Текст книги "Отличная компания. Как стать работодателем мечты"
Автор книги: Дженнифер Робин
Соавторы: Майкл Бёрчелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Сотрудники приходят на работу с двумя ключевыми карьерными вопросами, ответа на которые они ждут от своего руководства. Первый из них – «Где я сейчас?»; второй – «Куда я движусь?». В лучших компаниях менеджеры систематически дают сотрудникам ответ на эти вопросы. Подходы к обучению и развитию, которые мы обсуждали в предыдущем разделе, связаны со вторым из них, а теперь мы переходим к первому: «Где я сейчас?». Сотрудники хотят понимать, как обстоят их дела, а это подразумевает непрерывную обратную связь об их деятельности. Один из способов, которым пользуются менеджеры отличных компаний, – это обратная связь по принципу «застать сотрудника за правильными действиями». При этом в действительности происходит вот что: менеджеры этих компаний стремятся создать атмосферу признания – такую обстановку, где постоянно ищутся поводы отметить хорошо сделанную работу и дополнительные усилия сотрудника и где уделяется серьезное внимание самому процессу выражения одобрения. Искренне признание и одобрение играют огромную роль в демонстрации уважения к сотрудникам. А когда время от времени сотрудник искренне ошибается, отсутствие упреков и стремление помочь ему извлечь урок из этой ошибки служат признаком подлинной поддержки профессионального роста.
Воззрения ваших сотрудников на важность и значимость тех или иных вопросов зависят от того, чему вы сами как лидер уделяете свое время и внимание. Опыт наших коучинговых сессий с руководителями показывает, что если лидер сосредоточен на успешности своих подчиненных, то сотрудники реагируют на это ростом преданности своему делу и тратят гораздо больше сил, чтобы добиться успеха. Публичное признание успеха сотрудника показывает остальным, какое поведение можно рассматривать как образец успешной деятельности. Если у вас войдет в привычку ежедневно отмечать успехи сотрудников, это принесет пользу не только тем сотрудникам, которые удостоились признания, но и всем прочим. Как консультанты мы видим, что организации и их лидеры в большинстве своем не уделяют этому достаточного внимания. Если вы спросите сами себя, не слишком ли часто вы благодарите подчиненных за сделанную работу, честный ответ, скорее всего, будет отрицательным. Большинство людей не получают достаточной благодарности за свой вклад в общее дело; напротив, их чересчур редко хвалят за дополнительные усилия и хороший результат.
Если взглянуть на признание заслуг сотрудника как на процесс, то в отличных компаниях-работодателях лидеры, по нашим наблюдениям, уделяют особое внимание трем основным моментам: что следует отметить (например, высокую производительность, качество обслуживания, благотворительную деятельность); каким образом это должно быть отмечено (официально, неофициально, через признание коллег и т. п.); каким должно быть собственно вознаграждение (например, грамота, подарок, материальное поощрение).
Лучшие компании выражают свою признательность сотрудникам за выдающиеся усилия для достижения результата, за профессиональный вклад, за выслугу лет или в связи с юбилеем работы в компании. Они стремятся также отмечать те действия сотрудников, которые находятся в согласии с ценностями компании. Большинство отличных компаний поощряют сотрудников за то, что те добиваются высокой удовлетворенности клиентов, предлагают идеи новых продуктов и услуг, приводят в организацию новых людей и работают в качестве волонтеров. Глава компании CarMax Том Фойяр ежемесячно составляет список благодарностей под названием «Горячая десятка Тома» (Tom’s Top Ten). В начале каждого месяца он рассылает электронные письма, в которых объявляет десять лучших магазинов предыдущего месяца. Магазин может удостоиться признания за выдающиеся объемы продаж или значительные достижения в любой другой области (например, количество положительных отзывов, рекорд по числу заявок, рост конверсии покупателей и т. п.). Помимо собственно похвалы победители получают возможность провести «бутербродную вечеринку» для всех коллег по магазину, специальный приз c подписью Тома и благодарность в ежеквартальном информационном бюллетене компании «В пути» (On the Road).
