Текст книги "Искусство ведения переговоров"

Автор книги: Ивар Унт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 10 страниц)

– Хорошо, а вы подсчитали собственные расходы, связанные с ускорением поставки?

– Нам еще нужно кое-что прикинуть. А что вам дает сокращение сроков?

– Трудно сказать так сразу, но если вы представите нам свои расчеты, мы сможем выяснить, будет ли нам это выгодно.

В данном случае ни вы, ни вторая сторона не хотите открывать карты. Похоже, вы оба согласны с тем, что сокращение сроков поставки связано с некоторыми расходами, однако будет ли оно выгодно, и если да, то как вам поделить эту выгоду, – вопрос, который еще предстоит обсудить.

– Я сделал предварительные подсчеты. Получается, что дополнительные расходы, связанные с сокращением сроков поставки, составят примерно 12 500 долларов.

– Довольно много. Если бы они были где-то в районе 6 250 долларов, нас бы это могло устроить.

– Это невозможно. Однако мы могли бы попробовать снизить их до 10 000 – 11 250 долларов.

– Может, до 9 250 долларов?

– Нам нужно еще раз все просчитать. Значит, если мы сокращаем сроки поставки на шесть недель, вы выиграете как минимум 9 250 долларов.

Не нужно давать окончательное согласие на что-либо до тех пор, пока вы не обсудите все имеющиеся варианты и не выжмете максимум информации из второй стороны. Заканчивая обсуждение каждого пункта, подведите итоги и сформулируйте то, к чему вы пришли: «Отметим, что сокращение сроков поставки на шесть недель позволит вам получить дополнительно не менее 9 250 долларов».

Прежде чем представить новое предложение, подведите итоги обсуждений, сделайте перерыв и проанализируйте ситуацию.

Обсудив все пункты предстоящей сделки, подведите итоги и проанализируйте сложившуюся ситуацию. Возьмите паузу и подумайте, каким должно быть ваше новое предложение и как вам представить его клиенту.

_Пример

– Мы договорились о том, что для заключения контракта нам необходимо представить предложение, которое будет на 37 500 долларов выгоднее нашего первоначального предложения.

– Совершенно верно.

– Будем считать, что на этом этапе у нас нет разногласий.

– Согласен.

– Мы берем на себя всю ответственность за монтажные работы и присылаем вам специалиста, который возглавит их. Вы, в свою очередь, предоставляете трех электриков и получаете компенсацию за их работу в размере 15 000 долларов. Я правильно все излагаю?

– Да, именно так мы договаривались.

– Что касается условий оплаты, то вы делаете предоплату в размере 40 % и получаете взамен скидку в сумме 17 500 долларов.

– Правильно.

– Далее, по срокам поставки. Мы сказали, что сделаем все возможное, чтобы сократить сроки поставки. Если я правильно вас понял, поставка к 1 февраля вместо 15 марта позволит вам получить дополнительно как минимум 9 250 долларов.

– Да, это так.

Теперь вы можете подсчитать, сколько должен заплатить клиент с учетом всех вышеперечисленных условий:

Базовая цена в долларах (начальная 375 000 долларов, скидка 37 500 долларов, или 10 %) 337 500.

За вычетом расходов клиента на установку (три электрика) – 15 000.

За вычетом расходов клиента, связанных с предоплатой – 17 500.

С учетом дополнительных доходов, получаемых клиентом при условии поставки оборудования к 1 февраля + 9 250.

Окончательная цена (новая) 314 250.

Называя клиенту новую цену, вы можете продемонстрировать ему, что все ваши договоренности были учтены. Вы подсчитали расходы и доходы клиента в соответствии с отдельными частями сделки. Кроме того, вы получили согласие клиента на подписание контракта при условии, что ваше новое предложение позволяет ему выиграть дополнительные 37 500 долларов.

После этого вы можете подсчитать, как достигнутые договоренности повлияют на ваше собственное положение.

