Текст книги "Цель - 2. Дело не в везенье"

Автор книги: Элия (Элияху) Голдратт

Соавторы: Джефф Кокс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

8

Мы заканчиваем ужинать, когда происходит то. чего и следовало ожидать.

– Как насчет машины, пап? – спрашивает Дейв.

Неплохо, терпение у него есть. Я думал, он начнет атаку, как только я зайду домой Это, наверное, Джули посоветовала ему подождать, пока я немного отдохну и поем.

Каким-то образом это провоцирует меня.

– А что насчет машины? – отвечаю я.

– Так я могу взять твою машину, пока ты будешь кататься по Европе?

– Кататься?

– Извини, не кататься, работать. Так я могу взять твою машину, пока ты будешь в отъезде?

Мне не нравится тон, которым он это говорит. Он не просит, а практически требует.

– Приведи мне хоть одну серьезную причину, почему я должен тебе ее дать.

Он молчит.

– Ну? – нажимаю я.

– Не хочешь давать, и не надо, – говорит он, глядя в тарелку. На этом можно все так и оставить. Я действительно не хочу давать ему мою машину, а теперь, к тому же, я и не должен. Все нормально.

Джули и Шарон говорят о чем-то своем. Мы с Дейвом продолжаем ужин в тишине. Нет, ненормально. Те негативные последствия, перспектива которых заставила меня колебаться в самом начале, теперь превратились в реальность. Дейв сидит хмурый и обиженный. А что хуже всего – теперь он уверен, что разговаривать со мной бесполезно. Ох уж эти подростки.

– Ты сказал, что сам заплатишь за бензин и отвезешь машину на техосмотр? – говорю я, прерывая долгое молчание.

Он поднимает глаза от тарелки, смотрит на меня и сдержанно говорит:

– Да, – и продолжает с большим энтузиазмом, – и всю неделю я вместо мамы буду возить Шарон.

– Хитрый ход, – смеюсь я. -Давай-давай, Дейв, перетягивай на свою сторону маму и сестру, и у меня точно не останется выхода.

– Я не имел этого в виду, – вспыхивает Дейв.

– Погодите! – приходит ему на помощь Шарон. Она не из тех, кто упустит такую возможность. И вот она уже радостно заключает: – Ур-ра! Дэбби ни за что не поверит, когда я ей скажу!

– Я тоже, – охлаждает ее энтузиазм Дейв. – Папа пока еще не согласился дать мне машину.

– Папочка, ну пожалуйста, большое пожалуйста! -Дейв именно этого от нее и ждет.

– Не знаю. – говорю я. – Я еще не решил.

– Но ты же обещал подумать, – разочарованно тянет Дейв.

– Ли подумал.

– И?

– И у меня возник ряд вопросов.

– Так я и знал, – начинает раздражаться Дейв.

– Послушай, сын, – твердо говорю я. – Я обещал подумать об этом, и я подумал. Неудивительно, что у меня возник ряд вопросов. Если ты сможешь мне помочь их решить, можешь пользоваться моей машиной, пока я в Европе. Но если ты считаешь, что мои вопросы – это мои проблемы, а не твои, тогда ты услышишь от меня категорическое "нет". Это понятно?

– Да, папа, – уже без раздражения говорит Дейв. – Что за вопросы?

– Сейчас покажу, – отвечаю я и иду в кабинет за бумагами. Вернувшись, я протягиваю ему первый лист со словами: – К списку позитивных сторон еще нужно добавить твое обещание отвозкть сестру.

– Не сказал бы, что это позитивная сторона, – бормочет он себе под нос и читает вслух последнюю строку "Укрепить доверие между мной и сыном".

Он секунду размышляет над этим, потом говорит:

– Это означает, что я должен буду выполнить все обещания, которые я дам – Он вздыхает и продолжает, – Ну что ж, справедливо. Так что у тебя были за вопросы?

