлечь ее к сотрудничеству или получить ее согласие. Здесь ваша цель – преодолеть сопротивление потенциального покупателя.

К примеру, чтобы получить добро от босса, вам порой необходимо, чтобы он «купился» на ваши предложения. Если же вы хотите получить новую работу, вам следует завоевать доверие работодателя, убедив его в вашей компетентности. Для того чтобы начальство приняло ваш вариант бюджета, вы должны продемонстрировать, что он отвечает задачам вашей организации и может быть реализован на практике. Если вы хотите получить средства под какой-то проект, вам следует убедить руководство в его целесообразности.

Рассматривая обе эти роли, вы можете заметить, что как участник различных переговоров вы поочередно выступаете то в одной, то в другой. В любой коммерческой сделке есть продавец и покупатель, и, когда покупатель приобретает или получает товар, продавец также приобретает участие в деле или долю рынка. По ходу дела продавец может совершенствовать свои навыки, разрабатывая новую технику продаж. Покупатель, в свою очередь, продает часть рынка, а также доступ к определенному ноу-хау и возможность использовать имя своей компании в качестве ссылки.

Первый из трех основных разделов книги рассматривает переговоры с позиции покупателя, второй – с позиции продавца. Независимо от того, с какой из этих ролей вы будете себя идентифицировать в первую очередь, вам следует прочитать оба раздела. Переговоры представляют собой своеобразное психологическое состязание сторон или их представителей. В таком состязании рациональность и логика зачастую вытесняются чувствами и эмоциями, вследствие чего участники переговоров порой перестают понимать друг друга. Если вы научитесь смотреть на процесс переговоров глазами представителя другой стороны, вам будет легче понять его нелогичное, а иногда даже агрессивное поведение, и его неспособность принять вашу точку зрения.

Чем больше вы знаете о том, что именно руководит участниками переговоров, тем увереннее вы будете чувствовать себя. Такая уверенность сделает ваше участие в переговорах более эффективным без всякой необходимости идти на конфронтацию со второй стороной. Помните, что только невоспитанные и неуверенные в себе люди действуют по закону джунглей.

Я хочу, чтобы вы научились рассматривать переговоры как сотрудничество и партнерство, как процесс, в ходе которого вы и вторая сторона делаете все возможное для конструктивного поиска взаимовыгодных решений. Такое сотрудничество не только позволит вам найти перспективные решения, содержащие минимум рисков, но и уделить больше внимания потребностям второй стороны и окружения в целом. В итоге вы добьетесь гораздо больше в смысле возможностей и прибыли, чем это могло быть в процессе переговоров, в которых стороны пытаются манипулировать друг другом и спорят до тех пор, пока кто-нибудь не сдастся.

Мы ведем переговоры не просто для того, чтобы найти наиболее оптимальные решения с учетом интересов обеих сторон, но и с целью распределить обязанности и ответственность, а также разделить расходы, риски и прибыль. Все это налагает на вас, как участника переговоров, особые требования. Нужен деловой подход, а для этого вы должны найти золотую середину между двумя крайностями в поведении – наивностью и жадностью.

Наивный переговорщик идет на чрезмерные уступки, теряя преимущества и потенциальную прибыль. Он взваливает на себя чересчур много работы и ответственности вместе со всеми сопутствующими рисками. Такой переговорщик обходится своей организации слишком дорого, поскольку его простодушием довольно легко воспользоваться. Порой ему не очень доверяют даже те, на чьей стороне он ведет переговоры.

Жадный переговорщик стремится заполучить все, не желая уступать и делиться. Он и думать не хочет о том, чтобы вторая сторона получила возможность что-то заработать. Он стремится одержать верх любой ценой. Такой переговорщик недешево обходится и своей организации, поскольку клиенты не хотят иметь с ним дела и по возможности избегают его. Те, кто стал его жертвой, скорее всего, попытаются отомстить. Жадный переговорщик, равно как и простодушный, не может рассчитывать на доверие и поддержку.

