Текст книги "Цель - 2. Дело не в везенье"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

Соавторы: Джефф Кокс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Боб продолжает в том же направлении:

– Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает Ты же знаешь, что случится. Это будет конец Они начнут сокращать расходы. Нас начнут заставлять перейти на основу себестоимости. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется

Дон согласно кивает головой. Что они хотят от меня. За кого они меня принимают? Почему они так уверены, что, если я их босс, у меня есть все ответы?

– Если бы наши фирмы были очень прибыльны, – добавляет Стейси, – это была бы другая игра, нас бы оставили в покое. Никто не вмешивается, если ты – золотая жила. Но, как Боб сказал, при были у нас нет, по крайней мере, пока нет.

Она права.

– Если бы мы были намного более прибыльны… – повторяю я ее слова.

– Так это и есть твое решен ие! – ошарашенно воскл ицает она. – Ты действительно просишь чуда.

– Сколько у нас времени? – спрашивает Боб.

– Сколько времени до чего? – вопросом на вопрос отвечаю я.

– До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину?

– Больше, чем три месяца, – отвечаю я. Стейси хмыкает:

– Duja vu. Это мы уже проходили.

– Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, – саркастически добавляет Боб.

Они говорят о том времени, когда мы работали в Барингтоне на заводе, который безнадежно сидел в яме. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам. Именно там мы совершили невозможное: мы на самом деле вытащили завод за три месяца.

– Это возможно сделать? – с сомнением спрашивает Дон.

Я так не думаю. Но если Боб и Стейси решат попробовать, я им гарантирую любую поддержку. В любом случае, что нам терять?

– Дон, ты еще слишком мало проработал с Алексом, – одерги вает его Стейси и поворачивается ко мне.

– Окей, Босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?

– Обязательно, – говорю я и смотрю в сторону Боба. – Давай, Боб, мы слушаем

Он начинает:

– Помнишь те логические деревья, которые мы выстроили для организации системы распределения? Мы их внедрили, Как ни странно, мы не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Мы ввели центральные склады и перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.

– Хорошо, – говорю я. – Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, а теперь и систему распределения. Что на очереди?

– Разработка новых продуктов, – с уверенностью говорит Боб. – Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.

– Не продажи? – спрашивает Дон с удивлением.

– По результатам моего анализа, нет, – отвечает Боб.

– Как это возможно? – не понимает Дон. – Разве у вас ограничение не в рынке? Я думал, что в результате проведенных улучшений вы высвободили мощности, достаточные для увеличения выпуска продукции вдвое. И ты не считаешь, что ваша проблема сейчас в том, как это продать?

– Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение в рынке. Но сам факт того, что ограничение находится в рынке, не означает, что основной проблемой являются продажи. Основная причина, не позволяющая увеличить продажи. может быть где угодно в фирме.

– Именно, – соглашается со мной Боб. – Вот почему, я считаю, мы должны заняться разработкой продуктов в первую очередь.

Повернувшись ко мне, он продолжает:

– Понимаешь, у нас в косметическом бизнесе, если хочешь увели чить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. В прошлом хорошая линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, – это крысиная гонка. Я предполагаю, что нам придется выходить на рынок с новой линией продуктов раз в году.

– До такой степени? – спрашиваю я.

– И это еше по очень оптимистичным прогнозам. Вероятно, в реальности будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с продуктом. Исследования занимают слишком много времени, и их результат весьма ненадежен. В довершение этого, даже когда они говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, что то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства, готовым не является. Мы начинаем производить новый продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Как вы понимаете, это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают.

– А почему вы тогда занимались системой распределения? – спрашивает Стейси.

– Понимаешь, Стейси, – поворачивается он к ней, – когда по всей сети распределения готового товара больше, чем на три месяца продаж, добавь к этому то, что держат у себя магазины, ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Ты представляешь себе размах, с которым происходят списания?

– Да, представляю, – качает головой она. – Это означает, что весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава Богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.

– Я с самого начала об этом говорил, – смеется Боб. – Мне нужно было брать отдел давления пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.

Не только по характеру, Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.

– Что, Стейси, махнемся?

– Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, смотри, соглашусь.

Мы все смеемся.

– Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, – переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: – С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, ты сделал все эти перемены для того, чтобы уменьшить загрузку сети. Я не совсем понимаю.

– Сейчас объясню, – начинает Боб. – Мы поставляем ассортимент из шестисот пятидесяти различных наименований в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ, – и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр – у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы отправляли не больше чем в тридцати процентах случаев. Ты представляешь себе, сколько стоит дополнительная отправка недостающего товара. После введения новой системы мы в состоянии отреагировать на заказ в течение одного дня и отправляем полные заказы в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, и мы надеемся стабилизироваться где-то в районе шестинедельного запаса.

– Ну и чудеса. Как вам это удалось? – ошарашенно спрашивает Стейси.

– Просто, – отвечает Донован. – Раньше мы держали все запасы на региональных складах.

– Почему? – перебиваю я.

– Тот же самый синдром локального оптимума, – поясняет он. – Заводы считались самостоятельными единицами, и их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.

– Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, – замечает Дон.

