Текст книги "Цель - 2. Дело не в везенье"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

Соавторы: Джефф Кокс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

11

Лондонские такси на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Сзади одно сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидывающихся сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне не нравится сидеть спиной по движению даже в поезде. В такси с Трумэном и Даути напротив меня мне это нравится еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров но продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры. Это был просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумэна и Даути отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, в чем фирму Пита обвинить никак нельзя).

У меня ушло изрядно времени, чтобы объяснить им, каким образом мы достигли такого высокого уровня выполнения заказов в срок при таком низком уровне товарных запасов. Попробуйте объяснить это людям, когда они исходят совсем из других понятий и считают, что менеджеры должны сконцентрировать свои усилия на том, чтобы выжать максимум из каждого звена, хотя, когда они это делают, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи. Мне пришлось доказывать, почему усилия, направленные на экономию времени переналадки на прессах или на оптимизацию рабочей нагрузки каждого техника, приводят к совершенно противоположному – к замаскированным простоям и снижению общих результатов деятельности.

Должен сказать, что слушали они с интересом, задали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. И не только Бритсьг. Трумэн и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.

После пяти часов поджаривания мы уехали, оставив им домашнюю работу – финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумэна и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. И тогда это будет головная боль Пита.

– Встретимся в баре через полчаса? – предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.

Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к иене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.

– Какие новости? – спрашиваю я.

– Какую хочешь услышать первой? – Дон в отличном настроении. – Хорошую или плохую?

– Давай плохую.

– Плохая новость – это то, что ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.

– Я не полагал, что у Пита возникнут проблемы с предложением его решения,-смеюсь я. – Я полагал, что у его клиентов возникнут проблемы с принятием этого решения. Значит, плохая новость в том, что я был не прав, а хорошая – что Пит прав.

– Именно. Пит утверждает, что они отреагировали с большим энтузиазмом. Он хочет сам рассказать тебе, как все прошло. Можешь ему позвонить?

Я нажимаю не на ту кнопку. Через пять минут, набрав более тридцати цифр, я наконец дозваниваюсь до кипящего энтузиазмом Пита.

– Нет. Я не получил заказы. Я получил кое-что лучше!

– Единственное, что может быть лучше заказа, – саркастически говорю я, – это деньги клиента на нашем банковском счете. Пит, я понимаю, что ты провел две успешные встречи с потенциальными покупателями. Но ты не мог бы поподробнее?

– Я начал с того, что показал им грозовую тучу снабженца. Ты помнишь, конфликт между необходимостью получить более низкие цены и необходимостью иметь меньше товарного запаса?

Я хотел услышать, о чем они в итоге договорились и какова была реакция снабженцев на его необычное предложение. Однако мое нетерпение привело к тому, что теперь мне придется выслушать все в мельчайших деталях. Понимая, что мы быстрее доберемся до сути, если я дам ему выговориться, я уверяю его, что помню грозовую тучу снабженца.

– Потом я показал на соотношение между ценой за штуку и ценой за штуку реально используемой части заказа. Я показал им: график вероятности устаревания как функции горизонта заказа…

Он продолжает в том же роде, шаг за шагом объясняя, что он им представил, каким образом он это представил, почему он представил это таким образом, и т.д. Я смотрю на часы. Через пять минут я должен быть в баре. Уже не говоря о том, что это трансатлантический звонок.

Наконец, он добирается до главного.

– Обе встречи закончились одним и тем же. Их настолько впечатлило наше решение, что оба попросили сделать им предложения на весь объем их потребностей. Ты представляешь? На весь!

– Пит, что это значит в деньгах?

– Мы пока еще готовим цифры, и раньше, чем завтра к вечеру, точно сказать не смогу. Но в любом случае речь идет о больших деньгах, больше полумиллиона в год.

– Насколько реально, что сделки состоятся? – пытаюсь я спустить его на землю.

– Реально. Более чем реально. Я скептически хмыкаю.

– Алекс, ну это же очевидно. Снабженец получает наше предло жение с конкретными выкладками. Это даст ему возможность сравнить мои цены с тем, во что ему реально обходятся его заказы за год сейчас. Это самый лучший способ продемонстрировать концепцию цены за штуку реально используемого товара. Я не сомневаюсь, что получу эти сделки.

