Текст книги "Искусство ведения переговоров"

Автор книги: Ивар Унт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 10 страниц)

• Язык жестов собеседника расходится с тем, что он произносит.

• Общение с представителем другой культуры.

• Общение в условиях нехватки времени.

• Представители сторон не считают, что могут общаться как равный с равным.

• Использование определенной тактики с целью манипулирования собеседником или создания у него чувства неуверенности.

Навыки общения: подведение итогов

Избегайте одностороннего общения.

Задавайте вопросы и подытоживайте сказанное.

Добивайтесь четких ответов на ваши вопросы.

Убедитесь, что вы достигли соглашения и уточните предмет соглашения.

Обеспечьте вторую сторону информацией, необходимой для успеха переговоров. Помните, что вы можете рассчитывать на открытое общение с второй стороной, только если будете достаточно откровенны сами.

Выслушивайте оппонента. Помните, что конструктивные доводы будут наиболее эффективными, когда они напрямую связаны с нуждами и интересами второй стороны.

Учтите, что, если вторая сторона вас не понимает, виноваты вы сами. Не считайте, что вы заранее знаете, что хочет вам сказать участник переговоров. Не нужно «видеть» и «слышать» то, что вы хотели бы увидеть и услышать.

Просите вторую сторону подводить итоги сказанного вами, чтобы избежать непонимания.

Подготовьте совместное резюме в письменном виде, в которое будут включены все наиболее важные соглашения.

Не забывайте как можно чаще спрашивать кто, что, где, когда, почему и как.

Учитесь ясно выражать свои мысли.

Используйте наглядные пособия как вспомогательные средства представления информации.

Учитесь правильно представлять негативную информацию, предварительно подготовив вторую сторону.

Оценка собственной позиции на переговорах

Предположим, с некоторых пор вас уже не устраивает зарплата. Вы знаете, что играете в своей компании довольно важную роль, и другие фирмы готовы взять вас на работу на более выгодных условиях. Вы идете к боссу и говорите:

_Пример

– Мне только что предложили работу в другой компании. Вообще-то, я не хотел бы уходить, но они дают 3 750 долларов в месяц вместо 3 000, которые я получаю здесь. Трудно отказаться от дополнительных 750 долларов в месяц. Что вы мне посоветуете?

– Соглашайтесь, – отвечает он. – Можете сдавать дела и уходить в конце месяца.

Этот урок стоит усвоить. Не нужно переоценивать прочность своей позиции на любых переговорах. Скорее всего, приоритеты босса отличаются от ваших. Ему приходится учитывать тот факт, что любая его договоренность с вами создаст прецедент. Никогда не делайте начальству ультиматум такого рода, если у вас на самом деле нет на примете хорошего варианта.

_Пример

Представим, что департамент дорожного строительства планирует проложить новое шоссе, которое пройдет через принадлежащий вам участок. Разумеется, они хотели бы выкупить этот участок. Вы против строительства, но вас никто не слушает. В итоге вы понимаете, что вам не удастся помешать ни самому строительству, ни тому, что дорога пройдет через вашу собственность. Вы отстаивали свою позицию как могли, и чиновники департамента начали терять терпение. Они грозят обратиться в суд, и дело может закончиться конфискацией вашей собственности. Конечно, вы хотели бы избежать этого, поскольку не уверены, во что это разбирательство выльется, однако чувствуете, что правительство и его бюрократы злоупотребляют своим положением.

Вы спрашиваете себя, нет ли у вас каких-нибудь скрытых возможностей. Понятно, что дело о конфискации влетит департаменту в приличную сумму. В дополнение к судебным издержкам, они потеряют много времени, пока дело будет рассмотрено. Задержка строительства обернется дополнительными расходами. Таким образом, вы приходите, как вам кажется, к логичному заключению: вместо того чтобы начинать тяжбу, департаменту проще договориться с вами «полюбовно» и на этом сэкономить. Вы, в свою очередь, будучи не в силах помешать прокладке шоссе через ваш участок, можете попытаться хотя бы заработать на этом.