– Поддерживалось и поощрялось, – соглашается Боб. – Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод заканчивал выпуск продукции, она в этот же день уходила на один из региональных складов.

– Естественно, – говорит Дон. – А что вы изменили?

– Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. На региональных складах мы планируем держать только тот товар, который мы по прогнозу должны продать в течение следующих двадцати дней. Этого хватает, так как теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.

– Ничего не поняла, – признается Стейси. – Но сначала ответь на вопрос: как эти перемены привели к улучшению выполнения заказов при меньшем запасе товара?

– Это просто, – вмешиваюсь я. – Все дело в статистике. Мы знаем очень приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц такого-то товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.

– Это понятно, – говорит Стейси.

– Теперь, какой прогноз будет более точным? – спрашиваю я. – Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?

– Ну конечно, совокупный, – отвечает она.

– Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр магазинов, которые мы учитываем, Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.

– Алекс, ты опять со своей статистикой, – вмешивается Боб. – Я никогда не мог ее понять. Дай, я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе, в среднем, натри месяца, этот товар будет продан, в среднем, через три месяца после его отправки с завода. Правильно?

– При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, – соглашается она. – Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень точности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, я могу себе представить, что творилось.

– И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это весьма значительно увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.

Мы все киваем, и Боб продолжает:

– Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, в больших количествах, но на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.

– Прекрасно поверю, – отвечает Стейси. – А чего еще можно ожидать, если завод отправляет продукцию за три месяца до ее потребления. Естественно, это приводит к тому, что в одном месте какого-то товара слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь я понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, – на завод.

– Где уровень совокупности выше всего, а соответственно и точность прогноза, – добавляю я.

– Но региональные склады тебе все-таки нужны, – задумчиво добавляет Стейси.

– Конечно, – соглашается Боб, – поскольку нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сократить расходы на доставку.

Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. Федеральный Экспресс был бы в восторге/

– Ясна, – говорит она. – А как ты определяешь, сколько запаса ты должен держать на каждом региональном складе?

– Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, – сияет Боб – Вообще-то это довольно просто Я просто применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидный пунктик насчет создания буферных запасов перед бутылочнмм горлышком

– Конечно, – соглашается Стейси.

– Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?

– Это правило мы вывели вместе еще на заводе з Бэрингтоне, – улыбается она. – Размер буфера определяется двумя факторами; ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения

Вот именно. – подтверждает Боб. – Именно это я и сделал в моей системе распределения. Я рассматриваю региональные склады как буферы перед физическим ограничением – магазинами, потребителями Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, опре-1сляетсч в соответствии с потреблением из него (магазинами, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение, – что в этом случае будет превышать время доставки с завода при-олинпельно и по пора раза – то есть интервалом между доставками. Понимаешь, я применил для системы распределения те же правила, чго мы использовали для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.

– Продолжай. – просит она.

Поскольку я делаю отправки раз в три дня, а для большинства рет ионов время в пути не превышает четырех дней, я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле с точ-ноаью не знаю, что будет продано в последующие четыре дня и что потребление магазинами колеблется по всей шкале, мне нужно быть «чаи осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса больше чем от хранения большего обьема. Поэтому мы решили держать на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

– Я, конечно, согласен, что у тебя должен быть параноидный пунктик насчет буферов, но, мне кажется, рдздутие одной недели до трех – это уже не паранойя, это близко к истерии, – замечаю я.

– Ты что, плохо меня знаешь, что ли? – смеется Боб. – Меня еще никто не обвинял в истерии.

– Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

– Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, – поясняет он. – Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуре(пы были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы особенно не потерять в продажах из-за нехватки товара, они подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые из них настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава Богу, что в каждом регионе столько магазинов, что недельное потребление все же не абсолютно беспорядочно. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.

– Н-да, – задумчиво говорит СтеЙси. – Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять, тогда вам было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?

– Конечно, пробовали, – говорит Боб. – Директор по распределению отправил им письмо, в котором мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Я полагаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся изменить снабженческие привычки, которые формировались десятилетиями.

– Как вы знаете, что двадцати дней достаточно? – спрашивает Стейси.

Это число основано не на опыте, а на расчетах, – признает Боб. – В соответствии с чем, как магазины делают заказы сегодня, дводцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии. Мы уже пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока еще не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, сейчас цифры слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему Если мы будем немедленно отправлять полные заказы в девяноста процентах, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах случаев магазины согласятся подождать неделю с получением недостающего товара. Это вообще рай по сравнению с тем, как магазины получали заказы до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, – чуть подумав, уверенно добавляет он, – мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней. В любом случае, следующие четыре-пять месяцев покажут.

– Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? – спрашивает Дон.

– Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.

– Неплохо, – подвожу итог я, – совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставку в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до сорока дней. И вы продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.

– Сорок дней – это то, что он сейчас имеет на региональных складах, – без всякой необходимости напоминает мне Стейси. – Для того чтобы время пополнения региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

– Еще бы, – смеется Боб, – неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. У них время пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили это время. На заводах мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

– Понятно, – говорит Стейси и коротко подводит итог. – Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудиви тельно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слиш ком много другого. Теперь вы отправляете на конкретный региональ ный склад только тогда, когда магазины выбрали товар со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

– Ты мне можешь дать детальные логические деревья?