Руководители выдающихся компаний внимательно выбирают способ признания заслуг сотрудника. Они задают себе вопрос: «Какое послание я хочу донести своими действиями, и кто является адресатом этого послания?» В результате признание может носить публичный и официальный характер – это может быть, например, церемония награждения или собрание команды, – но чаще лидеры прибегают к неофициальным и спонтанным формам благодарности. В некоторых отличных компаниях получить устную благодарность, открытку с выражением признательности от непосредственного руководителя или голосовое сообщение главы компании в тот момент, когда этого совсем не ожидаешь, – вполне обычное дело. Лидеры могут также создавать условия для того, чтобы коллеги признавали заслуги друг друга, – для выдающихся компаний-работодателей такие программы взаимного одобрения являются общепринятой практикой. Некоторые магазины компании IKEA, продающей мебель и предметы домашнего обихода, организованно предлагают сотрудникам способ сказать друг другу «Спасибо!» или «Отличная работа!»: в холле размещаются Tack-доски («Tack» в перевод со шведского означает «спасибо»), где работники могут писать благодарности друг другу.
Когда программами одобрения занимаются непосредственные руководители, сотрудники могут удостоиться признания за хорошую работу на месте, не дожидаясь официальной оценки или начисления премии. Чтобы признание стало еще более значимым для сотрудника, многие компании призывают руководителей подбирать поощрения индивидуально для каждого сотрудника. Такие персонализированные и моментальные награды зачастую вносят немедленный вклад в формирование доверительных отношений с сотрудниками. Например, «Награда вице-президента» (VP Award) в биотехнологической компании Genzyme со штаб-квартирой в Кембридже (штат Массачусетс) представляет собой программу моментального денежного премирования, в рамках которой менеджеры получают право выдавать премии по своему усмотрению в любой момент в течение года. Денежные средства на эту награду заложены в бюджет и расходуются непосредственно из операционного фонда руководителя. «Награда вице-президента» может представлять собой скромное денежное выражение признательности или быть более значимым поощрением отдельных сотрудников и команд за особые проекты или выдающиеся достижения.
Наконец, в лучших компаниях-работодателях лидеры уделяют внимание самому поощрению. В некоторых из этих компаний поощрения очень щедры и оригинальны, однако это вовсе не является обязательным. Вот что пишет в своей книге «Порадуйте их! Благодарность сотрудникам, которая дает эффект» (Make Their Day! Employee Recognition That Works, 2009) консультант Синди Вентрайс: «Проведя в 2007 году международный опрос, я выяснила, что в 57 % случаев самые значимые способы выражения признания не стоили и доллара <…> Сотрудникам важен смысл, а не вещь» (с. 12). Простое искреннее слово благодарности может дать очень много. Все прочее, что вы предлагаете своим сотрудникам в качестве форм выражения признания, – отгулы, торжества, финансовые инструменты вроде программ участия в прибыли компании, – служит лишь дополнением.
Сотрудничество
Сотрудничество настолько же критически важно для создания уважительной атмосферы, как поддержка. Эми Лайман, стоявшая у истоков Great Place to Work Institute, отмечает: «Нас окружают идеи – идеи личные и групповые, идеи, пришедшие в голову, рассмотренные, оспоренные, отвергнутые, не изученные до конца. В идеях нет недостатка. Добраться до идей, выбрать и развить их, претворить лучшие из них в жизнь, принимая решения и выбирая среди множества альтернатив, – вот в чем заключается настоящий вызов». Руководители лучших компаний-работодателей демонстрируют уважение к сотрудникам, тем самым открывая себе доступ к их идеям, развивая их и заботясь о том, чтобы сотрудники знали, какое применение нашли их предложения.