– Первый, судя по всему, уже снят. В любом случае, давай их посмотрим. Я уезжаю в Европу как раз во время твоих каникул, и мы все знаем о твоем желании посмотреть Мексику…

– Папочка, не беспокойся насчет Мексики, – тут же перебивает меня Шарон. – Дейв пообещал отвозить меня каждый день, и можешь на меня положиться, я ему поблажки не дам.

– А я-то думаа, мы сможем договориться, – хмыкает Дейв. – Ладно, папа, никаких дальних поездок, обещаю.

Успокоенный, я перехожу к следующей странице.

– Читай, – говорю я ему, – снизу вверх.

– "На время моего отъезда, – начинает он, – машина в твоем распоряжении"

Не понимая, Шарон спрашивает:

– Так, значит, папа согласен дать тебе машину?

– Если бы, -отвечает он. – К сожалению, это только значит, что он проверяет, к каким негативным последствиям может привести его решение дать мне машину.

– А-а.

– Читай дальше, – говорю я.

– "Я уезжаю на долгое время", – читает Дейв и добавляет свой комментарий: – Всего одна неделя – не так уж и долго.

– Это с твоей точки зрения, – одергивает его Джули.

– Ладно, мам, буду без комментариев. Так, читаю следующий уровень: "Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь."

– Нет, не так, – перебиваю его я, – ты же читаешь не список утверждений, а логическое дерево. Читай по стрелкам.

Я показываю ему, как это делается. Я указываю на первое утверждение и читаю: Если "На время моего отъезда машина в твоем распоряжении" и… – я передвигаю палец на второе утверждение, – и "Яуезжаю на долгое время", то… – я перевожу палец на утверждение над ними, -… то "Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь".

– Это же очевидно, – говорит Дейв.

Мы с Джули, улыбаясь, переглядываемся. Мы оба помним слова Ионы: "Когда вы слышите в ответ «Это же очевидно» или «Это же просто здравый смысл» – это означает, что вам удалось начать диалог.

– Читай следующее утверждение, – говорю ему я.

– "Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом".

– Согласен? – спрашиваю я.

– Согласен, как правило, именно это и происходит Могу читать следующий уровень?

– Да, но только старайся читать в соответствии с причинно-следственными связями, Используй "если… то…"

– Если "Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь", – медленно читает он, – и "Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом", то "Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении". Теперь я понимаю, что тебя тревожит, но…

– Дейв, – останавливаю я его, – прежде чем ты начнешь уговаривать меня и сыпать обещаниями, я хотел бы, чтобы ты понял, насколько это серьезно для меня. Пожалуйста, дочитай до конца.

– Хорошо, читаю. Сначала дополнительное утверждение: "Я не хочу делиться своей машиной".

– А теперь, пожалуйста, обязательное "Если… и… то…".

– Если "Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении" и "Я не хочу делиться своей машиной", то "Тебя в будущем будет раздражать мой отказ взять машину".

– Согласен?

– Да, – признает он. – Теперь я вижу, как это может привести к трениям.

– И что скажешь? – спрашиваю я.

– Не знаю, – отвечает он. – Все, что бы я сейчас ни сказал, мо жет быть интерпретировано как то. что я просто хочу проигнориро вать проблему.

Я рад, что не поленился записать это в таких деталях. Я уже открываю рот, чтобы предложить решение, как Джули вовремя бросает мне предупреждающий взгляд. Я запинаюсь и вместо этого говорю:

– У тебя есть время, Дейв. Я уезжаю только на следующей неделе.

Дейв сейчас похож на рыбу, открывшую рот, чтобы сказать то, о чем она пожалеет позже. Наконец он говорит:

– А что если я пообещаю не просить у тебя БМВэшку потом в течение… двух месяцев?

Это слишком много. Кроме того, я не думаю, что Дейв сможет сдержать свое обещание: он слишком влюблен в мою машину.

– А почему ты думаешь, что это может решить проблему? -

подключается Джули.

– Это просто, – отвечает ей Дейв. – Если недели достаточно, чтобы меня испортить, двух месяцев должно хватить, чтобы это исправить.

