Текст книги "Цель - 2. Дело не в везенье"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

Соавторы: Джефф Кокс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

– Верно, и в этом нет противоречия.

Еше два листика, и я читаю, что у нас получилось:

– Если "Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж, и "Привычный отчаянный метод для получения продаж – это снижение цен", то это выливается в "Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен". Привет, НЖЯ № 2, присоединяйся к нашей вечеринке.

– И это НЖЯ, к сожалению, верно для практически любой отрасли, – вздыхает Брендон.

– Я думаю, – подключается Джим, – мы подошли к НЖЯ № 1, "Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо". Что может подогревать конкуренцию сильнее, чем ценовая война? Добавьте к этому технологическую войну, выпуск новых продуктов с беспрецедентной скоростью, и вы получите полную картину. Это то, что творится вокруг.

Я не спешу добавлять это к дереву. Брендон тоже настроен скептически – Что вас не устраивает? – настаивает Джим. – Вы что, не согласны, что давление, вынуждающее снижать цены, особенно в ус ловиях крысиной гонки по введению новых продуктов, – это при чина жесткой конкуренции, которую мы видим повсюду?

– Согласны, – тянет Брендон, – но…

– Но что?

– Но я думаю, что факт того, что сегодня конкуренция жестче, чем когда-либо, является причиной того, что "Существует беспрецедент ное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направ ленным на увеличение продаж"

– Ага, вижу, что ты хочешь сказать, – восклицает Джим и пово рачивается ко мне: – И что нам делать с этим?

– А в чем проблема? – притворяюсь я, будто не понимаю.

– Проблема в том, – терпеливо объясняет мне Брсндон, – что Джим считает, что НЖЯ № 1 – это результат того, что мы выстроили, и поэтому должно быть вверху дерева. А я считаю, что НЖЯ № 1

– Это причина нашей начальной точки, и поэтому должно быть в самом основании дерева.

– Брендон, ты согласен с линией рассуждения Джима?

Он какое-то время размышляет над этим, потом соглашается.

– Джим, а ты согласен с линией рассуждения Брендоиа?

– Да, согласен.

Так в чем проблема? НЖЯ № 1 должно появиться и вверху дерева, и у его основания. Это замкнутая петля, питающая сама себя, – спокойно говорю я.

– Но если что-то питает само себя, – медленно говорит Брендон, пытаясь переварить эту мысль, – если существует замкнутая петля, то тогда эти явления должны разрастаться все больше и больше.

– Именно. Мы разве не это видим в действительности? Посмотрите на формулировку наших НЖЯ: "беспрецедентное давление", "с беспрецедентной скоростью", "гораздо жестче, чем когда-либо". Они же говорят о том, до какой степени эти явления уже разрослись. Более того, проанализируйте последнее НЖЯ, которое мы присоединили, "Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен". Оно же четко указывает на процесс, который находится в развитии. Собственно говоря, уже по тому, как были сформулированы НЖЯ, я предполагал, что мы имеем дело с замкнутой петлей. Это совсем не редкий случай. Пожалуй, наоборот. Каждый раз, когда мне приходилось строить Дерево Существующей Действительности, я находил, по меньшей мере, одну замкнутую петлю, оказывающую разрушительный эффект.

Они добавляют петлю и перечитывают дерево. Должно быть, это дает им более глубокое понимание существующей ситуации, потому что они тут же начинают обсуждать вероятные последствия этого эффекта в будущем.

Я не спешу. Я все еще внимательно изучаю дерево. Я дохожу до его конца, начинаю заново и нахожу недостаточность в том, что они добавили. Конкуренции самой по себе не достаточно для того, чтобы вызывать беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж. Должен быть дополнительный фактор. Что-то, что указывало бы на то, что фирмы находят, что им тяжело конкурировать, и что большинство боятся, что могут не выдержать конкуренции. Я указываю на это Брендону и Джиму, но они отметают это как слишком очевидную мелочь, чтобы о ней упоминать.

Мой опыт построения Дерева Существующей Действительности научил меня тому, как опасно отметать такие "мелочи". Обычно именно они помогают соединить все НЖЯ для получения полной картины. И очень часто именно они помогают найти решение для прорыва. Вся проблема, однако, в том, что учет всех таких очевидных мелочей может привести к параличу. Ты продолжаешь и продолжаешь их добавлять, забывая, что на самом деле все эти усилия прилагаются для того, чтобы найти решение, которое реально изменит ситуацию.