То, что он говорит, верно, но…

– Алекс, с каждым из этих клиентов у меня назначена следующая встреча в конце недели. И у нас будет достаточно времени, чтобы я детально разобрал с ними все цифры по нашему предложению.

Это правильное решение – не посылать ценовое предложение по электронной почте, а встретиться со снабженцами и обсудить цифры, Это поможет избежать многих недоразумений, особенно в нашем случае, когда предложение настолько отличается от существующей практики.

– Значит, к концу недели мы будем знать наверняка?

– Наверняка – нет. Но кое-какое представление иметь будем. Я не думаю, что к концу недели они сделают заказ, им надо время, чтобы все переварить. После этого они попросят своих нынешних поставщиков сделать свое предложение по тем же позициям. По крайней мере, я бы сделал именно так. Думаю, к концу месяца мы их получим. Наше предложение просто слишком хорошо, чтобы от него отказаться. В любом случае, я с них не слезу.

Я хвалю его и спешу в бар. Стоя в лифте, я понимаю, что теперь у меня возникла новая проблема. Мне с самого начала нравилось решение Пита. Единственное, в чем я не был уверен, это в том, как его примут снабженцы. Теперь, после того как он попробовал свое решение на двух серьезных заказчиках и в обоих случаях они поняли его настолько, что намереваются передать нам все свои заказы, мои тревоги позади, Да, конечно, сейчас нам нужно подождать и посмотреть, пойдут ли они на сделку. Но это уже вопрос того, каким образом представлять решение, а не того, работает оно или нет.

В чем моя проблема теперь? В кредите доверия. Сегодня, рассказывая, как работает типография Пита, я особенно подчеркнул, что для того, чтобы сделать оберточный цех прибыльным, потребуются серьезные вложения. Как я теперь объясню, что эта бездонная яма вдруг стала золотой жилой? Придется выкручиваться.

Это не бар, это типичный английский паб, забитый людьми – все едут с работы домой.

– А вот и мой спаситель, – машет мне Труман. – Что будешь пить?

– Бокал темного, пожалуйста, – я пытаюсь вести себя в соответствии с окружением.

– Возьми мне тоже, – окликает Даути направляющегося к стойке Трумэна.

– Какой спаситель? О чем это он?

Даути, не объясняя, протягивает мне салфетку. Она вся исчеркана. Я с трудом узнаю ту грозовую тучу, которую я писал Труману в самолете. Вот что он хочет. Чтобы я объяснил Даути дилемму; защитить интересы акционеров – защитить интересы работников. Я начинаю. Появляется Труман с тремя большими кружками. Он, не перебивая, молча ставит их на стол. Когда я заканчиваю, он, с сияющим видом глядя на тучу, спрашивает Даути:

– Ну, что теперь скажешь?

– Что это интересная, но непрактичная игра, – Даути не впечатлен.

– Прекрасно понимаю, что ты имеешь в виду, – хлопает его по спине Труман. – У меня тоже бывают моменты такого циничного настроения, когда все кругом кажется просто игрой, грубой и несправедливой. И что бы мы ни делали, игра будет продолжаться – с нами или без нас. Не вешай нос, парень, пей лучше пиво.

Даути улыбается, оборачивает свою кружку салфеткой и поднимает ее:

– За игру!

Мы присоединяемся к тосту

– И все-таки я утверждаю, – подмигивая мне, говорит Даути, – что все эти диаграммы, сжатые, как эта, или детальные, как финансовые отчеты, не помогают нам играть лучше. В конечном итоге все равно все сводится к интуиции.

– Опять ты со своей интуицией, – опускает свою кружку Труман. – Но в данном случае согласен: эта "грозовая туча", как Алекс ее называет, имеет очень маленькую практическую пользу, если вообще имеет.

Он видит выражение моего лица и спрашивает:

– Не согласен?

Я вижу подходящую возможность объявить им хорошую, но неловкую новость о фирме Пита и решаю попробовать.

– Нет» не согласен

Как я и предполагал, они заглатывают наживку:

– Ну и для чего еще годится эта диаграмма, кроме того, чтобы было о чем поговорить, сидя в баре? – недоверчиво спрашивает ДауТИВообще-то, – я решаю вести себя заносчиво, – возиться с построением тучи имеет смысл только тогда, когда намереваешься ее использовать Если за этим не следует никаких попыток решить проблему, тогда, согласен, она действительно непрактична Настояшая ценность тучи в том, что она показывает прямой способ решить проблему – устранить конфликт

– Ты хочешь сказать, что эту диаграмму, – Даути осторожно снимает приклеившуюся к кружке салфетку, – можно использовать, чтобы получить реально ощутимый результат?