– Что скажешь? – обращается она ко мне.

– Скажу, что два месяца – это слишком много. Вполне хватит одного.

Джули возится со своими записями, выстраивая деревья, чтобы лучше разобраться с проблемами своих клиентов. Это помогает ей восстановить рассыпающиеся отношения за три-четыре встречи вместо бесконечного, тянущегося месяцами обсуждения одних и тех же проблем. Когда я напоминаю, что ей платят за время, которое она проводит с клиентом, а не за результат, она смеется и показывает мне длинный список ждущих очереди к ней на прием.

Джули много сил отдает работе, но это не приводит ее в состояние стресса. И хоть она постоянно занята, у нее всегда есть время.

Мне нравятся эти неспешные вечера дома, когда Джули тихонько мурлычет что-то, возясь со своими записями, а я пытаюсь разгрести мою бумажную работу. Приглушенно в глубине комнаты Саймон и

Гарфункель опять переживают из-за Сесилии. Дети каждый у себя, скорее всего, уже крепко спят.

– Ты очень хорошо поговорил с Дейвом, – улыбается мне Джули.

– В ЮниКо мы бы назвали это "Обеспечением производственного спокойствия".

– Что ты имеешь в виду? – не понимает она.

– Джули, – пытаюсь я ей объяснить, – только пойми меня правильно. Я доволен своим решением. Но давай посмотрим на это, как есть. Дейв хотел получить мою машину, он ее получил. Конец истории.

– Дорогой, – мягко спрашивает она, – ты не доволен, что так решил?

– Да нет же, как раз наоборот. Доволен. Она целует меня в щеку.

– Тогда твои слова, что все свелось просто к тому, что Дейв полу чил то, что он хотел, в лучшем случае, не полная картина.

Я размышляю об этом. Не то, чтобы я не хотел, чтобы мой сын получил то, что он так сильно желал. Я не хотел, чтобы это привело к тому, к нему могло привести. Как, скажем, к тому, что у Дейва появилось бы чувство, что у него есть право на мою машину. Однако теперь, после нашего с ним договора, я уверен: этого не произойдет. К тому же ситуация разрешилась даже с дополнительными выигрышными моментами. У Джули будет посвободнее со временем. А Шарон вместо того чтобы завидовать, полностью захвачена этой идеей.

– Ты права, -обнимаю я Джули. – Но кто бы мог раньше поду мать, что Дейв согласится не просить машину хотя бы в течение двух недель! Ты знаешь, это абсолютно подтверждает совет Ионы четко показать негативную ветвь, но не предлагать решения. Если бы я сам это предложил, Дейв отнесся бы к этому, как к несправедливому и обидному требованию. И это еще в лучшем случае.

Улыбаясь, Джули наклоняет голову в знак согласия.

– Приемы Ионы работают. Они всегда приводят к выигрышу обеих сторон.

– Хотел бы я быть так в этом уверен, – негромко говорю я. – Джули, у меня сейчас на работе столько серьезных грозовых туч… Не уверен, есть ли выигрышное решение хотя бы для одной из них.

– Расскажи мне, – так же негромко говорит она.

Я не знаю, о чем рассказывать. Нет смыла плакаться о моей личной туче. Это просто расстроит Джули, а я начну жалеть сам себя.

– Ты что-нибудь придумал, как защитить свои фирмы? – спра шивает Джули.

– Ничего обещающего, – вздыхаю я и рассказываю ей о нашем "плакс", который мы сегодня обсуждали с Со5ом и СтеЙси.

– Это то же самое, что хвататься за солэминку, – завершаю я свой рассказ.

– Почему?

– Јжули, как ты думаешь, насколько высок шанс найти такую маркетинговую идею, которая даст нам рывок в продажах за несколько месяцев?

– Бывает же, – пытается она подбодрить меня.