Так добавить или нет? Я еще раз просматриваю список НЖЯ и нахожу ответ на мою дилемму. Тот дополнительный фактор, в необходимости добавления которого я не уверен, уже упомянут. Я беру стопку желтых листиков и начинаю писать. Я уже подхожу к концу, когда Брендон и Джим заканчивают обсуждение замкнутой петли и ее последствий.

Брендон читает вслух то, что я добавляю.

– Если "Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне" и "Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно", и "Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга", то "Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность". Если "Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность" и

«Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо», то «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач». Все верно.

– А вот еще одно, – продолжает он читать. – "Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить". Не уверен, что это можно куда-нибудь добавить, но посмотрим. Если "Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач" и "Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить", то "Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж". Вот оно, прямо под носом! Джим, ты согласен? Вместо ответа Джим говорит:

– У основания дерева лежат три НЖЯ, и все они говорят о некомпетентности менеджеров. Я и без дерева знал, что это ключевая проблема. Это было для меня очевидно с самого начала.

– Джим, ты не прав, – Брендону неловко из-за комментария Джима.

Я же спрашиваю его более прямо:

– Джим, хочешь сказать, что вдруг все менеджеры некомпетентны? Брось. То, что ты сказал, по-моему, больше похоже на НЖЯ Хй 6, "Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе". Можешь присоединить это к дереву?

– Попробую, – улыбается он в ответ.

Пока они вдвоем возятся с этим, я еще раз внимательно изучаю список, пытаясь найти НЖЯ, которое было бы альтернативным объяснением замечанию Джима о некомпетентности. И тут же объявляется НЖЯ № 5; "Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов". Я жду, пока Брендон и Джим закончат, и спрашиваю у них:

– Почему, по вашему мнению, большинство систем распределения не в состоянии провести быстрые и значительные улучшения?

– Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил для Я Косметика.

– Но это решение не более, чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого же решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, как вы думаете, менеджеру будет легко убедить фирму в необходимости перехода на эту систему?

Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:

– Нет, это будет крайне тяжело. Как я уже говорил, эта система потребует изменений в том, каким образом деятельность заводов оценивается внутренне. А прийти к обшему соглашению по этому вопросу крайне тяжело.

– А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?

– Я тебя не виню, – говорит Брендон. – Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.

– Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Я начну с общего положения. "Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели".

Они естественно соглашаются, и я продолжаю:

– Если "Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов" и "Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели", то "Существуют важные показатели, которые фокуси руются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек".

– Наконец-то! – восклицает Джим. А Брендон объясняет:

– Нам говорили, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорит, что ты называешь учет производственных издержек "врагом номер один продуктивности".

Очень смешно, – я начинаю раздражаться. – Все улучшения, которые я проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта, можете продолжать сами, – я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, я не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.

– Ладно, давай дальше, – примирительно треплет меня по плечу Брендон. – Мы не спорим.

Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к дереву.

– Есть еще одно проявление того же самою: "Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период". Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что я имею в виду под "себестоимостью" в традиционном понимании этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.

– К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, – уверяет меня Брендон. – Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем дивизионе, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и в то же время все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие дивизионы ЮниКо слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.

– Теперь надо просто собрать все вместе. Если "Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек", и "Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а если увеличивают себестоимость на короткий период", то "Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне" и "Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно"– Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же самой группы: "Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга". Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано.

– Думаю, ты не ошибаешься, – говорит Джим. – А я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.

Я проверяю, о чем говорит НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно – это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.

Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а четыре НЖЯ так и не присоединены к дереву.

НЖЯ № 3: Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли.

НЖЯ № 4: Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

НЖЯ № 10: Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов.

НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков.

Брендон встает, потягивается и предлагает:

– Ну что, может, на сегодня закончим?

– Давай, – спешу я согласиться.

– Алекс, – чего-то еще хочет от меня Джим. – Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Ты поработаешь с этим утром?

– Конечно, – вздыхаю я. – Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.

– Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.

Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но я слишком устал. Уже за полночь, что значит дома сейчас чуть позже семи. Джули дома еще не будет, ко за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.

Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спрашивать "Все в порядке?", "Как ты себя чувствуешь?", "Как дела?", "Что нового?". Вернусь домой, займусь развитием тем для разговора с детьми. Это просто никуда не– годится.

16

Движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя предсказать правильно. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? А теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.

В таком зале ожидания, как зал ожидания бизнес-класса в терминале 4, мне еще бывать не приходилось. Огромный выбор напитков, впечатляющий ассортимент маленьких красиво нарезанных сэндвичей, аппетитные пирожные, и все бесплатно.

Так что я жалуюсь? Неужели было бы лучше сидеть сейчас в пробке? Странное существо человек. Если действительность не отвечает нашии ожиданиям, если предпринятая предосторожность оказалась напрасной, мы чувствуем разочарование. Я даже знаю людей, жалующихся на то, что они никогда не получали по страховке.

Я думаю, люди заслуживают того, что они получают. Вот и у нас появилась действительная причина для жалоб: только что объявили, что наш рейс задерживается из-за технической проблемы. О дальнейшем положении нам сообшат через час. Ну да, я это уже проходил. Самые долгие задержки начинаются именно так.

Джули утверждает, что всегда можно повернуть проблему в возможность. Не эту. А вообще-то почему бы и нет? Я не доволен подарком, который я ей купил. Это красивый кашемировый свитер, но я не смог найти цвет, который лучше всего подошел бы ей. Я намеревался пробежать по магазинам сегодня утром, но вместо этого работал над деревом Джима. А сейчас у меня есть время, и, говорят, в этом терминале неплохие ювелирные магазины. Может быть, я найду что-нибудь, чте само бросится в глаза: "Купи меня".

Вернувшись в зал ожидания с уникальным платиновым браслетом и серьезной брешью на счете, я с удовольствием потягиваю холодное пиво. В общем и целом, поездка прошла удачнее, чем я рассчитывал. Я однозначно заработал массу очков у Брендона и Джима. Переговоры по фирме Боба идут лучше, чем я мог надеяться, – мы, вероятно, получим за нее хорошую цену. Ситуация со Стейси неясна. Но лучше всего с типографией Пита. Мы ее даже не обсуждали и не собираемся до тех пор, пока ситуация не прояснится, Как там у них дела? Сегодня утром Пит должен был встречаться с одним из клиентов. Интересно, оправдался ли его энтузиазм? Правильно ли он интерпретировал их первую реакцию? Может быть, это просто был вежливый способ сказать ему, что его предложение не было понято?

– Пит вернулся? – спрашиваю я его секретаря.

– Да, мистер Рого, одну минутку.

– Привет, Алекс, как там дела по ту сторону лужи? – голос Пита звучит весело… Но это его обычная манера, когда он хочет скрыть серьезное разочарование.

– Пит, как дела?

– Лучше, чем ожидали.

Я чувствую, как все мои мышцы расслабляются. Только теперь я осознаю, как я рисковал. Если бы идея Пита оказалась не больше чем мыльным пузырем, меня бы стерли в порошок. Брендон и Джим, без сомнения, подумали бы, что я это все придумал для того, чтобы сорвать сделку. У меня мороз проходит по коже.

Я расспрашиваю Пита о деталях.

– Мы встретились, посмотрели все в деталях. Я пошел вниз еще на двадцать две тысячи, и он подписал сделку.

Пит говорит так, как будто он подписывает такие сделки по три раза на день. Ну ладно, каждый может немного порисоваться. Особенно, если заслужил.

– Может, ты скажешь, на какую сумму заказ?

– Мы подписали контракт, исходя из предварительной оценки всего объема их потребностей до конца этого года. Это шестьсот тридцать четыре тысячи, плюс дополнительная оплата каждого нового дизайна. Но по ним мне пришлось пообещать пятидневное исполнение. Это его и добило.

– Проблем с таким быстрым исполнением не будет?

– Не должно быть, по мнению директора отдела дизайна. Он утверждает, что они без спешки могут сделать за четыре дня.

– Отлично. А другой клиент? – продолжаю я расспрашивать. – Тот, с кем ты должен встречаться завтра? Какие-нибудь новости оттуда?

– Да, Мы сейчас все время на телефоне. Он звонит каждые пару часов и просит, чтобы мы добавили в предложение то одно, то другое, Судя по всему, он задействовал свой отдел маркетинга. Он нас уже достал, но я не жалуюсь.