– Именно это я и хочу сказать

– И ее можно использовать, чтобы выиграть нашу игру? – возвращается к метафоре Трумэн

– Не только игру, турнир

– Докажи, – твердо говорит Даути.

Я тут же чувствую себя проходящим очень важный тест под микроскопом. Но я не волнуюсь. Я хорошо подготовлен.

– Давайте возьмем в качестве примера то, с чем мы работали сегодня весь день,– мою типографию, – я аккуратно расправляю салфетку. – Для того чтобы защитить интересы акционеров, мы пытаемся ее продать, потому что она не достаточно прибыльна для того, чтобы оправдать инвестицию.

– Она не достаточно прибыльна сейчас и, в соответствии с твоими отчетами, будет едва прибыльна в обозримом будущем, – поправляет меня Трумэн.

– Да, – соглашаюсь я. -Это наша исходная посылка. Мы внимательно изучили ситуацию. Как вы знаете, ключ к значительному увеличению прибыльности – остановить убытки оберточного отдела.

– Если ты собираешься начать убеждать нас инвестировать в новые печатные.. -тут же перебивает меня Труман.

Я точно так же перебиваю его:

– А поскольку мы знаем, что дополнительные инвестиции исключены, нам нужно придумать, как разработать новое предложение для рынка. Оно должно быть основано на существующем оборудовании, быть для рынка привлекательным, а для нас прибыльным.

– Другими словами, – говорит Даути, – невыполнимое задание.

– Похоже на то, – улыбаясь, я медленно потягиваю очень неплохое пиво.

Они оба смотрят на меня. После паузы Труман говорит:

– Ты хочешь сказать, вы нашли такое решение?

– Похоже на то, – я наслаждаюсь моментом.

– Алекс, я принесу тебе еще кружку пива, но упаси тебя Бог, если ты нас дурачишь.

Труман ждет, пока Даути уходит за пивом.

– Что происходит, Алекс? В самолете ты сказал, что не имеешь понятия, как увеличить продажи в своих фирмах без увеличения расходов. Что-то изменилось за два последних дня? Или ты просто изображаешь из себя камикадзе, пытаясь саботировать продажу своих фирм?

– Ничего подобного, – уверяю я его. – Я понимаю, насколько странными должны были показаться вам последние пять минут, но я не придумываю никаких трюков. Должен признать, я все еще не знаю, что делать с двумя другими фирмами. Но, по крайней мере, что касается типографии, я только что получил подтверждение по телефону о том, что наша идея работает.

– Я хочу услышать все в деталях, – так же твердо, как Даути, говорит Труман.

Я жду, пока возвращается Даути, и принимаюсь за объяснение нашей идеи, естественно, подчеркнув, что заслуга в разработке решения принадлежит Питу.

– Теперь вы понимаете, – заканчиваю я пятнадцатиминутное объяснение, – почему я просто не мог сказать об этом раньше. Вы просто не поверили бы. Честно говоря, час назад я и сам, пожалуй, не очень в это верил.

– Надо подождать и посмотреть, получите ли вы эти две сделки. Но в любом случае, надо признать: это впечатляет.

– Переговоры по типографии надо затянуть, – медленно говорит Даути. – По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не прояснится.

– Да, – соглашается Труман, – и надо подготовить новых потенциальных покупателей. Если то, что Алекс рассказал, превратится в реальность, это совершенно другая игра. А пойти к существующим покупателям с такими изменениями просто невозможно. Как бы мы ни постарались все объяснить, наш кредит доверия пострадает в любом случае. Нет, Алекс, не беспокойся. Мы будем очень рады, если ваше решение начнет работать. Намного приятнее продавать фирму, делающую на продажах 15 % прибыли, чем ту, что едва держится на уровне безубыточности.

Они начинают подсчитывать, сколько теперь можно просить за фирму Пита.

Да. Они все равно хотят ее продать. Не удивительно. Их основная забота – кредитный рейтинг ЮниКо. Но если идея Пита сработает, во что я начинаю все больше и больше верить, его будущее в безопасности. Никто не станет резать курицу, несущую золотые яйца. Только подумать, что все началось с обсуждения солидной инвестиции для замены наших быстро переналаживаемых прессов. Насколько все-таки можно быть идиотами!