Моя цель – помочь вам выработать деловой подход, не будучи при этом ни жадным, ни наивным. Представляемые мной модели переговоров не являются патентованными решениями различных проблем и не могут указать вам легкий и прямой путь к успеху. Эти модели подобны гаммам или аккордам, используемым для обучения игре на пианино, – они служат основой для дальнейшего развития ваших навыков. Каждый раунд переговоров уникален. Столь же неповторимы и люди, с которыми вы будете вести переговоры. И чем шире будет ваш репертуар, чем больше навыков будет в вашем арсенале, тем быстрее вы сможете адаптироваться к любой ситуации, возникающей в ходе переговоров.

Игра с нулевой суммой или поиск дополнительной выгоды?

Рассмотрим подробнее два основных подхода к ведению переговоров: игра с нулевой суммой и сотрудничество. Дело не в том, какой из них правильный, а какой нет, – необходимо найти их оптимальное сочетание, которое позволит вам достичь максимально возможных результатов. На начальном этапе сотрудничества вы можете наладить конструктивные и доверительные взаимоотношения со второй стороной и приступить к поиску обоюдовыгодных решений. Подход, основанный на концепции игры с нулевой суммой, может быть использован для того, чтобы поделить между сторонами дополнительно полученную выгоду.

В то же время подход, основанный на сотрудничестве, предъявляет к участникам переговоров строгие требования. Те из них, кто не видит всех преимуществ этого подхода, испытывают затруднения, пытаясь реализовать его на практике, – порой сделать это не позволяет недостаток мотивации. Как следствие, у них не получается открытый и конструктивный диалог, столь необходимый для успешных переговоров. Если в ходе переговоров их чувства будут каким-либо образом задеты, они уже не смогут мыслить и действовать рационально. Сложные обстоятельства, стресс и неуверенность заставляют переговорщиков вступать в конфронтацию с представителями второй стороны или вообще уходить от обсуждения неудобных вопросов. Подобные реакции естественны, поскольку они изначально заложены в глубинах человеческого подсознания.

В отличие от подхода, основанного на сотрудничестве, игра с нулевой суммой характерна для переговоров, в ходе которых стороны распределяют между собой уже имеющиеся преимущества и недостатки, приобретения и потери, задачи и сферы ответственности. В этом случае вы обсуждаете, как поделить то, что имеется в наличии. При этом стороны преследуют диаметрально противоположные цели, и чем больше получает одна сторона, тем меньше достается второй. Если будет использован только этот подход, он, скорее всего, приведет к тому, что одна сторона будет считать себя победившей, а вторая – проигравшей. Не исключено, что в проигрыше окажутся обе стороны.

Слишком многие участники переговоров то и дело выбирают подход, основанный на игре с нулевой суммой. Такие переговоры обычно характеризуются ожесточенными спорами, всевозможными манипуляциями, нежеланием сторон слушать друг друга, односторонними аргументами, неуверенностью, недоверием и желанием отомстить тому, кто берет верх. Хуже всего то, что в этих случаях сторонам не удается найти или создать дополнительные возможности. Зачастую успех в таких переговорах сродни поражению.

Исследования показывают, что в ходе примерно двух третей переговоров, закончившихся подписанием контракта, их участникам так и не удалось воспользоваться всеми дополнительными возможностями и добиться максимальных результатов. Таким образом, существует огромный потенциал, который большинство игнорирует и которым вам следует воспользоваться для получения дополнительного экономического эффекта. При этом совершенно необязательно, чтобы вторая сторона чувствовала себя проигравшей.