Идеи действительно окружают нас, а менеджеры выдающихся компаний находятся в непрерывном поиске предложений по решению бизнес-задач. Они стремятся понять, как то или иное деловое решение может повлиять на ощущения сотрудников. При этом менеджеры опираются на два базовых, но важных навыка: задают вопросы и внимательно слушают. Важно подчеркнуть, что они тратят много времени и сил на то, чтобы вопросы были правильными: от этого зависит качество полученных ответов. Они избегают плохо сформулированных и бессистемных вопросов и тщательно обдумывают, что именно необходимо выяснить. На практике во многих отличных компаниях менеджеры получают список «правильных вопросов» для встреч с сотрудниками либо собираются вместе и обсуждают, какими должны быть эти вопросы. Например, в Baptist Health Care менеджеры проводят специальные обходы – они проходят по подразделениям с целью получить ответы на ряд ключевых вопросов, а затем совместно обсуждают свои открытия.
Еще один пример коллективного обмена идеями дает торговая сеть Eileen Fisher (EF). Там выстроена система, которая называется «Форум лидеров» (Leadership Forum). В состав форума входят ключевые руководители из разных частей компании – 21 человек. Каждые три недели участники форума собираются и проводят большую часть дня вместе, обмениваясь информацией, обсуждая ключевые темы и вырабатывая решения и рекомендации. В 2007 году форум предложил новые способы сбора информации в профессиональном сообществе Eileen Fisher. Одним из них стало приглашение на заседания форума «гостей» из разных команд EF, которые на время встречи становились полноправными членами форума – участвовали в «перекличке», а затем на протяжении всего дня высказывали свое мнение по поводу состоявшихся обсуждений. Такие встречи не только позволяли гостям глубже понять происходящее в компании, но и укрепляли отношения между руководителями и сотрудниками. Обратите внимание, насколько это похоже на принятую в BCG практику, которую мы обсуждали в предыдущей главе: обе компании приглашают сотрудников на встречи высшего руководства организации. Совместный поиск идей тоже помогает создавать ощущение надежности благодаря двусторонней коммуникации.
Наш опыт работы с клиентами показывает, что менеджеры часто избегают запрашивать у сотрудников информацию и интересоваться их мнением, поскольку не знают, что делать с полученными данными. Как один человек может справиться с обработкой и осмыслением всех этих сведений? Один из обязательных первых шагов – дать менеджерам и сотрудникам нужные навыки, структурировать процесс и предоставить возможность включиться в процесс совместного принятия решений. Вот что думает по этому поводу Эми Лайман: «Есть два особых навыка, которые при правильном применении могут радикально улучшить способность людей продуктивно работать вместе, – позитивное несогласие и конструктивная критика». Поощрять позитивное несогласие означает подвергать высказываемые идеи фундаментальной проверке, опираясь на глобальные ценности или цели. Задача же конструктивной критики состоит в том, чтобы полезными критическими замечаниями помогать человеку, принимающему решение (неважно, руководитель это или рядовой член команды), в ходе всего процесса. Руководители, владеющие этими навыками, более восприимчивы к чужим идеям, поскольку знают, что могут высказать позитивное несогласие с тем, что говорит сотрудник, и конструктивно критиковать предложения в те моменты, когда решение зависит не от них.
Многие выдающиеся компании организуют специальные тренинги, обучающие давать обратную связь и стимулировать конструктивную критику в подобном ключе, что положительно сказывается на готовности их руководителей к сотрудничеству. Robert W. Baird & Co проводит тренинги по «критическим обсуждениям», а Boston Consulting Group предлагает менеджерам масштабное обучение предоставлению обратной связи. Все сотрудники W. L. Gore & Associates проходят программу обучения ключевым навыкам коммуникации, в которой особое внимание уделяется «Я-сообщениям» в ходе обратной связи. Благодаря всему этому отличные компании-работодатели снабжают своих сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для активного участия в жизни компании, а сотрудники, в свою очередь, чувствуют уважение компании к их знаниям и вкладу в общее дело.
Во многих выдающихся компаниях имеются те или иные инструменты, которые помогают поощрять сотрудничество. Вот несколько примеров.