– Бывает, – соглашаюсь я. – Но редко. А нам надо это сделать, не имея нового продукта и денег на рекламу. – Помолчав, я добавляю: – И нам не одно такое чудесное решение нужно, а три. Это совершенно невозможно.

– Не думаю, что это совершенно невозможно, – твердо возра жаст она. – Трудно – да, но не невозможно.

– А-а, перестань.

– Алекс, послушай меня. Иона учил нас своим методам именно для таких ситуаций, когда кажется, что выхода нет и ничего не остается, кроме как сдаться. Милый, – продолжает она, – я знаю, о чем говорю. Я сталкиваюсь с такими ситуациями чуть ли не каждую неделю.

– Чго-то не заметил, – отвечаю я, подняв брови, подчеркивая, что она явно преувеличивает.

– Я не о себе, глупый! Я говорю о моих клиентах. Некоторые завели свой брак в такой тупик, выход из которого кажется совершенно невозможным, – помолчав, она задумчиво гокорит: – Знаешь, в чем разнит между нами? Ты почти никогда не пользуешься приемами Ионы.

Я начинаю возражать, но она продолжает:

– Да, я согласна, ты используешь кое-что г. каждодневной работе – на переговорах, для создания команды или когда тебе нужно

подготовиться к важному совещанию. Но, Алекс, когда в последний паз тЫ пробовал использовать эти приемы во всей их полноте? Проанализировать сложную ситуацию и выстроить беспроигрышное решение, которое перевернуло бы все с головы на ноги?

Я собираюсь сказать, что я как раз в прошлом месяце это и сделал _ по системе распределения. Но не говорю. Это не я делал. Это делал Боб Доноваи и его люди.

– В моей работе, – настойчиво продолжает она, – я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями, И я постоянно должна пользоваться всеми Мыслительными Процессами. Неудивительно, что я настолько уверена в их эффективности. Да, это трудно. Это требует огромной, тяжелой работы. Но это дает результат. Ты сам это знаешь.

Она понимает, что отвечать я не собираюсь, и добивает меня;

– Алекс, ты все еще пользуешься результатами тех общих решений, которые ты разработал давно в прошлом. Так больше нельзя. Тебе надо разработать решение для нынешней ситуации.

– Что ты хочешь сказать? – у меня внутри нарастает раздражение. – Что я M0I7 разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?

– Да, я хочу сказать именно это, Я даже не отвечаю.

– Я думаю, мы нашли способ сделать оберточный отдел даже более прибыльным, чем коробочный! – возбужденно говорит Пит.

В прошлом году оберточный отдел имел убытков на четыре миллиона долларов, в результате чего общая прибыль фирмы упала до миллиона, даже ниже. Если Пит не ошибается, если они нашли маркетинговую идею, которая сделает оберточный отдел таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да даже если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в 5 миллионов!

Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?

– Давай по порядку. Не спеши, -говорю я ему. И будь готов к самому критическому разбору.

– Именно за этим я и пришел, – широко улыбается он. – Все встало на свои места после звонка Дона.

– Моего звонка? – непонимающе переспрашивает Дон. – Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.

– Была-была, и очень значительная, – настаивает Пит.

– Спасибо, конечно, – Дон окончательно сбит с толку, – очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но, извини, Пит, я помню, что только спросил у тебя, как получается, что, если вы проигрываете быстрым прессам в получении заказов на большие объемы, вы обходите их на малых.

– Вот именно! – Пита явно развлекает недоумение Дона. – Твой звонок заставил нас перестать себя жалеть по поводу наших слабых сторон и сосредоточиться на преимуществах.

– Понимаю, – говорит Дон. Но тут же поправляется: – Нет, не понимаю. Не понимаю, как ваша способность быстро делать переналадку может вам помочь с большими объемами.

– Дон, ты не так понял, – вмешиваюсь я. – Пит не сказал, что пни постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где они имеют преиму щества. Поздравляю, Пит. Я знал, что, если вы преодолеете эту вашу навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших объемов, вы обнаружите массу выгодных рынков, кото рым нужны малые объемы. Ну, давай, выкладывай, что это за рынки? – довольный, говорю я.

Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это не Дон ничего не понял, а я.

– Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам получить рынок больших объемов, несмотря на скорость прессов ваших конкурентов?

– Просто, – отвечает он. – Вообще-то не так просто. Я начну с «грозовой тучи» наших клиентов.

– Давай.

Пит идет к доске и начинает выстраивать тучу.

– Задача их снабженцев – выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем производстве, где переналадка занимает много временя, единственная возможность получить хорошую цену – это заказать большой объем. Поэтому для того чтобы получить наиболее выгодную сделку, снабженец вынужден заказывать в больших объемах.

– Это ясно.

– С другой стороны, – продолжает Пит, – для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.

– Нет, этого нам объяснять не надо, – полностью соглашаюсь я.

– Это значит, – завершает Пит тучу, – что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.

– Конфликт ясен, – говорит Дон. – Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

– Правильно, – соглашается Пит.

– Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? – продолжает свои вопросы Дон.

– Возможно, – отвечает Пит. – Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение – и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона – это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на обертке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.

– У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? – интересуется Дон.

– Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.

– Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? – подводит итог Дон.

– Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть, Как? – задаю вопрос я.

– Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, – отвечает Пит.

Это, безусловно, верный подход.

– Какую стрелку ты собираешься разбить?

– Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с постав– шиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать боль шой объем.

– Продолжай, – говорю я.

– Подождите, – перебивает Дон. – Если мы хотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?

– Неплохая идея, – ухмыляется Пит. – Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены поим решением.

Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.

– Исходная посылка за этой стрелкой гласит, – начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, – что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырьевого материала лучше, чем простаивающее оборудование.

– Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? – не может поверить своим ушам Пит.

– Нет, конечно, нет, – возбужденно говорит Дон. – Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.

Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.

– У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то, что ваши печатные прессы медленнее. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.

– Нет, Дон, – говорю я, – это не решение.

– Почему?

– В первую очередь, я не вижу, каким образом то, что Пит доведет свою цену на большие объемы до цены конкурентов, даст возможность снабженцу покупать в малых объемах. Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.

– Ладно, ошибся, – соглашается Дон. – Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным для этих заказов, а то, что его цена для малых объемов лучше, дает ему преимущество. Снабженцы всегда предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков.

– Дон, – терпеливо говорю я. – Твое решение не разбивает грозовую тучу снабженцев. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?

– Конечно. – И, повернувшись к Дону, он добавляет: – И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать оберточный отдел прибыльным.

– Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов? Ухмыляясь, Пит отвечает:

– Дон, а тебе не приходило в голову, что клиенты, заказывающие большие объемы для конфет, пользующихся большим спросом, и клиенты, заказывающие малые объемы для конфет, пользующихся меньшим спросом, – это одни и те же клиенты?

Дон с минуту размышляет. Мы с Питом ждем. Наконец он говорит:

– Дайте подумать. А снабженцы привыкли: чем выше объем, тем ниже цена за штуку.

– Правильно, – говорит Пит, – вот тут собака и зарыта.

Это значит, – продолжает Дон более уверенно, – что снабженец сравнивает не только твои цены с ценами конкурентов, он еще сравнивает твою цену за штуку для больших объемов с твоей же ценой за штуку для малых объемов. Теперь я понимаю, в чем проблема. Если ты снизишь цену за штуку для больших объемов, снабженец потребует пропорционального снижения цены для малых объемов, даже если эта цена уже сейчас ниже того, что предлагают конкуренты.

– Дошло,-с улыбкой констатирует Пит. – И эта привычка снабженцев потребует снижения цены повсеместно. А это погубит бизнес.

– Это ясно, – соглашается Дон. – Я не вижу другого решения. А ты, Алекс?

– Надо попробовать, – говорю я. – Итак, мы рассматриваем стрелку "Для того чтобы заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать большой объем", потому что большие объемы позволяют получить низкие цены, что улучшает прибыльность. Как я могу это оспорить?