Позвольте мне проиллюстрировать сказанное. Клиенту предложили десять компьютеров с соответствующим программным обеспечением за 14 750 долларов. Предложение включает доставку компьютеров с установленным ПО в офис клиента. Клиент рассматривает аналогичные предложения конкурентов в поисках более приемлемой цены, а затем обращается к продавцу с требованием снизить цену до 12 500 долларов. Однако минимум, ниже которого продавец уже не может пойти, равняется 12 875 долларов. Вместо того чтобы просто сбросить цену, продавец может рассмотреть следующие возможности: какие услуги или какое периферийное оборудование мы можем добавить к нашему предложению для того, чтобы клиент посчитал эту сделку более выгодной? Если мы организуем обучение пяти сотрудников клиента работе с текстовым редактором […] (одна из программ, входящих в комплекте поставляемого ПО), во что это нам обойдется? Мы проводим такое обучение еженедельно. Стандартная стоимость курса – 187,5 доллара за одного участника. С другой стороны, у нас на курсах всегда имеется пара свободных мест, и, если мы отдадим их клиенту, нам это ничего не будет стоить.

Продавец предоставляет клиенту возможность отправлять на курсы по одному-два человека в неделю при условии, что есть свободные места. Максимальное количество слушателей, указанное в предложении, – пять человек. Каждый из них получает 50-процентную скидку на обучение. Если клиент, получив такое предложение, решит, что пяти человек мало, он всегда может оговорить с продавцом возможность послать на курсы еще несколько сотрудников. В дополнение к этому продавец может укомплектовать компьютеры мониторами большей диагонали или модернизировать их аппаратную часть по сниженным ценам. Если такое предложение не покажется покупателю более выгодным, он, скорее всего, вообще не заинтересован в подобной комплексной сделке. В этом случае продавцу остается только пересмотреть свое предложение и убрать из него какие-то пункты, соответственно снизив цену. Он может предложить покупателю инсталлировать программное обеспечение самостоятельно, а также взять на себя доставку компьютеров. Предположим, урезанное таким образом предложение позволит продавцу сэкономить 500 долларов. Часть этих денег, скажем, 125 долларов, он может оставить себе, что увеличит его чистую прибыль от сделки, после чего снизит цену на сумму остатка. Если покупатель не соглашается и на этот вариант, продавец может предложить ему скидку и потребовать предоплату вместо стандартной 30-дневной отсрочки платежа.

С позиции покупателя

Мы проведем вас через все стадии переговоров, в которых вы будете выступать в роли покупателя. По мере того как они будут развиваться – шаг за шагом, от начала и до конца, – мы покажем вам, какие стратегии может взять на вооружение покупатель. Вы также сможете обращаться к различным разделам и подразделам этой части книги для самостоятельной подготовки, используя их как средства для самопроверки.

Помните, что покупателю всегда важно сохранять деловой подход. Поэтому:

• Нацеливайтесь на то, чтобы в результате достигнутой договоренности ваши общие затраты оставались максимально низкими. Сравнивая различные варианты, учитывайте все возможности, как в отношении прибыли, так и риска. Цена – это всего лишь один из обсуждаемых аспектов, причем далеко не всегда самый важный.

• Стремитесь достичь такого соглашения, которое будет устраивать обе стороны. Убедитесь, что поставщик в состоянии выполнить условия, оговоренные в контракте.

• Наладьте конструктивные взаимоотношения с поставщиком, – обе стороны должны быть заинтересованы в продолжении сотрудничества и после того, как ими будут выполнены все обязательства по контракту.

Покупатель, который стремится использовать силовое давление и тактику жесткой конкуренции для того, чтобы взять верх над поставщиком и добиться минимальных цен, игнорирует разумный деловой подход. Это может привести к заключению контракта, при котором поставщик будет вынужден взять на себя большинство расходов и рисков. В конечном счете в таких контрактах зачастую проигрывают обе стороны.

Переговоры с точки зрения покупателя

Этап 1
Письмо-заявка потенциальным поставщикам

Цель первого этапа – подготовить заявку, которая может стать основой дальнейших переговоров с продавцом. Время, затраченное вами на этот этап, должно быть пропорционально значению, придаваемому вами предстоящей покупке. Среди факторов, которые необходимо принять во внимание, – ваш опыт в осуществлении подобных закупок, а также то, собираетесь ли вы пролонгировать уже имеющийся контракт или это будет новое соглашение.