Тем не менее чиновники департамента могут смотреть на этот вариант совершенно по-другому. Что будет, если они действительно договорятся с вами и выплатят вам большую компенсацию? Это может заставить остальных собственников, попавших в аналогичную ситуацию, взять на вооружение туже самую стратегию затягивания времени.

Как департамент может воспрепятствовать этому? Чтобы предостеречь собственников остальных участков от подобных шагов, они могут пообещать щедрую компенсацию только тем, кто согласился на их требования сразу.

Таким образом, ваша позиция далеко не всегда оказывается такой прочной, какой она вам представляется.

Роль психологической составляющей человеческого общения

Зачастую подписание контракта зависит не столько от таких рациональных факторов, как цена или параметры, а от психологической составляющей человеческого общения. Опытные переговорщики всегда подчеркивают особое значение личных взаимоотношений. Именно поэтому, вступая с кем-то в деловые отношения, вам следует как можно больше узнать о нем – хотя бы для того, чтобы понять, что это за человек. От того, насколько доверительные отношения сложатся между вами, будет зависеть и перспектива вашего делового сотрудничества.

Социальные отношения регулируются не только законодательством, но и неписаными правилами, которые глубоко заложены в личностной культуре человека. Корпоративная культура некоторых компаний не прощает даже случайных оплошностей социального плана, в то время как в других отношение к промахам такого рода более терпимое.

Эмоциональные сигналы

Книга известного PR-специалиста Марка Маккормака «What They Still Don't Teach You at Harvard Business School» («Чему все еще не учат в Гарвардской школе бизнеса») посвящена практически одной-единственной теме – как наладить хорошие межличностные отношения в бизнесе. В этом смысле качество взаимоотношений во многом определяется сигналами, которыми обмениваются деловые партнеры.

Такие сигналы несут в себе различные смысловые послания. Они могут сказать вашим собеседникам многое о том, какие цели вы преследуете: информировать, повлиять, произвести впечатление, манипулировать, протестовать и т. д. Некоторые из этих сигналов посылаются вполне сознательно, некоторые произвольно или вообще без вашего ведома. Сторона, принимающая сигналы, обычно понимает какую-то их часть, в то время как многие из них интерпретируются либо неправильно, либо не воспринимаются вовсе. В значительной мере взаимодействие двух человек основано на обмене эмоциональными сигналами, каждый из которых является отражением какой-либо эмоциональной реакции. Когда такой обмен теряет качество и динамику, позволяющие людям настраиваться на одну волну, их общение перестает быть эффективным. Общение затрудняется и в тех случаях, когда исходящие сигналы практически не поддаются пониманию, понимаются неправильно или не сразу вызывают ответную реакцию.

Случай неадекватной реакции на эмоциональные сигналы

Когда обмен эмоциональными сигналами между двумя людьми становится особенно интенсивным, он может повлиять на одного из собеседников так сильно, что тот окажется не в состоянии принимать рациональные решения. Если эти сигналы позитивны, собеседники могут попасть в ситуацию, которая покажется одному или обоим исключительно благоприятной, в результате чего их решения будут основываться на чувствах, а не на фактах.

Иллюстрацией такой ситуации могут служить переговоры, прошедшие 1 января 1986 года в Швеции между П. Г. Гилленхаммаром, возглавлявшим концерн [AAA], и Рефаатом Эль-Сайедом, египетским бизнесменом, за год до того купившим у [BBB], крупной фармацевтической компании Швеции, [CCC] – производителя пенициллина. Поскольку [AAA] уже была главным акционером шведской компании [CCC], сделка между [AAA] и еще одной фармацевтической фирмой не выглядела чем-то необычным. За год, в течение которого Эль-Сайед управлял [CCC], акции компании буквально взлетели, войдя в число 16 пакетов ценных бумаг с наиболее высокими котировками на шведской фондовой бирже. Переговоры между [AAA] и [CCC] прошли необычайно быстро, и, к всеобщему удивлению общественности, закончились подписанием контракта. Гилленхаммар назвал это событием десятилетия в деловом мире Швеции. Он пояснил скорость, с которой были проведены переговоры, следующими словами: «Такие вещи должны делаться очень быстро, если обе стороны чувствуют, что их мысли и идеи совпадают». Когда появились сведения о последствиях этой сделки, стало ясно, почему все происходило так быстро. Эль-Сайед блефовал, а [CCC] рухнула, как карточный домик. Сделка с [CCC] обошлась [AAA] примерно в 3 125 000 долларов, а Эль-Сайед был приговорен к шестимесячному тюремному заключению. Акции [CCC] упали до десятой доли их прежней стоимости.