Снижение цены в долларах ($375 000 – $314 250: см. перечень выше) – 60750.

Экономия за счет выполнения монтажных работ клиентом + 37 500.

Экономия за счет полученной предоплаты + 25000.

Расходы, связанные с сокращением сроков поставки до 1 февраля – 6 250.

Ваши расходы (себестоимость) – 4 500.

Итак, для того чтобы вы могли продать клиенту оборудование за оговоренные 314 250 долларов, вам придется выложить 4 500 долларов из собственного кармана. Учитывая, что вы могли потерять все 37 500 долларов, на которые должны были улучшить свое первоначальное предложение по обоюдной договоренности, получилось совсем неплохо.

Новое предложение

Прежде чем представить клиенту ваше новое предложение, продумайте следующее:

• Как избежать ситуации, в которой клиент начинает новый раунд переговоров с другими поставщиками?

Этого можно избежать, если заставить его взять на себя некоторые обязательства – подтвердить, что он подпишет контракт, когда будут выполнены его требования.

• Нужно ли вам пытаться удовлетворить все без исключения требования клиента?

Возможно, вам придется выполнить только некоторые из них. Например, вы можете не снижать цену на всю сумму в 37 500 долларов. С другой стороны, сокращение сроков поставки может принести ему больше 9 250 долларов. Таким образом, если вы считаете, что какой-то пункт еще можно оговаривать, сделайте встречное предложение, которое позволит вам проверить, как далеко может пойти клиент в своих требованиях или уступках. Например, вы можете предложить ему новую цену – 343 750 долларов. Если он соглашается, вы получаете дополнительные 25 000 долларов ($314 250 + $4 500 = $318 750 + $25 000 = $343 750).

• Нужно ли вам демонстрировать свою готовность к компромиссу, когда вы делаете встречное предложение?

В этом случае вы можете сказать «343 750 долларов – это цена, при которой вы вернете все, что инвестировали». Вы должны осознавать опасность, заключающуюся в заявлениях типа «Или берите, или нам больше не о чем разговаривать!».

• Что делать, если клиент не принимает ваше предложение даже несмотря на то, что вы выполнили все его требования? Попытайтесь сделать встречное предложение. Еще раз проверьте гибкость его позиции. Помните, что всякий раз, когда вы идете ему навстречу, вы должны требовать что-нибудь взамен. Рассмотрите вариант, при котором вы можете дать ему больше обещанного вместо того, чтобы снижать цену.

Что делать, если клиент не принимает вашей стратегии переговоров?

Рассматривая стратегию переговоров, выбранную клиентом, вы можете обнаружить, что она идет вразрез с вашими взглядами на желаемое развитие событий. Это обычно приводит к тому, что стороны будут то и дело пытаться перехватить друг у друга инициативу в ходе переговоров.

Если клиент не в состоянии конкретизировать свои цели и намерения, ставя тем самым вас в трудное положение, вам, вполне возможно, придется скорректировать собственную стратегию. Не забывайте о следующем:

• Никогда не идите на односторонние уступки.

• Предлагайте клиенту альтернативные варианты.

• Не сдавайтесь. Попытайтесь в ходе дальнейших переговоров сделать встречное предложение, которое заставит клиента взять на себя обязательства так, что вам не придется снижать свою цену ниже приемлемого минимума.

Лучше вообще отказаться от дальнейших переговоров, чем заключить сделку, которая в итоге принесет вам убытки.

Ведите записи в ходе переговоров

Хотя устные соглашения и налагают некоторые обязательства на договаривающиеся стороны, не забывайте документировать ход переговоров. Письменные документы – лучший способ обеспечить соблюдение любой договоренности. И помните, если формулировка контракта принадлежит вам, то в случае какого-либо недопонимания в дальнейшем клиент будет обращаться к вам за разъяснениями.