Уточните потребности

Для чего именно вам нужны товары или услуги, которые вы планируете приобрести? Будет ли предстоящая покупка влиять на работу вашей системы или стратегии, или же ее можно считать незначительным приобретением? Если вы не собираетесь ограничиться одноразовой закупкой чего-либо, то, учитывая все факторы в комплексе, ваши переговоры могут стать непростыми.

_Пример

Вам необходимо купить программное обеспечение для составления электронных таблиц. Новая программа, которая станет составной частью операционной системы вашего компьютера, должна быть совместимой с используемым программным и аппаратным обеспечением. Иногда случается, что новые программы не функционируют должным образом. Это происходит либо из-за того, что компьютер, на который устанавливается программа, не оснащен памятью необходимого объема, либо использует старые версии других программ, несовместимые с новой. В таких обстоятельствах вы можете потерять время и деньги, а все ваши попытки наладить программу только приведут вас в отчаяние. Всего этого можно избежать, если уточнить заранее, на каком оборудовании и в какой среде предстоит работать новой программе, а также оговорить с продавцом степень его ответственности за ее функциональность. Проблема состоит в том, что многие продавцы не соглашаются на такие условия. Таким образом, ваши поиски ограничиваются компаниями-поставщиками, готовыми взять на себя соответствующие обязательства.

Покупка может представлять интерес для многих сотрудников вашей организации

Крупномасштабная закупка для нужд вашей организации может заинтересовать множество сотрудников, в число которых входят не только непосредственно пользователи, но и прочие специалисты вплоть до обслуживающего персонала. Поскольку эти люди могут обладать определенным опытом работы на приобретаемом, к примеру, оборудовании, а также предъявлять к нему какие-то свои, особые требования, они являются своеобразной целевой группой, к которой в поисках нужной информации могут обращаться поставщики, прибегающие к нестандартным методам продаж, – так сказать, «с черного хода».

Любой из ваших коллег по неосторожности может снабдить поставщика информацией, которая позволит ему установить наиболее выгодные для себя цены и определить, насколько сильны его позиции в сравнении с конкурентами. Находчивый продавец пойдет на многое ради того, чтобы узнать, какую ценность имеют его продукты или услуги для того или иного клиента и в чем его предложение может оказаться привлекательнее других предложений. Обычно такие продавцы не рассчитывают свои цены исходя из собственных затрат плюс некий процент закладываемой прибыли – они ориентируются на ценность своего продукта в глазах покупателя и, разумеется, стремятся получить максимально возможное. Такой подход, именуемый рыночным ценообразованием, наверняка используется и вашим собственным отделом маркетинга. Следует помнить, что продавец, имеющий представление о том, какую позицию он занимает в вашем рейтинге относительно своих конкурентов, всегда сможет обратить это знание в свою пользу.

_Пример

«Мы сейчас ищем нового поставщика. Те из нас, кто использует старую систему обработки заказов, уже давно ждут ее замены. Я уверен, что мы потеряли немало денег из-за всех этих немыслимых задержек в доставке заказов нашим клиентам, однако все вокруг только и говорят, что у нас нет другого поставщика, который мог бы…»

Примерно такое может услышать любой продавец, работающий «с черного хода». Одна из целей, преследуемых такими продавцами, – навязать вам свои технические решения, которые позволят им получить монополию на поставки нужного вам оборудования. Находчивый поставщик может заручиться поддержкой ваших собственных инженеров, представив им привлекательную технологию. Зачастую оказывается, что у его инженеров и ваших очень много общего – и те, и другие заинтересованы в продвижении новых технологий, говорят на одном языке, получили одинаковое образование и разделяют одни и те же ценности.