Даути прерывает мои мысли.

– Алекс, вы использовали эти диаграммы для того, чтобы выстроить это решение?

– Естественно. Без них у нас не было бы ни малейшего шанса. С ними мы практически выиграли.

– Гмм, – все, что я слышу в ответ.

12

Туристы часто жалуются на английскую кухню. Однако, с моей точки зрения, то, как подается в английских ресторанах кофе, компенсирует все остальное: нас провожают в другую комнату, обставленную большими кожаными диванами, с настоящим камином, в котором горят дрова.

Я не заставляю долго себя уговаривать попробовать бренди 1956 года, Брендон и Джим соглашаются так же быстро. Я смотрю на огонь, пытаясь переварить все, чему я научился за два последних дня. Если вы обратили внимание, это уже больше не Трумэн и Даути. После двух кружек пива и двух бутылок красного вина мне кажется совершенно естественным называть их по именам.

Труман заработал мое уважение в самолете во время нашего разговора, когда я понял, что движет им. А сегодня вечером я узнал другую его сторону, так сказать, "Брендонскую". В нем много теплоты и понимания. Это такой контраст с тем ярлыком бессердечной акулы, который я давно на него наклеил. Но Джим удивил меня еще больше. Он совсем не такая холодная рыба, каким он представлялся мне раньше. Джим после работы – это совсем не то, что Даути на работе. Не сказать, чтобы он был очень разговорчив или жизнерадостен, но он очень дружелюбен, и у него обаятельное, хоть и немного циничное чувство юмора.

Когда Брендон замечает, что я вернулся к реальности, он говорит: – Знаешь, Алекс, нам не дает покоя одна вещь. Ты сказал, что ваш прорыв с идеей по типографии был не случайной находкой, а результатом системного использования логических диаграмм. Но у тебя еще две фирмы, крупнее и в более тяжелом положении. Почему же тебе не удалось найти для них маркетинговое решение?

Прямо как Джули. Что я могу им сказать? Что я и не пытался? Да, это правда. Но почему? Потому что я уверен, что это будет просто выброшенное время.

– Одной только логики недостаточно, – объясняю я. – Еще нужна интуиция Пит всю жизнь занимается печатным бизнесом, у него есть интуиция. Вот почему, используя Мыслительные Процессы, он смог найти прорыв для своей фирмы. А Боб Донован и Стейси Кауфман – относительные новички в своих отраслях.

– И мы опять вернулись к интуиции, – разочарованно заключает Брендон. – В таком случае, в чем большое преимущество использования этих логических диаграмм?

Я могу продемонстрировать им, насколько важны Мыслительные Процессы. Они заставляют сформулировать то, что вы где-то смутно чувствуете, дают полную волю интуиции и позволяют ее проверить. А ну их к черту Если я это сделаю, они опять насядут на меня с вопросом почему я не сделал этого для Я Косметика и Давления Пара. Я решаю проигнорировать вопрос и, смакуя, допиваю мой бренди.

Джек интерпретирует мое молчание как ответ и подводит итог:

– Если нет интуиции, никакой метод не поможет. А если есть ин туиция, никакой метод не нужен.

Это меня провоцирует. Это совершенно ошибочно.

– Если нет интуиции, – возражаю я, – никакой метод не поможет. Согласен, Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция – необходимое условие для нахождения решений, но, исходя из моего опыта, одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям.

– Может быть, – говорит Джим Даути.

– Нет, не может быть, а определенно. Тебе приходилось бывать в ситуации, когда у тебя такое чувство, будто находишься в бассейне, наполненном мячиками от пинг-понга, и твоя задача – удержать их все под водой?

– Приходилось? – смеется он. – Да это история всей моей жизни, особенно последних пяти лет.

Понимаешь, в таких ситуациях сам факт того, что ты знаешь, как тушить локальные пожары, четко указывает, что у тебя есть интуиция. Но как бы то ни было, у тебя нет даже кончика веревки, чтобы попробовать развязать узел.

– Согласен, – подключается Брендон. – Но, если нет кончика веревки, как можно выстроить грозовую тучу¹?

– Погодите. Кажется, я начал не с того конца Туча далеко не всегда является первым шагом К туче можно переходить только тогда, когда есть четко организованное представление о существующей ситуации

– Что ты имеешь в виду?