Документируйте, суммируйте и анализируйте весь ход переговоров. Это позволит вам с большей эффективностью использовать приобретенный опыт. Следите за развитием событий и немедленно контактируйте с клиентом всякий раз, когда обнаружите или заподозрите, что какие-то вопросы нуждаются в пересмотре и дальнейшем обсуждении, или когда что-то пойдет не так, как запланировано.

Этап 4: подведение итогов

1. Определите отправную точку для ведения переговоров.

• Такой точкой могут служить текущие потребности клиента, его заявка или ваше предложение.

2. Изучите потребности и желания клиента.

3. Заставьте клиента взять на себя некоторые обязательства.

4. Изложите требование клиента снизить цену в другой формулировке.

5. Ищите решения, обеспечивающие дополнительный экономический эффект.

6. Разберитесь в расчетах покупателя.

7. Поведите итоги переговоров.

• Сделайте перерыв.

• Ищите возможности получения дополнительной выгоды и способы, с помощью которых ее можно поделить между сторонами.

8. Подайте новое предложение.

9. Подумайте, что делать, если клиент не соглашается следовать вашей стратегии переговоров.

10. Ведите записи в ходе переговоров.

Советы по технологии переговоров

Советы участникам переговоров

В заключительном разделе книги содержатся рекомендации, которые помогут вам разобраться в таком важном аспекте переговоров, как торг. Помните, что торг – это процесс, основанный на взаимных уступках. Многие люди просто не умеют торговаться. Они не приемлют самой идеи торга, считая это чем-то ниже своего достоинства. Наверное, большинству из вас не часто доводилось торговаться с продавцами на базаре – если вы вообще это делали. Тем не менее, если вы не владеете этим искусством, вам будет очень трудно вести переговоры эффективно и в деловой манере.

В дополнение к этому я хочу обратить ваше внимание на навыки общения. Если этих навыков нет в вашем арсенале, любые переговоры, в которых вы участвуете, никогда не станут по-настоящему конструктивными. Непродуктивное общение, в ходе которого сторонам не удается найти общий язык, зачастую тормозит ход переговорного процесса. Я приведу несколько подобных примеров и покажу, как избежать специфических ловушек, затрудняющих общение. Кроме того, вы убедитесь, насколько все относительно в переговорах – даже кажущаяся прочность чьей-либо позиции. Бывают случаи, когда один из участников переговоров считает свои позиции настолько сильными, что одного этого будет достаточно для достижения поставленных целей, хотя потом обнаруживается, что его ожидания не имеют ничего общего с действительностью.

В заключение я хотел бы подчеркнуть особое значение личных отношений, являющихся залогом успешных переговоров. Судьба сделки, заключаемой между двумя людьми, в значительной степени зависит от качества их взаимоотношений и от психологической составляющей этих взаимоотношений. Вопросы, обсуждаемые в ходе переговоров, – к примеру, финансы, качество или производительность, – могут показаться не такими сложными, если стороны настроены на одну и ту же волну.

Умение торговаться

Торг – главный аспект переговоров. В процессе торга стороны делят между собой расходы и риски, ответственность и прибыль, делают друг другу предложения и идут на взаимные уступки. Во многих странах мира люди склонны воспринимать цену как некую фиксированную величину. За некоторыми исключениями – как, например, покупка и продажа автомобилей, где торг допустим, – участники сделки предпочитают, чтобы все цены были четко определены с самого начала. Тем не менее в мире коммерческих переговоров нет ничего незыблемого. Чтобы преуспеть в бизнесе, получить прибыль и избежать ненужных рисков, вы должны уметь торговаться.

_Пример

Послушаем разговор покупателя и продавца. Начинает покупатель:

– Я бы хотел, чтобы вы скорректировали одно из условий вашего предложения. Нам нужна 90-дневная отсрочка платежа, а вы предлагаете только 30 дней.

– 30 дней – это самое большее, что мы можем предложить.