Какое-то время ничего не приходит мне в голову, потом я вижу слабое место – слова "выгодная сделка" и "прибыльность". Прибыльность – это только один из аспектов финансовой выгоды, в которой заинтересована фирма. Есть еще один, иногда даже более важный, чем прибыльность, – денежные потоки.

– Пит, – спрашиваю я, – у кого-нибудь из твоих клиентов есть серьезные проблемы с денежными потоками?

– Кое у кого, – отвечает он. – Для некоторых это самый больной вопрос, но не для всех. Но я не вижу, как это можно использовать, чтобы побудить их платить более высокие цены.

– Как же ты не видишь? Более частые заказы в малых объемах связывают в товарных запасах меньше денег. Даже если они станут платить больше за малые объемы, их ситуация с денежными потоками намного улучшится.

– Да, но только на короткий период времени, – не совсем согласен Пит.

– Пит, – возражаю я, – ты разве не знаешь, что, когда поджимают денежные потоки, короткий период времени – это единственное, что имеет значение?

Пит думает.

– Пожалуй, это можно использовать… иногда… для кое-кого из моих клиентов. Но я не думаю, что смогу на этом выстроить весь бизнес. В любом случае, это усилит мои аргументы в разработке предложения для снабженцев. Спасибо.

– Не за что.

– Хочешь попробовать другую идею? – спрашивает он.

– Нет, Пит, – смеюсь я. – Другой идеи у меня нет, а даже если бы и была, я хочу услышать твою.

– Наше решение, – начинает Пит, – основано на прямой атаке исходной посылки, гласящей, что заказ в больших объемах дает снабженцу более низкую цену за штуку.

– Разве это не правило для твоей отрасли? – спрашивает Дон.

– Нет, – неожиданно отвечает Пит.

– Это как? – сбит с толку Дон. Пит откровенно польщен.

– Давайте рассмотрим последний случай, когда мы проиграли заказ одному из конкурентов.

Он достает из папки кипу бумаг и, показывая на первую страницу, говорит:

– Это цены, которые предлагали мы. В первой колонке объем, во второй – цена, -он переворачивает страницу. – А это цены конку рента.

Мы сравниваем обе страницы. Наверху, где объем маленький, цены Пита значительно ниже. Но с ростом объема картина меняется. Внизу страницы цены Пита почти на 15% выше. Ничего удивительного. Благодаря более быстрой переналадке, мы дешевле при малых объемах, однако быстрые печатные прессы конкурента делают его дешевле при больших объемах.

– Я тебя совсем не понимаю, – говорит Дон. – Ты только что утверждал, что большие объемы не дают более низкой цены за штуку, а сейчас показываешь нам реальные ценовые предложения, которые подтверждают как раз обратное. Твое предложение и предложение твоего конкурента схожи только в одном; в обоих предложениях цена за штуку становится ниже с увеличением объема заказа.

– Давай дальше, – говорю я Питу.

Клиент решил заказать этот объем, – Пит указывает на число внизу страницы. -И, конечно, поскольку для этого объема цена конкурента намного ниже нашей, заказ ушел к нему. Но, – добавляет он торжествующим голосом, – чего вы не знаете, так это того, что для данного клиента этот объем покрывает его потребности на шесть месяцев.

– Теперь знаем, и что? – мой нетерпеливый Дон

– Сейчас скажу, что, – подкалывает Дона Пит. – Я вам уже говорил, что прогнозы наших клиентов становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что их собственные маркетинговые кампании, которые они вынуждены проводить все чаше, заставляют их менять оформление обертки.

– Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.

– Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем, который он заказал? – задает вопрос Пит. – Не забывайте, что теоретически его заказ покрывает его потребности на следующие полгода. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?

– Нет, не знаю, – отвечает Дон. – Но и ты тоже не знаешь.