Я тоже не жалуюсь.

– Пит, только не забывай, что мы не хотим оказаться в руках нескольких больших клиентов.

– Да, именно это мы сейчас и обсуждаем. Очень важно определить, какого клиента мы хотим получить. Как складывается сейчас, с нашим "Предложением мафии" мы можем получить, кого захотим.

Он просто парит. На его месте я бы чувствовал себя так же. На следующей неделе надо будет к нему заглянуть. На таком подъеме он может что-нибудь просмотреть. Пока над нами висит угроза продажи, мы не можем себе позволить никаких ошибок.

Отлично. На самом деле отлично. Я делюсь новостями с Брендо-ном и Джимом. Они довольны. Так же, как и я. Мы поднимаем бокалы за Пита и его команду.

– Ну, готов показать нам, что ты сделал с деревом?

Я достаю большой скрученный лист бумаги и расправляю его на столе.

– Еще порадуешь хорошими новостями? – ближе придвигает свой стул Брендон.

– Надеюсь, но судить вам, – я горд тем, что сделал этим утром. Действительно, горд.

– Откуда начинаем? – спрашивает Джим деловым тоном.

– Снизу вверх, – отвечаю я. – Так легче следить за логикой. Брендон вызывается читать.

– Если "Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов" и "Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели", то "Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек". Правильно, это то, что мы написали вчера. А, вижу. Вот и новый кусок. Если "Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов", то "Представление о ценности продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта". Не знаю, соглашусь ли я с этим.

– Согласишься, – решительно говорит Джим. – Сам ты не считаешь, что ценность продукта должна определяться таким образом, но ты должен согласиться, что это представление большинства менеджеров.

– Ты прав. Извини, Алекс.

– Давай дальше, читай дополнительное положение, – говорю я Брендону. Мне хочется посмотреть на их реакцию.

Но его подгонять не надо.

– "Сущность учета производственных издержек – это расчет себестоимости продукта". Хмм… Не уверен, но пока спорить не буду, посмотрим, что ты собираешься с этим делать.

Он набирает воздух и читает:

– Если "Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек", и "Сущность учета производственных издержек – это расчет себестоимости продукта, и "Восприятие ценности продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта", то "Большинство ме неджеров верят, что себестоимость продукта – это нечто реальное, количественно выражающее усилия, вложенные в продукт". Ой, это длинно, дайте прочитать еще раз.

Я жду, пока они переварят этот последний кусок. Наконец, Джим говорит.

– Я согласен. Брендон согласен тоже.

Я не могу сдержать нетерпения:

– Вы видите неизбежное заключение? Это означает, что… – я смотрю на дерево, отыскивая четкую формулировку. – Это означает, что "Большинство менеджеров верят, что цена продукта должна быть равна себестоимости плюс нормальная маржинальная прибыль".

До них не доходит. Вместо этого Джим делает вывод;

– Ключевое слово здесь "должна"… она должна быть равной… Понимаю, ты хочешь связать это с одним из НЖЯ. С тем, что утверж дает, что "Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли".

Не спеши, говорю я себе, всему свое время, до него дойдет. Вслух я говорю:

– Верно. Но, как оказывается, нужно несколько этапов, чтобы соединить это. Потерпите со мной, нам сначала придется рассмотреть механизм, определяющий цены.

– Ты имеешь в виду противоречие между спросом и предложением? – спрашивает Брендон.

– В общих чертах, – подтверждаю я. – Но давайте попробуем понять это лучшим образом. Фирмы представляют сторону предложения, и, как мы видим, поставщики имеют очень четкое представление о ценности продукта, который они поставляют, – с их точки зрения ценность продукта равна его себестоимости плюс нормальная маржинальная прибыль. Естественно, их представление о ценности продукта диктует существующие цены.

– Подожди, – перебивает Джим, – ты говоришь о поставщиках так, как будто они единое целое. Но это не так. Поставщики находятся в состоянии конкуренции между собой.

– Сейчас ты как раз говоришь о том положении, которое нам надо принять во внимание, – я улыбаюсь Джиму и показываю на дерево. – Я это учел. Я взял то, о чем мы говорили вчера, то, что "Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо". Это ведет нас к выводу о том, что "Поставщики представляют из себя все менее и менее единый фронт".