В своей книге […], вышедшей в издательстве […] в 1991 году, Гилленхаммар прокомментировал сделку с [CCC]. Он предварил главу, посвященную этой теме, следующим введением: «Моя жена частенько называла меня наивным и говорила, что я делаю тысячу ошибок… Возможно, это так. Возможно, я наивный и наверняка импульсивный человек. Если мне попадается идея, которая меня очаровывает, я отдаюсь ей полностью… Сделка с [CCC]… не была такой уж поспешной, как многие говорили… Мы были готовы к структурным переменам в этой области к тому времени, когда появился Эль-Сайед. Мы знали о его детище только то, что имелось в открытых источниках. […] (крупный шведский банк) помог нам прояснить некоторые детали… Мы стали одной из многочисленных жертв, хотя это не умаляет нашей вины – нам следовало бы больше полагаться на собственные заключения… Впервые я встретил Эль-Сайеда в конце 1986 года. Мне очень понравился его план… [AAA] должна была стать одним из основных совладельцев новой компании, а в конечном счете и вовсе выйти на передний план. Идея была замечательной. Вскоре мы встретились снова… Организация сделки была простой и понятной…

Нас ненавязчиво поторапливали, говоря, что это проект плана… Не успели просохнуть чернила на подписанном нами договоре об общих принципах, как уже наметился раскол… Начали поговаривать, что он не тот, за кого себя выдает… Я все еще был готов верить всему, что он говорил… На следующий день стало ясно, что он нас обманывал… Когда такое происходит, у вас открываются глаза и вы начинаете относиться ко всему гораздо осторожнее.

Стиль одежды

Ваш стиль в одежде может рассказать о многом. В широком смысле – к этому также относятся ваши часы, ваш портфель и ваш автомобиль. Одежда указывает на социальную группу, к которой вы принадлежите, и на ваше экономическое положение. Она посылает сигналы, которые воспринимаются как показатели ваших личностных качеств – неряшливости, аккуратности, организованности, экстравагантности, скромности, восприимчивости, безразличия, точности, элегантности и т. п.

Консультанты, обучающие людей умению создавать собственный позитивный имидж, пользуются сегодня большим спросом. Это объясняется тем, что многие оставляют о себе негативное впечатление, посылая окружающим неверные сигналы, многие из которых относятся к их внешности.

Так почему же одежда так важна? Выбирая определенной стиль в одежде, вы посылаете окружающим некий сигнал, который является частью языка общения. Ваша одежда говорит окружающим о том, насколько вы преуспели в жизни, а также свидетельствует о вашем отношении к социальным нормам и условностям. Мы можем либо принимать существующие нормы, либо демонстративно отвергать их. Последнее в основном относится к смене одной униформы на другую, и в этом смысле человек все равно будет выглядеть так же официально, как прежде. Одни правила этикета просто сменяются другими. Новые, хотя и не утвержденные официально в письменном виде, могут быть более строгими. Как бы там ни было, если вы отрицаете общепринятые нормы, вы рискуете быть непонятым.

Язык жестов

Многие сигналы, посредством которых вы передаете окружающим какую-либо информацию о себе, являются в некотором роде языком жестов. Такие сигналы могут производить как негативное, так и позитивное впечатление. В наших силах избежать определенных негативных сигналов – таких, как вялое рукопожатие, бегающий взгляд, сутулость, невнятная речь, неприятный запах и т. п. Список позитивных и негативных сигналов можно продолжать до бесконечности. Стюардесс скандинавских авиалиний SAS учат смотреть пассажиру в глаза, обращаться к нему по имени и слегка касаться его руки, если они хотят привлечь к себе внимание. Такие сигналы и жесты придают общению оттенок личного отношения, что помогает составить более благоприятное впечатление о компании в целом.