– Когда занимаешься постоянным тушением пожаров, складывается впечатление, будто окружен множеством различных проблем.

– У меня точно складывается, – говорит Джим.

– Мыслительные Процессы утверждают, что эти проблемы не независимы друг от друга, а что между ними существуют жесткие причинно-следственные связи.

– Угу, я тоже в это верил, когда ходил в воскресную школу. Правда, жизнь потом меня научила, что проблемы связаны между собой только отговорками.

Я не реагирую на его шутку.

– До тех пор пока эти причинно-следственные связи не установлены, у нас нет четкой картины ситуации. Для того чтобы создать эту картину, в качестве первого шага используется системный прием для построения так называемого Дерева Существующей Действительности, которое в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы постоянно сталкиваемся в нашей ситуации. Как только вы это сделаете, вы поймете, что вам больше не надо заниматься многими проблемами, потому что в центре находится всегда только одна или две причины.

– То есть ты хочешь сказать, что в основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы? – Брендон не может в это поверить.

– Именно. Одна или две ключевые проблемы, являющиеся причиной для всех остальных. Вот почему я не называю симптомы проблемами. Я называю их нежелательными явлениями.

– Это важно, – задумчиво говорит Брендон. – Если то, что ты говоришь, возможно, в чем я сомневаюсь, то у нас есть инструмент, позволяющий направить наши усилия на ключевую проблему вместо симптомов.

– Он есть! – улыбаюсь я. – И Мыслительные Процессы дают детальный рецепт, как это делать шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список от пяти до десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все внимание на нахождение решения ключевой проблемы.

– Что-то слишком просто, – говорит Джим.

Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне нужно хорошее, надежное решение. Однако правда в том, чп» я не достаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать ее сейчас.

– Ты когда-нибудь пробовал эти процессы сам? – спрашивает меня Брендон. – Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели без надежно?

Я какое-то время думаю над его вопросом. Директором завода я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Не удивительно. В то время я не знал о Мыслительных Процессах, жесткой основе его Теории Ограничений. Когда я стал директором дивизиона, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я часто использовал процессы частями в основном для того, чтобы наделить моих людей большими полномочиями, решать конфликты и создать команду. И по крайней мере в трех ситуациях я использовал Мыслительные Процессы полностью.

– Да, пробовал, – отвечаю я, – и не один раз.

– И?

– Это срабатывало… И на удивление хорошо, – и добавляю, пытаясь найти оправдание для самого себя: – Единственное, что надо, – это интуиция о предмете и сила воля, чтобы тщательно сделать работу.

– Сколько на это уходит времени? – спрашивает Джим.

– Когда как. Часов пять или что-то около того.

– Пять часов? – смеется Джим. – Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.

Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.

– А давайте попробуем, – предлагает Труман, – Давайте возь мем предмет, о котором у нас у всех есть интуиция, и ты нам про демонстрируешь.

Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.

– Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важ ные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все имели бы достаточ но интуиции.

– Есть, – говорит Труман. – У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. А у нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, – это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.

– Точно, – соглашается Джим Даути. – И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг – дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вооб ще зозможно.

И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает ручку, смотрит по сторонам в поисках салфетки, не находит, потом решает, что для этой цели вполне сойдет салфетка из-под шоколадных конфет, и объявляет первое нежелательное явление.

– "Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо". Мне уже просто надоело это слышать от каждой фирмы, с которой я рабо таю.

– Это точно, – соглашается Джим. – Добавь еще один пункт; "Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен".

– Хороший пункт, – соглашается Брендон, – насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь ту же самую отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличить продажи. Они их обычно увеличивают, но путем понижения цен.

А интересно узнать, как эго выглядит с другой стороны стола.

– Давайте еще, – говорю я. – Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.

– Какие еще отговорки мы постоянно слышим? – Брендон на самом деле увлечен. – Ага, у меня еще одна. "Вес в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли".

– Вы считаете, что это отговорка? – не могу скрыть удивления я.

– Определенно. Я думаю, что действительная проблема в том, если это можно назвать проблемой, что сейчас, чаще, чем когда-либо, рынок наказываеттех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

– Хорошо, – в отчаянии говорю я. – Добавляйте к списку.

– Я думаю, что действительная проблема, – говорит Джим, – это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это реше-ння-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.