– С удовольстпием, – отвечает он сияя.

Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял. Логические деревья он с Бобом не рассматривал, и он не такой эксперт по логистике, как Стейси.

– Какие-то вопросы, Дон? – обращаюсь я к нему.

– И не один, – отвечает он. – Меня особенно интересует, как это сказалось на наших транспортных расходах?

– Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, – терпеливо объясняет Боб. – Это дает нам возможность отправлять только полностью загруженные фуры, Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые количества на региональные склады по воздуху, и сами склады прекратили внутренние пересылки. Конечно, транспортные расходы сократились.

– Ладно, мы услышали много серьезной информации, – говорю я. – Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?

– Какие разговоры, босс, прекрасно поймет, он притворится, что не понял. Это даст ему козырную карту для существенного снижения цены фирмы.

А есть хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревшего продукта. Благодаря уменьшению товарного запаса, введение нового продукта не будет требовать списания запасов старого. Сколько это? Я пролистываю бюджет Боба. Он заложил на устаревание готового продукта 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария – уменьшенного уровня товарных запасов? Я лезу за прошлогодним бюджетом. Слава Богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал с прошлогоднего бюджета.

При сокращении товарного запаса на 50% объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, при том, что больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране, а значит, осуществлять мониторинг за введением новых продуктов будет значительно проще.

Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет 12 миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этог момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя – как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.

И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму – одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне…'им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны найти способ, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобаюшим образом, У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Они возвращаются с обеда.

– Алекс, – начинает Дон, – мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

– Довольно неприглядный, – небрежно говорю я.

– Так ты тоже заметил, – несколько разочарованно тянет Дон.

– А ты что, думал, не заметит? – одергивает его Боб и поворачивается ко мне. – Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил как есть или раздул центральные склады – ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это будет без проблем.

Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

– Нет, Боб, раздувать не будем, – решаю я.

– Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

– Спасибо. Ладно. Стейси, – обращаюсь я к ней, -твоя очередь.

Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того. что у Боба, -начинает она. – За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей – не просто много, а выше головы. У нас даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, – продажи. Как вы знаете, – продолжает она, – мы продаем не магазинам, а промышленным предприятиям, использующим давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это все еще довольно выгодный бизнес.

– С поставкой запчастей проблем нет? – спрашивает Дон.

– Есть, – признает Стейси, – и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не в том месте. А клиентов, естественно, это не интересует.

– Как думаешь, система Боба может тебе помочь?

– Может быть. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от той, что у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти – что мы имеем сейчас – до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю – еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, – и, повернувшись ко мне, она говорит: – Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна идея, обеспечивающая прорыв.

– Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, – неуверенно замечает Дон.

– Да, выгодно, – подтверждает Стейси. Заметив, что Дон не знает, продолжать ему или нет, она подбадривающе говорит: – Ты хотел что-то сказать. Часто именно тот, кто не знает твоей сферы, может подать хорошую идею. Понимаешь, мы настолько привыкли к тому, как вещи всегда делались, что часто просто не видим другого варианта.

– Не знаю, идея это или нет, – начинает Дон, – но как я понял, вы продаете базовое оборудование по цене материала именно для того, чтобы зацепиться.

– Ты правильно понял.

– Значит ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? – говорит Дон более уверенно.

– Да, ты прав, – отвечает Стейси. – Каждая фирма имеет уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у тебя.

– А вы можете получить модели конкурентов? Я полагаю, технически вы должны быть в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются.

– Вот что ты имел в виду, – разочарованно говорит Стейси. – И ответ на твой вопрос, Дон, да. Мы не только можем получить их модели, они у нас уже есть. И да, мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. Что ты предлагаешь?

– Чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, – уже не так уверенно продолжает Дон. – Но, очевидно, ты об этом уже думала. Почему это не годится?

– По простои причине, – отвечает она. – С какой стати их клиенты будут покупать у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

– Понял, – перебивает он. – А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

– А вот этого допустить нельзя ни при каком раскладе, – подводит итог Стейси.

– Извини, глупая была идея.

– Да нет, не очень глупая, – улыбается ему Стейси. – Если нам удастся внедрить систему, эквивалентную системе Боба, и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на то, чтобы такую репутацию создать, уходят годы, а у нас счет идет на месяцы.

– Вот что, ребята, – медленно говорю я, – нам нужны идеи в сфере маркетинга. Что-то, что дифференцирует нас и сделает наши предложения намного более привлекательными, чем предложения конкурентов. Что-то, что можно быстро воплотить в жизнь.

– Согласна, – говорит Стейси. – Но не снижение цен. Мы не можем так рисковать.

– А это означает, – продолжаю я, – что эти самые идеи должны основываться на тех продуктах, которые мы производим на сегодняшний день. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.

– Правильно, – присоединяется Боб. – Нам нужны идеи, обеспечивающие прорыв.

– Да, – и добавляю про себя: "Три идеи – для каждой фирмы своя".