– Спасибо, – овечает Джим. – И теперь, надо полагать, у тебя отражена где-то сторона спроса?

– Тут, – показываю я. – "Восприятие ценности продукта рынком основано на выгодах, получаемых от приобретения продукта".

Прежде чем он успевает засыпать меня вопросами, я объясняю:

– Я предпочитаю смотреть на это не как на спрос-предложение, а как на противоречие между тем, как фирмы воспринимают ценность предлагаемого ими продукта, и тем, как ценность этого же продукта воспринимается рынком.

– Интересно, – замечает Брендон. – Эти два восприятия не имеют ничего общего. Восприятие фирм основано на тех усилиях, которые им пришлось вложить в продукт. А восприятие ценности продукта рынком основано на выгодах, полученных от использования данного продукта. Неудивительно, что цена определяется по принципу кто кого. Нет общих объективных критериев.

– Именно, – говорю я. – А поскольку мы сейчас находимся в положении, когда поставщики представляют из себя все менее и менее единый фронт, то это неизбежно приводит к тому, что – читаю я с листа: – "Цены и продаваемые объемы все больше и больше определяются восприятием ценности продукта рынком и все меньше и меньше – восприятием ценности продукта поставщиками".

– Неизбежно, – соглашается Брендон и продолжает читать: – А это ведет к тому, что "Удовлетворение восприятия ценности продукта рынком является сейчас более чем когда-либо ключом к успеху". Чему, неудивительно, нам всем пришлось научиться в прошлой декаде. И научиться путем больших шишек, нужно добавить.

– Курс по экономике для первокурсников, – цинично замечает Джим.

– Нет, ничего подобного, – возражает ему Брендон, когда я уже открываю рот. – И хватит изображать из себя умника. Как будто ты не понимаешь, что Алекс здесь написал! Маятник сдвинулся в сторону рынка вне зависимости от связи между спросом и предложением.

– Что ты имеешь в виду? -Джим удивлен такой резкой реакцией Брендона.

– Дайте, я объясню, – пытаюсь я охладить их обоих. – Мы сказали, что, когда конкуренция становится крайне жесткой, как, например, в ситуациях, когда она усиливается технологической гонкой, когда фирмы выбрасывают на рынок новые продукты каждые несколько месяцев, в таких случаях цены будут продолжать идти вниз даже тогда, когда спрос превышает предложение.

– Но этого не может быть, – протестует Джим.

– Если этого не может быть, тогда покажи нам, где мы ошиблись, где именно ошибка в нашей логике.

Джим наклоняется над столом и начинает заново проверять дерево, но Брендон останавливает его:

– Можешь не стараться. Алекс прав. Возьми, к примеру, производство электронных плат. Спрос намного превышает предложение. Все заводы по их производству – бутылочные горлышки. Отставание уже сейчас намного больше года. А цены все равно продолжают падать.

– Пожалуй, ты прав. Мне нужно это все обдумать. Брендон, но если это правда, то нам тогда не следует ожидать, что подъем приведет к росту цен на продукты тех высокотехнологичных фирм, в которые мы инвестировали. А их у нас довольно много. Это же ужасно.

– Джим, а ты этого не подозревал? Подъем идет уже почти год. Ты разве еще не начал уменьшать прогноз по прибылям для этих фирм?

– Пока еше в недостаточной степени, – признает он.

– Мы можем продолжать? – спрашиваю я. – Мы уже почти присоединили еще несколько НЖЯ.

Это не помогает. Брендон продолжает бормотать: "Курс по экономике для первокурсников". Джим, очевидно, пытается сделать перс-оценку будущего некоторых из своих инвестиций. Кто сказал, что анализ не приводит непосредственно к практическим результатам?

Наконец я могу продолжать читать.

– Если "Восприятие ценности продукта поставщиками основано на себестоимости плюс нормальная маржинальная прибыль" и "Цены и продаваемые объемы все больше и больше определяются восприятием ценности продукта рынком и все меньше и меньше – восприятием ценности продукта поставщиками", то "Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли", что и есть наше НЖЯ № 1.

– Просто, не правда ли? – подкалывает Джима Брендон.

Не думаю, что они будут улыбаться после следующих заключений.