Поскольку существует вероятность столкновения интересов отдельных подразделений и сотрудников вашей организации, все решения, касающиеся предстоящих закупок, необходимо принимать коллегиально. Важно достичь единства мнений до того, как вы начнете контактировать с поставщиками, – таким образом вы сможете выступить единым фронтом в переговорах с ними. Любую крупную покупку следует рассматривать как проект во главе с руководителем, который должен быть в курсе всех контактов с поставщиками. Прежде чем встречаться с любым из них, руководитель проекта обязан получить всю необходимую информацию как о тех, кто будет присутствовать на встрече, так и о целях, которые должны быть достигнуты на этой встрече. Располагая такой информацией, он сможет решить, когда именно назначить встречу с тем или иным потенциальным поставщиком, внести коррективы в график и определить, кто из коллег должен присутствовать и нужен ли им специальный инструктаж. Кроме того, сразу по окончании каждой такой встречи руководителю проекта необходимо доложить о ее результатах.

Ваша оценка ситуации должна включать следующее:

• Определение ваших потребностей.

Действия, предпринимаемые вами в настоящее время для удовлетворения этих потребностей.

• Список необходимых закупок с подробным описанием их функционального назначения.

• Расписание переговоров и график поставок того, что предполагается закупить.

• Оценка истинной полезности предполагаемых покупок. Какой уровень качества или производительности вам нужен? Если, допустим, скорость на дорогах ограничена 110 км/ч, стоит ли вам платить за автомобиль, разгоняющийся до 200 км/ч?

Определение вариантов

Если у вас нет выбора, то ваши позиции на переговорах уязвимы. Напротив, наличие максимально возможного количества вариантов позволит вам найти оптимальные решения. Возможности поиска таких вариантов ограничены только временем, которым вы располагаете, вашим знанием рынка и тем значением, которое вы придаете предмету обсуждения.

Таким образом, ваша информированность относительно наличия альтернативных поставщиков и решений чрезвычайно важна: вам, вероятно, хорошо известно, что готов предложить нынешний партнер по бизнесу, но в то же время вы можете быть в какой-то степени ограничены рамками действующих соглашений, принятых решений и условий. Поскольку вы в свое время согласились с его ценами и условиями, он может задаться вопросами: «Насколько я мог бы поднять цены для этого клиента в будущем? Чем я могу обосновать такое повышение цены?». Менее вероятно, что он спросит себя: «Как мне сделать свое предложение более привлекательным, чтобы удержать этого клиента?» Поскольку «голодный» поставщик скорее пойдет на то, чтобы изменить свой подход, чем тот, который чувствует, что вы уже «на крючке», вы ничем не рискуете, если попросите того, с кем работаете сейчас, пересмотреть условия ранее заключенного контракта. Таким образом, ваша информированность в отношении предложений других поставщиков принесет вам только пользу. В то же время для сохранения хороших деловых отношений с нынешним поставщиком вам, возможно, придется объяснить ему, что, выдвигая такие требования, вы всего лишь выполняете свои профессиональные обязанности как лицо, ответственное за закупки.

_Пример

«На прошлой неделе нас посетили представители компании […]. Знаете их? Нет? Это ваши конкуренты, но они продают систему, изготовленную в Великобритании. Поскольку они предлагают примерно то же, что и вы, мы можем рассматривать их предложение как альтернативное, особенно в плане цены».

Не блефуйте, выдумывая несуществующих конкурентов, вы рискуете потерять доверие партнера по переговорам. Попытки оказать на него давление с помощью средств, которыми вы на самом деле не располагаете, почти всегда приводят к обратным результатам – поставщик может легко разгадать вашу игру.

Ваша оценка альтернативных решений и разных поставщиков должна дать вам ответы на следующие вопросы:

• К кому из поставщиков вы можете еще обратиться?

• Существуют ли какие-то другие технические решения?

• Что будет, если вы решите вообще ничего не делать и не менять?

Можно ли воспользоваться опытом, почерпнутым из ранее проведенных переговоров?