– В таком случае мы просто не сможем принять ваше предложение. Нам будет невыгодна любая сделка, если мы не получим отсрочку на 90 дней.

– У меня просто нет полномочий, чтобы принять такое решение. 30 дней – это максимальная отсрочка, которую мы предоставляем, в какой бы стране мы ни заключали сделку.

– Позвоните в свой офис, уточните еще раз.

– В этом нет смысла. Наши внутренние правила предусматривают 10-, 20– и 30-дневную отсрочку платежа. Я предложил вам самые лучшие условия.

– Если это последнее ваше слово, мы вынуждены отказаться. Нам эта сделка неинтересна.

– Возможно, мне удастся устроить для вас 45-дневную отсрочку. Но это уже будет наше лучшее и окончательное условие. Никто из наших клиентов не получал такую длительную отсрочку.

– Почему вы предлагаете нам только 45 дней, когда нам нужно 90?

– Каждый из нас должен уступить в чем-то.

– То есть вы предлагаете нам компромисс?

– Да.

– Однако ваше предложение ставит нас в неравные условия. Это несправедливо, если мы уступаем 45 дней, а вы только 15. Если бы вы предложили 60-дневную отсрочку, тогда мы были бы на равных. Дайте нам 60 дней, и мы подпишем контракт.

Торг такого рода характеризуется тем, что сначала стороны всячески отстаивают свои позиции, пытаясь заставить оппонента пойти на уступки. При этом они зачастую прибегают к ложным или односторонним доводам, не слушая друг друга. Такие переговоры напоминают покер: если никто не уступает, в ход идут угрозы, в результате чего одна из сторон либо отказывается от своих притязаний, либо пытается проверить, насколько эти угрозы серьезны. Решение, к которому стороны приходят, чаще всего находится где-то посередине, т. е. они соглашаются примерно на половину того, что требовали вначале. Ни одна из сторон не хочет сдаваться или идти на более серьезные уступки, чем оппонент.

Пытаясь перехитрить или переспорить друг друга, стороны, участвующие в таких переговорах, приводят не совсем правдивые доводы. Это абсолютно не способствует укреплению доверия. В приведенном выше примере продавец сначала говорит, что у него недостаточно полномочий, чтобы продлить срок платежа. Однако, понимая, что может потерять клиента, он уступает и дает 45-дневную отсрочку. Он называет это своим окончательным предложением, но уже через минуту соглашается на 60-дневную отсрочку. Покупатель принимает это предложение, хотя чуть раньше он заявлял, что не подпишет контракт, если ему не предоставят отсрочку платежа на 90 дней. Переговорщик, блефующий таким вот образом, может легко лишиться доверия тех, с кем он ведет дело.

Итак, насколько выгодное решение было принято в итоге? Продавцу пришлось продлить срок платежа еще на месяц, в результате чего он понес финансовые потери. И что он получил взамен? Абсолютно ничего! Клиент, со своей стороны, отказался лишь от заведомо завышенного требования 90-дневной отсрочки. Компромисс получился односторонним, поскольку фактически на уступки пошел только продавец. Предположим, что покупатель действительно нуждался в 90-дневной отсрочке. Добился ли он в таком случае своего? Нет. Когда придет время платить по счетам, он все равно будет испытывать нехватку денежных средств. Соглашаясь в итоге на 60-дневную отсрочку, стороны прекрасно понимали, что накануне обманывали друг друга. Таким образом, любое продолжение переговоров прошло бы в обстановке недоверия.

Если бы мы спросили продавца, почему он уступил, он, скорее всего, ответил бы так: «Лучше я потеряю на более длительной отсрочке, чем вообще останусь без этой сделки. Даже при том, что такая отсрочка обойдется мне в дополнительные 10 625 долларов, я могу позволить себе это, поскольку у меня есть запас в 15 000 долларов». Если спросить покупателя, почему тот настаивал на продлении сроков платежа, ответ может быть следующим: «Мы много экономим благодаря таким отсрочкам. В этом случае мы выиграли 7 500 долларов».