Все люди разные – включая вас и других

Не нужно обманывать себя, думая, что вы можете изменить другого человека. Единственный, кого вы действительно можете изменить, если приложите достаточно усилий, – вы сами. И даже это возможно не сразу. Для того чтобы стать искушенным переговорщиком, вам не обязательно лезть из кожи вон, меняя свое поведение или выдавая себя за другого человека. Искусственно созданный вами имидж рано или поздно выдаст себя, и в большинстве случаев эффект будет противоположный тому, на который вы рассчитывали. Попытайтесь взглянуть на происходящее за столом переговоров глазами других участников. Спросите себя, какие из ваших качеств и характеристик видны остальным и насколько хорошее или плохое впечатление они производят.

То, что благоприятствует психологическому климату общения в одной группе людей, может произвести прямо противоположный эффект в другой. Поскольку какие-то ваши черты или особенности поведения могут как положительно, так и отрицательно влиять на ход переговоров, будьте очень внимательны в этом отношении и не ведите себя самодовольно. Попытайтесь определить, какие сигналы, посылаемые вами окружающим или отдельным индивидуумам, вызывают у них положительную реакцию, а какие – отрицательную.

Навыки общения и восприимчивость к нуждам и интересам других – очень важное условие. Вы должны принимать людей такими, как есть, уважать их и относиться к ним так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам. Все это поможет вам избежать ненужных конфликтов.

Умеете ли вы слушать? Действительно ли вы слушаете собеседника или просто нетерпеливо ждете своей очереди высказаться? Если вы дадите понять собеседнику, что внимательно слушаете и понимаете его, это заставит его ответить вам тем же.

Достаточно ли вы знаете о личных интересах, идеях, взглядах, семейных отношениях и культурных особенностях ваших партнеров по бизнесу, чтобы не допустить оплошностей в разговоре с ними? Информацию такого рода получить непросто. У каждого есть свои границы, за которые другие не допускаются. Одни предпочитают держаться на расстоянии, другие могут говорить о себе более или менее откровенно. Как бы там ни было, помните, что любые попытки форсировать события обернутся только лишними проблемами.

Будьте готовы вести «светскую беседу»

Стремление как можно быстрее перейти к делу – не всегда самая оптимальная стратегия ведения переговоров. Если вы совсем не знакомы с представителем второй стороны, попытайтесь сначала узнать его получше. Важно, чтобы между вами установились доверительные отношения, а ваш собеседник чувствовал себя непринужденно и оставался в хорошем расположении.

Люди, сидящие за столом переговоров, должны уделить некоторое время беседе на общие темы. Это могут быть местные новости, события национального или глобального масштаба, рассказы о себе – все, что может представлять интерес для присутствующих. Кроме того, у них должны быть какие-нибудь напитки и закуски, чтобы они могли чувствовать себя как дома. Шведский дипломат Гуннар Ярринг сказал в одном интервью: «Искушенный дипломат должен обладать двумя качествами. Во-первых, это умение поддерживать беседу, бесконечно говоря о погоде. Во-вторых, умение поддерживать беседу, не произнося ни слова».

Несомненно, вы должны в итоге перейти к делу, однако в большинстве случаев лучше начинать, не торопясь.

Не останавливайтесь на достигнутом

Как мы уже говорили, переговоры представляют собой некое подобие игры, в которую время от времени приходится играть каждому. Любой участник переговоров и любая задача, которую ему предстоит решить, уникальны. Ваши личные качества и убеждения станут важными инструментами, которые помогут вам найти правильные решения. Если вам к тому же нравится и сам процесс переговоров, тем лучше для вас.

Я искренне надеюсь, что мой личный опыт, которым я делился с вами на страницах этой книги, поможет вам стать умелым переговорщиком. Тем не менее одного этого недостаточно. Нужен тренинг и практика, и лучше всего получать и то, и другое, как можно чаще участвуя в переговорах, каждый раз усваивая новые и новые уроки. С течением времени у вас наберется достаточно навыков и уверенности, чтобы принимать смелые решения и добиваться своего.

Не останавливайтесь на достигнутом, и вы станете искушенным переговорщиком. Желаю вам успеха!