– Ты, может быть, и не знаешь, – соглашается Пит, – но любой в нашей отрасли может сделать довольно квалифицированное предположение, – продолжает он подначивать Дона. – Все отраслевые журналы полны статистики, посмотрите на это, – и он протягивает нам еще одну страницу.

Это копия страницы из какого-то журнала. Показывая на несколько расплывчатый график, он говорит:

– В среднем, вероятность того, что ты полностью используешь свой шестимесячный объем, только тридцать процентов.

Я изучаю график. Я видел такое раньше, но не перестаю удивляться. Я бросаю взгляд на часы. До следующего совещания осталось меньше часа. Так нашел Пит реальное реиение или нет? По тому, с какой уверенностью он держится, похоже, что да. Но мы так медленно к нему движемся, что, кажется, мне придется перенести следующее совещание. Сделать мне это сейчас?

– Уже перехожу к решению, – успокаивает меня Пит. – Оно основано на том, что вероятность того, что клиенту не удастся ио

пользовать весь заказанный объем, намного меньше, если заказ рассчитывается так, чтобы покрыть только два последующих месяца. По этому графику она составляет только десять процентов. Понимаете, нам будет нужно убедить наших клиентов в том, что если они примут во внимание вероятность устаревания, а они должны это учитывать, то при заказах у нас двухмесячными партиями цена за штуку получится ниже, чем при заказах у конкурентов полугодовыми партиями.

– Другими словами, – пытаюсь я уяснить его концепцию, – ты предлагаешь, чтобы снабженцы исходили не из цены за штуку при покупке, а из того, во что им обходится одна штука того объема, который они реально используют Отличная мысль.

Я еще раз внимательно изучаю две первые страницы. Два месяца, о которых говорит Пит, взяты не с потолка. Для этого сравнительно небольшого объема (треть от того, что заказывается обычно) мы дешевле, чем конкуренты. Хитро!

– Я не в восторге от этой идеи, – скептически говорит Дон. – Против самой концепции я ничего не имею, в ней на самом деле есть рациональное зерно. Но что касается ее эффекта? Я могу принять тот факт, что в тридцати процентах случаев твои клиенты не используют полный объем Но сколько из этого объема остается неиспользованным? Думаю, все зависит от конкретных цифр.

– Что значит, все зависит от конкретных цифр? Естественно, все зависит от конкретных цифр, – поднимается на защиту своей идеи Пит.

– Я так думаю, -теперь уже Дон начинает подкалывать Пита, – что в большинстве случаев вы не сможете четко показать клиенту, сколько конкретно он сможет сэкономить.

Обычно мне доставляет удовольствие наблюдать, как Дон и Пит устраивают подобные дружеские матчи. Но сегодня у меня нет времени, и, кроме того, мы обсуждаем слишком серьезный вопрос.

– Дон, – теряя терпение, говорю я, – сравни оба случая. Видно же, что при заказе на полгода в десяти процентах случаев устаревает больше двух третей заказанного объема.

Пит, верный своей натуре, не продолжает, а объясняет Дону:

– Факт того, что в течение двух месяцев существует десять процентов вероятности того, что произойдет что-нибудь, что превратит обертки в устаревший продукт, говорит о том, что в десяти процентах случаев оставшийся неиспользованным четырехмесячный объем будет списан.

– Понятно, – говорит Дон. – И, исходя из этой логики, ты рассчитал цену за штуку той части заказа, которую они реально используют?

– Да.

– И насколько цена конкурентов получается выше? – спрашиваю я.

– Моя цена все-таки остается немного выше, на полпроцента, – отвечает Пит.

– А по какому тогда поводу весь этот шум? – интересуется Дон.

– Учитывая давление на снабженцев снизить уровень товарно-материальных запасов и то, что никому из снабженцев не доставляет удовольствие оставаться с горами устаревшего продукта, я считаю, мы имеем высокий шанс, что эти полпроцента не будут иметь значения. Кроме того, моя идея идет намного дальше. Я планирую предложить клиенту возможность заказывать двухмесячными объемами с моими поставками ему каждые две недели.