– Давайте посмотрим на эту ветвь,… предлагаю я. – Если, как

мы сказали раньше, "Большинство менеджеров верят, что себестоимость продукта – это нечто реальное, количественно выражающее усилия, вложенные в продукт", то "Большинство менеджеров верят, что продажа продукта по цене ниже себестоимости ведет (по крайней мере, в долгосрочной перспективе) к убыткам".

Я внимательно смотрю на них. Они смотрят на меня. Потом они задумчиво смотрят друг на друга.

– Алекс, а ты в это не веришь?

– Если я не верю в себестоимость продукта, как я могу верить в это? Я верю в конечные цифры. Но мы сейчас не об этом. Вы согласны с этим выведенным заключением?

– Мы согласны, что большинство менеджеров в это верят, – говорит Джим. – А что касается нас, мы бы хотели придержать наше мнение при себе.

Уже неплохо, думаю я и продолжаю спокойно читать:

– Если "Большинство менеджеров верят, что продажа продукта по цене ниже себестоимости ведет (по крайней мере, в долгосрочной перспективе) к убыткам", то "Большинство фирм не хотят принимать заказы с низкой маржинальной прибылью и даже идут на то, чтобы прекратить выпуск продуктов с низкой маржинальной прибылью".

– Алекс, – медленно говорит Брендон, -ты пытаешься нам сказать, что, когда мы требуем от фирм, чтобы они стратегически сокращали производство продуктов с низкой маржинальной прибылью, это ошибка?

– Все зависит от ситуации, – сохраняю я невозмутимое лицо. – Когда вы сокращаете производство продуктов с низкой маржинальной прибылью, вы теряете деньги, которые получали от клиентов, покупающих этот продукт. Вопрос только в том, превышают ли эту сумму сэкономленные таким образом средства.

– Мы уменьшаем переменные издержки, но, конечно, не всегда удается сократить большинство постоянных, – признает он.

– Брендон, да не обманывай ты сам себя, – резко говорит Джим. – Часто мы даже не можем сократить все переменные издержки.

– Если фирма не имеет бутылочного горлышка, – медленно говорит Брендон, пытаясь связать все вместе, – и мы не сокращаем все расходы, которые были частью рассчитанной себестоимости, то значит… Алекс, ты хочешь нам сказать, что мы сами собственными руками топим наши же фирмы?

Я продолжаю сохранять невозмутимое лицо. Это не так просто.

– Мне надо выпить, – говорит Брендон и поднимается.

– Закажи два, – идет вслед за ним Джим.

Полагаю, они больше впечатлены этим выведенным положением, чем тем, каким образом я связал его с НЖЯ № 4. Я ничего против не имею. Им не помешает покопаться в себе. Говорят, дорога в ад вымощена благими намерениями. Исходя из того, что я вижу и к чему прихожу с тех пор как научился выстраивать здравый смысл, это изречение неверно. К этому моменту дорога в ад должна быть уже завалена благими намерениями.

Они возвращаются, неся три чашки кофе.

– Вы же собирались выпить? – говорю я. Джим похлопывает себя по животу:

– Уже.

– Я еще хочу показать вам одну вещь, – говорю я.

– Ты уже достаточно нам показал, – уверяет меня Брендон.

– Еще нет, – возражаю я. – Не забыоайте, все это началось с того, что вы хотели, чтобы я показал вам одну ключевую причину, вызывающую все НЖЯ. Мы пока этого не сделали.

– Ты это уже сделал, – вздыхает Брендон. – Ты уже показал, как все связано. Этого достаточно.

– Кроме того, – поднимает Джим руку, – судя по твоему энтузиазму, у тебя припасена для нас еще одна бомба. Я думаю, нам на сегодня хватит и первой.

– Туг не хватает одного звена, – все-таки настаиваю я. – Вы еще не видели, каким образом стремление к локальному оптимуму ведет к нехваткам инновационных идей в сфере маркетинга.

– Да, это важно, – соглашается Джим.

– Ладно, Алекс, – сдается Брендон, – сами напросились. Давай, показывай.

Точно. В следующий раз они подумают, прежде чем засаживать меня на все утро за построение деревьев, вместо того чтобы дать мне возможность неспешно пройтись по магазинам в поисках подарков для моей семьи.

Я указываю на часть дерева, с которой мы еще не работали, и медленно начинаю читать;