Стороны пришли к решению, которое обошлось продавцу в 10 625 долларов и позволило покупателю сэкономить всего лишь 7 500 долларов. А что же с разницей, составившей 3 125 долларов? Эти деньги – цена, которую стороны заплатили за то, что не сумели найти правильный подход друг к другу в ходе переговоров.

Ошибка состояла в том, что ни один из них не хотел знать, что означает для другого изменение условий контракта. Если бы покупателю посоветовали выяснить, в какую сумму продавцу обойдется продление сроков платежа, он, наверное, ответил бы: «Мне все равно, лишь бы я получил то, что хочу». Если бы покупатель все-таки задал этот вопрос и узнал, что речь идет о 10 625 долларов, то он бы понял, что расходы продавца, связанные с продлением сроков платежа еще на месяц, превышают его собственные потери. Таким образом, отсрочка платежа, предоставляемая продавцом, не приносит дополнительной выгоды, поскольку общие затраты выше потенциальных приобретений.

Предположим, покупатель, получив информацию, отреагировал иначе: «В таком случае нам нужно еще раз все просчитать. По моим оценкам, лучше всего решить проблему с отсрочкой по-другому. Если мы вернемся к вашему первоначальному предложению, которое предусматривает 30-дневную отсрочку платежа, вам не придется платить дополнительные 10 625 долларов в виде процентов по кредиту». Продавцу это должно понравиться. Покупатель может продолжить так: «Но, если уж вы экономите эти 10 625 долларов, тогда мы хотим, чтобы вы снизили цену, скажем, на 9 375 долларов».

Что получается теперь в сравнении с 60-дневной отсрочкой? Продавец экономит в итоге 1 250 долларов ($10 625 – $9 375), а покупатель выигрывает 1 875 долларов ($9 375 – $7 500). Затем покупатель мог бы предложить следующее: «Давайте пойдем еще дальше. Если я отказываюсь и от 30-дневной отсрочки и плачу по факту поставки, вы экономите еще 10 625 долларов на процентах. Я мог бы заплатить сразу, но тогда вам придется снизить цену еще на 9 375 долларов».

Заключение: Опасайтесь ложных компромиссов. Угрозы, блеф и жестокая конкуренция могут быстро завести в тупик обе стороны. Учтите последствия, которые будет иметь для вас изменение определенных условий контракта, и дайте знать о них второй стороне. Возможно, вам вместе удастся найти дополнительные возможности и воспользоваться ими к обоюдной выгоде.

Уступайте второй стороне

Теория и практика показывают, что уступки, которые стороны делают друг другу, это не просто нормальная составляющая торга, но во многих случаях и решающий фактор, который определяет общий итог переговоров.

Убедитесь, что у вас есть пространство для маневра

Умение правильно выбрать уровень, с которого начинаются торги, – еще один важный фактор, определяющий конечный результат переговоров. Независимо от того, в какой роли вы выступаете – покупателя или продавца, – вы должны быть уверены в том, что ваша стартовая позиция оставляет вам пространство для маневра. В этом смысле продавец на начальном этапе должен запрашивать достаточно высокую цену, в то время как покупатель будет стремиться сбить ее до минимума. Как бы там ни было, уровень цен или прочие финансовые соображения не обязательно являются главным условием для того, чтобы создать себе нужный запас на предстоящие переговоры. Прежде всего, вам следует рассмотреть другие условия сделки, которые вторая сторона может потребовать изменить. Для того чтобы такой подход принес свои плоды, у вас должны быть готовы встречные требования на случай любых изменений.

Это может показаться элементарным, однако на практике далеко не все так просто. Есть две совершенно противоположные ловушки, которые поджидают вас на этом пути.