– Мне всю твою речь записать в качестве нежелательного явления? – интересуется Брендон.

– Ладно, – отвечает Джим, – попробую так сжато, как смогу. Я думаю, что менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.

– Это хороший пункт, – записывает Брендон. – Это именно то, что они пытаются делать, а приводит это к тому, что – нам как наблюдателям со стороны это особенно видно – различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. Всегда виноват какой-то другой отдел.

– Это тоже надо записать, – говорю я. – Такое поведение определенно является проблемой.

– Пишу, – отвечает Брендон. – Алекс, не хочешь внести лепту со своей перспективы?

– Ладно, подкину одну проблему, и ее источник вы знаете прекрасно. Беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.

Они смеются, и Джим говорит:

– Судя по результатам, недостаточное давление.

– Давайте серьезно, – продолжает Брендон. – Мы забыли кое-что, действительно вызывающее беспокойство. Я говорю о необходимости выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. Помните те добрые времена, когда продукты имели жизненный цикл больше десяти лет? Они канули в лету. В большинстве отраслей, которыми я занимаюсь, продолжительность жизни продукта на рынке не больше трех лет, а в некоторых уже меньше года.

Помня, что говорил Боб Донован о продуктах косметического рынка, я полностью с этим соглашаюсь:

– И это ведет еще к одной проблеме. Этот постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки.

Дописав, Брендон спрашивает у Джима:

– У тебя есть что-нибудь добавить по этому поводу?

– Сам знаешь, что есть, – отвечает он. – Ты прекрасно знаешь, насколько скептически я отношусь к идее о том, что выпуск новых продуктов оказывает положительный эффект. Очень многие новые продукты не удерживаются. Большинство не оправдывают инвестиций, вложенных в их развитие. Но даже когда новый или улучшенный продукт успешен, он сьедает продажи сушествуюших продуктов. По сути дела, это касается не только новых продуктов, то же самое происходит с новыми торговыми точками.

Я раздумываю, поделиться ли с ним моим мнением по поводу того, что он только что сказал, как тут его поддерживает Брендон.

– Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе -они заключили очень внушительную сделку с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины, Поскольку то же самое недавно произошло с нами в ЮниКо, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.

– Может быть, запишем это так: "Большинство новых торговых точек и новых или улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках или существующих продуктов.

– Хорошо.

Я быстро пересчитываю список Брендона.

– Отлично, десять. Этого должно быть достаточно.

– Ну нет, – говорит Джим, – этим списком не отделаешься. По нему слишком много вины ложится на рынок и слишком мало на фирмы. Дай-ка мне добавить кое-что еще.

И, повернувшись к Брендону, он говорит;

– Запиши: "Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков".

Прежде чем on продолжит, я вмешиваюсь, пытаясь сохранить баланс:

– "Продавцы перегружены".

Я слежу, чтобы Брендон это записал. Джим продолжает:

– "Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро или на недостаточном уровне".

– Подожди, не успеваю, -останавливает его Брендон. – Готово. Давай дальше.

– Разработка новых продуктов, – говорит Джим.

– Ас этим что не так? – спрашиваю я, как будто не знаю.

Они оба одаривают меня улыбками, и Брендон записывает: "Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро".

– И достаточно надежно, -добавляет Джим.

– Хватит вам уже, – говорю я им. – Этого вполне достаточно. Джим улыбается.

– Ладно. Последний пункт. Просто чтобы напомнить тебе пред мет разговора. Записывай, только тщательно, – обращается он к Брендону. – "Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга".

Джим Даути ждет, пока напоминание тщательно вносится в список, и потом говорит:

– Алекс, ты всерьез веришь, что сможешь связать все эти пункты жесткими причинно-следственными связями?

– И не забывай, – добавляет Брендон Трумэн, – что в соответствии с тем, что ты сказал, этот твой рецепт должен привести нас к идентификации только одной или двух ключевых проблем, являющихся причиной всего этого списка. Алекс, может, оставим эту затею и забудем? Тебе есть чем заняться на этой неделе и без того.

– Нет, – гордость не позволяет мне принять его предложение. – Давайте список.

– Ладно, – говорит Даути официальным тоном. – Но до возвращения в Штаты мы хотим увидеть, что ты из него сделаешь.

– Конечно, – говорю я, чувствуя, что опять прохожу важный тест. Почему я не оставил это все тогда, когда еще было возможно?