Несмотря на то что в процессе работы с различными поставщиками и вариантами технических решений приобретается немалый опыт, информацией, получаемой вместе с этим опытом, бывает довольно трудно воспользоваться. Она либо не систематизируется, либо вообще нигде не сохраняется. Справедливо предположить, что люди, ведущие переговоры, могут вести записи об их ходе примерно так же, как доктора ведут истории болезни своих пациентов. Если вы будете вести подобные записи, это поможет вам лучше понять поведение и реакции различных фирм и их представителей, демонстрируемые в процессе переговоров, а также различить индивидуальные особенности лиц и организаций, с которыми вам приходилось иметь дело. Рассмотрим пример записей, которые мог вести продавец в процессе общения с покупателем.

_Пример

Нед О. – руководитель проекта, ответственный за закупки оборудовав для своей компании. Энди О. – его босс.

В течение 1981–1986 годов Нед работал в отделе продаж компании и […]. Предпочитает роль покупателя. Экономист, выпускник […]. Отсутствие у него технического образования может создавать дополнительные трудности при подробном обсуждении технических аспектов. В таких случаях он чувствует себя неловко, поскольку понимает, что находится в невыгодном положении. Старается выглядеть так, словно на самом деле хорошо разбирается в технических вопросах. Лучше всего заранее предоставить ему соответствующую документацию, что он мог подготовиться.

Любит делать драматические заявления наподобие: «Если вы поднимете цены в следующем году, это повредит нашим будущим {отношениям} [2]2
  {text} – Здесь и далее: в исходном док-те текст нечитабельный – подставлен по смыслу. – BAE.


[Закрыть].

Если поставщик сохраняет спокойствие и не реагирует на подобные заявления, он обычно сам о них забывает. С ним трудно работать, он замкнут и никогда не открывает карты. Мне так и не удалось понять до конца его намерения, и наши встречи часто оказывались малоэффективными. Необходимо все фиксировать на бумаге. Иногда я принимал его поспешные заявления за обещания. Важная деталь – в процессе переговоров обязательно нужно уступить ему по какому-нибудь пункту.

Любит ходить под парусом и охотно говорит об этом. Ездит на автомобиле всегда. Женат на англичанке, она учительница, у них две дочери. Интересуется политикой, ярый социал-демократ.

Если у вас недостаточно информации о тех, с кем вы собираетесь вести переговоры, полезно поговорить с коллегами и сотрудниками других компаний, с которыми вы контактируете. Посмотрите также отчеты или материалы по ней, […] соответствующего оборудования. И, как мы уже отмечали, необходимо запомнить, что устойчивость вашей позиции на предстоящих переговорят многом зависит от вашей осведомленности относительно второй стороны.

Что наиболее важно в предстоящих переговорах?

Непосредственно накануне переговоров вам необходимо определиться, сколько времени и сил нужно затратить на их подготовку и проведение, должны быть готовы ответы на следующие вопросы:

Что означает для вас предстоящая сделка? Далеко не все может быть измерено в денежном выражении, существуют и другие соображения, такие как статус и дальнейшее благополучие вашей компании, защита окружающей среды, получение достоверной информации, на основе которой будут приниматься решения, способность предсказать, как будут развиваться события, и т. д. {Не менее} важен и вопрос времени, при этом значимость краткосрочных {выгод} необходимо взвешивать в сравнении с долгосрочными перспективами. Такие выгоды и перспективы должны быть выражены в виде понятных ценностей, которые при необходимости могут быть измерены или оценены. Иногда эти ценности полезно измерить в долларах или любой другой подходящей валюте. В некоторых случаях столь простые параметры неприменимы и тогда ответить на следующий вопрос будет сложнее.

Какие расходы допустимы?

Здесь необходимо учитывать следующее: ценность предстоящей сделки; наличие вариантов; уровень расходов в случае, если вы решите задачу собственными силами, не привлекая продавца или поставщика; возможные последствия, если вы решите ничего не предпринимать. Альтернативный подход – узнать, какие расходы понесет вторая сторона, на какие риски она готова пойти, что ей потребуется для заключения сделки и какие варианты имеются в ее распоряжении.

Какие инвестиции потребуются от вас?

Какого рода ресурсы вам потребуются, и как они могут быть включены в ваши расчеты по общим расходам?