Завышенные требования на начальном этапе

Если вы запросите слишком много с самого начала, есть опасение, что вторая сторона либо не воспримет ваши притязания серьезно, либо посчитает сотрудничество с вами невыгодным. В то же время довольно сложно понять, где именно проходит черта между этими двумя реакциями второй стороны. Кроме того, благодаря существованию культурных различий, которые особенно велики между отдельными странами, покупатели и продавцы могут начинать торг с совершенно разных уровней. В некоторых странах стороны закладывают в свои расчеты начальную маржу в пределах 2-20 %. Бывают и крайности, когда продавец запрашивает, скажем, 300, покупатель предлагает 10, а в итоге они соглашаются на 25–30.

Существуют разные способы, которые помогут избежать недоразумений, когда продавец запрашивает слишком много с самого начала. Еще до начала переговоров вы можете попытаться определить, какой уровень цен будет приемлемым для второй стороны. Если в роли продавца выступаете вы, составьте список с вариантами цен, подходящими для разных случаев. Кроме того, вам следует как можно больше узнать о том, какую ценность имеет каждое конкретное предложение для покупателя. Учитесь также рассчитывать наиболее оптимальное время для подачи предложения для того, чтобы оно произвело наиболее выгодное впечатление.

Вы можете иметь про запас две цены: ту, с которой планируете начать торг, и ту, на которую в итоге готовы согласиться. В дополнение к этому вы можете воспользоваться одной из стратегий, представленных во втором этапе раздела «С позиции продавца».

Вас не воспринимают всерьез, когда вы уступаете, ничего не требуя взамен

Мы уже неоднократно упоминали, что односторонние уступки не только вредят вам и вашей компании, но и лишают вас доверия второй стороны. В таких случаях ваш оппонент начинает думать, что вы всегда закладываете большой допуск, и если он будет достаточно настойчивым, то сможет добиться снижения цены. Кроме того, не зная даже примерно, сколько вы ему сможете уступить, ему будет трудно определить, на какую цену следует соглашаться. Легче всего избежать всего этого, если никогда не идти на уступки, не получая при этом ничего взамен.

Попросите вторую сторону сообщить вам все свои требования и пожелания

Попросите вторую сторону рассказать вам обо всех своих нуждах и пожеланиях. Это поможет вам лучше понять подоплеку его специфических требований или предпочтений. Не спешите высказывать свое мнение и приводить какие-либо доводы, пока у вас не наберется достаточно информации для того, чтобы тщательно все проанализировать. Как только вы почувствуете, что уловили намерения второй стороны относительно возможного подписания контракта, попытайтесь заключить сделку – просто спросите: «Если мы будем в состоянии обеспечить вас всем тем, о чем вы говорили, можем ли мы рассчитывать на подписание контракта?»

Если главный вопрос будет решен положительно, вы можете сделать паузу и тщательно изучить требования второй стороны. Спросите себя, какие дополнительные возможности могут быть найдены, какие требования можно отвергнуть, а какие выполнить сразу, а также какие из них следует выполнить полностью или частично. Вам вряд ли придется выполнять все без исключения требования, которые вторая сторона считает необходимыми для подписания контракта.

Избегайте делать односторонние уступки

Сторона, которая начинает переговоры с односторонних уступок, в итоге оказывается в менее выгодном положении. Такие уступки обычно трактуются как признак слабости, отсутствие амбиций или наличие очень большой маржи, объясняющей подобную «щедрость». Это ведет к цепной реакции, которая заканчивается тем, что вы уступаете либо все, либо большую часть. Односторонняя уступка возможна лишь в исключительных случаях – например, как последний довод, необходимый для заключения сделки, или как средство для возобновления переговоров, зашедших в тупик.

Заставьте вторую сторону приложить усилия, чтобы добиться от вас той или иной уступки. Если вы уступаете с самого начала, это, как правило, не дает вам ничего, поскольку на этом этапе решения еще не принимаются, а вторая сторона думает только о том, что она сможет заполучить. Психологически важно, чтобы вы заставляли вторую сторону бороться за все без исключения концессии. В противном случае ваш оппонент не получит дополнительного удовольствия от ваших уступок, поскольку не сможет отнести этот успех на счет своего умения вести переговоры. Если вы все сделаете правильно, то выиграете оба, а он еще и останется в хорошем настроении.

_Пример

Вы собираетесь перейти на новую работу. Сейчас ваша зарплата составляет 2 750 долларов в месяц, а на новом месте вы хотели бы получать как минимум 3 100. Разумеется, чтобы получить такую зарплату, вам нужно просить еще больше. Итак, дело доходит до зарплаты:

– Какую зарплату вы хотели бы получать?

– Я полагаю, что моя квалификация позволяет мне рассчитывать как минимум на 3 300 долларов.

– Вы говорите – 3 300?

– Да.

– Тогда можете приступать к работе прямо со следующей недели.

По меньшей мере девять человек из десяти, добившись своей цели так легко, будут несколько разочарованы, подозревая, что могли бы получить больше, если бы попросили.

Рассмотрим еще один пример. Допустим, вы предлагаете покупателю продлить срок гарантии при условии, что он заключит с вами договор на обслуживание или согласится заплатить немного больше. Если покупатель отвергнет такое предложение, это никоим образом не ослабит ваши позиции. Вы можете продолжить поиски других возможностей, которые в итоге позволят вам договориться о взаимных уступках.

Соглашаясь на односторонние уступки, вы укрепляете позиции второй стороны и тем самым нарушаете баланс сил. Не исключено, что ваш оппонент воспользуется этим для того, чтобы заставить вас отдать еще больше.

Очень важно, чтобы в процессе поиска новых возможностей для взаимных уступок вы сначала говорили о том, что вам нужно от второй стороны, и лишь потом сообщали, чем вы готовы поступиться в ответ.

_Пример

– Мы можем снизить цену на 5 %, однако для этого вы должны быть готовы покупать у нас дополнительные 20 % ваших ежегодных закупок материалов.

– Если на 5 % ниже, то сколько это будет?

– 2,5 доллара за единицу.

– Хорошо, я помечаю, что мы условились на 2,5 доллара за единицу. Если бы мы еще смогли изменить сроки оплаты… Нам бы хотелось получить 30-дневную отсрочку.

– Возможно. А что вы скажете насчет увеличения объема закупок?

– Мы обдумаем это и сообщим вам позже. Мы договорились по срокам оплаты?

– Да.

– А вы можете исключить стоимость фрахта из суммы контракта? Ваши конкуренты ничего не берут за фрахт.

Продавцу не удалось заставить покупателя пообещать ему что-нибудь конкретное. Таким образом, он утратил контроль над ситуацией. Он слишком рано открыл свои карты и в итоге был вынужден идти на уступку за уступкой. Если бы продавец был более внимательным, ему удалось бы избежать подобной западни:

– Если бы вы согласились покупать у нас ежегодно на 20 % больше, мы могли бы скорректировать цену.

– Какая цена будет в этом случае?

– Так мы договорились, что вы увеличиваете закупки на 20 % в сравнении с обычными нормами?

– Это зависит от цены.

– Можем мы поставлять вам эти 20 % в течение первых трех месяцев года?

– Да, это нормально, однако какая все же будет цена?

– По всем остальным вопросам кроме цены мы договорились?

– Да.

– А какая цена вас бы устроила?

– Около 2,3 доллара за единицу.

– Нет, так не получится, но на 3–4% мы могли бы ее снизить.

Готовясь к переговорам, вам следует обдумать встречные требования ко второй стороне. В ходе переговоров, когда вам, возможно, придется рассматривать его просьбы о различных уступках, у вас практически не будет возможности проанализировать, что именно вы можете потребовать взамен.

Тщательно все просчитайте

Вы должны точно знать, какие суммы будут приходить на ваш счет и какие платежи придется делать вам самому. Попытайтесь высчитать, насколько выгодны ваши уступки другой стороне. Даже если вам они не стоят ничего они могут принести значительную прибыль вашему партнеру по сделке. В то же время любой, кто пытается добиться от вас концессий, может представить дело так, что вы и не поймете, какова стоимость ваших уступок в денежном выражении.

Сокращение сроков поставки, к примеру, может не потребовать от вас дополнительных расходов, однако позволит вашему покупателю начать производство раньше запланированного срока и принесет ему значительные прибыли. Каждый месяц работы оборудования, купленного у вас за 1 250 000 долларов, может принести ему от 25 000 до 37 500 долларов. В таких ситуациях вы оба сможете получить дополнительную выгоду.

_Пример

В последнюю минуту переговоров, тянувшихся раунд за раундом в течение нескольких месяцев, клиент, который хочет купить 120 автомобилей на условиях трехлетнего договора лизинга, потребовал, чтобы дилер автосалона установил магнитолы тем водителям, которые этого захотят. Покупатель подчеркивает, что, как только дилер согласится на это условие, они тут же подпишут контракт. Он говорит: «Вам это будет стоить всего лишь 10,6 доллара за магнитолу. Соглашайтесь, и мы подписываем». Продавец, недолго думая, дает согласие. Он не стал считать, во что это выльется. Учитывая, что установка магнитолы не повышает общую цену, все водители изъявили желание иметь ее в своем автомобиле и, разумеется, получили ее. Продавец понес ощутимые расходы: если умножить стоимость ежемесячной выплаты за одну магнитолу (10,6 доллара) на 36 месяцев и на 120 автомобилей, получается 45 792 доллара. Выполнить такие расчеты в уме не просто, по крайней мере за несколько секунд.

Скажите твердое «нет»

Если вы не хотите обсуждать требования второй стороны об уступках, скажите твердое «нет». Не нужно отвечать в таком духе:

_Пример

– Не думаю, что у нас это получится.

– Я не уполномочен давать согласие на это.

– Нам нужно подумать.

– Вряд ли мы сможем снизить цену.

– Мы и так сделали все, что можем.

Если вы будете отвечать столь неопределенно, вторая сторона в итоге добьется всего, что хочет. Они наверняка заметят вашу неуверенность и воспользуются этим.

Держитесь своего окончательного предложения

Не идите на уступки без особой необходимости. Если вы можете заключить эту сделку с кем-то еще, лучше вообще не продолжать переговоры, сообщив второй стороне, что контракт должен быть подписан на условиях существующего предложения. Пусть они сами решают. Дайте им знать, что вы обращались с ними так же, как с другими клиентами, не придираясь ни к ценам, ни к условиям контракта. Разумеется, вы можете предложить какие-то альтернативные варианты, если таковые у вас имеются. Будьте тверды и непреклонны в том, что касается ваших условий контракта, и проявляйте гибкость в выборе формы представления своих доводов.

Компромисс не означает, что вы должны брать на себя ровно половину расходов или ответственности

Если вторая сторона призывает вас к поиску компромисса, предлагая, например, разделить между вами дополнительные расходы в сумме 12 500 долларов, это не обязательно означает, что каждый из вас должен взять на себя половину этой суммы – 6 250 долларов. Предложение компромисса в большинстве случаев свидетельствует о том, что ваш оппонент сдался и в данном случае готов сам заплатить как минимум 12 500 долларов для того, чтобы эта сделка наконец состоялась. Он даже может предложить: «Давайте поделим расходы пополам», на что вы должны ответить: «Это слишком много для меня, но, возможно, 30 % я смогу оплатить». Если при этом вы протянете ему руку, чтобы скрепить сделку рукопожатием, ваш собеседник, скорее всего, согласится на вариант 70/30 – при условии, что это ему по карману.