• В компании W. L. Gore & Associates есть набор руководящих принципов, которые помещают процесс принятия решений в определенные рамки: ответственность, свобода, честность и «принцип ватерлинии»[11]11
«Принцип ватерлинии» – принцип принятия решений и управления рисками, предложенный Биллом Гором. Его суть в том, что компания поощряет эксперименты и новации, однако призывает сотрудников рассматривать их как брешь в корпусе корабля, следя за тем, чтобы бреши не были большими и «приходились выше ватерлинии», т. е. не несли в себе риск серьезного ущерба для компании. – Прим. пер.
[Закрыть]. Каждое обсуждаемое решение рассматривается через призму этих принципов. Когда кто-то предлагает идею нового патента, сотрудники ищут ответы на следующие вопросы: «Кто будет этим заниматься? Располагают ли соответствующие сотрудники компании достаточной свободой? Является ли решение честным по отношению к команде, которую оно затрагивает, и к бизнесу в целом? Повлияет ли оно на вопросы коммерческой тайны?» Тем самым эти принципы структурируют сотрудничество и процесс принятия решений.
• QUALCOMM – фирма, занимающаяся коммуникационными технологиями и расположенная в Сан-Диего (штат Калифорния). Критически важной частью ее культуры являются инновации. В компании есть программа «Сеть инноваций QUALCOMM» (QUALCOMM Innovation Network) – система «управления идеями», опирающаяся на веб-технологии. Эта система стимулирует внутреннее предпринимательство и направляет творческое мышление сотрудников на генерацию ценных идей для разработки новых продуктов. Составными частями этой глобальной инициативы являются инструменты сотрудничества (например, форумы, позволяющие собирать отзывы о новых идеях), лекции, разнообразные ресурсы (статьи, механизмы проведения исследований, выделенные сотрудники и многое другое), сеть профессионального общения, а с недавних пор – внутренний конкурс, куда любой сотрудник может прислать свой бизнес-план для доброжелательной оценки командой высшего руководства. Этим начинанием QUALCOMM ясно сообщает своим сотрудникам, что компания заинтересована в их новаторских идеях.
• Компания Google также предлагает руководителям и сотрудникам инструментарий, способствующий укреплению сотрудничества и росту количества инноваций. На сайте Google Ideas гуглеры регулярно высказывают свои мысли о совершенствовании продуктов и выдвигают предложения по улучшению жизни компании. Коллеги вступают в обсуждение – размещают в комментариях свои отзывы и назначают идеям рейтинговые оценки от 0 («Идея, которая при внедрении будет вредна или опасна») до 5 («Блестяще! Это обязательно нужно сделать!»). Руководство пристально следит за внутренними почтовыми рассылками, чтобы видеть, какие вопросы привлекли внимание гуглеров, и чутко отреагировать на них. Иногда разговор, который начался в какой-либо цепочке писем, задает тему более широкого обсуждения на еженедельном общем собрании компании «Ура, пятница!».
Итак, выдающиеся компании задают своим сотрудникам вопросы и воспринимают их идеи. Но когда речь идет о сотрудничестве, этого недостаточно. Третий элемент, который мы постоянно обнаруживаем в выдающихся компаниях, – руководители, «замыкающие круг». Независимо от того, принимают ли сотрудники непосредственное участие в принятии того или иного решения, лидеры лучших компаний-работодателей заручаются их поддержкой и заботятся о том, чтобы те понимали принятое решение и знали, чем оно обосновано и как использованы предоставленные ими данные. Как отмечает президент по работе с развитыми рынками компании SC Johnson Патрик О’Брайен: «Когда вы твердо придерживаетесь своих ключевых принципов, это придает гибкости вашим будущим программам, новым продуктам, решениям, которые вы принимаете. Мне кажется, по-настоящему важная часть моей работы – забота о том, чтобы сотрудники компании, предлагая какие-либо идеи, понимали эти ценности и принципы и, в частности, знали, какие долгосрочные вложения мы планируем. В этом году – в период одной из жесточайших рецессий – мы выпустили кучу новых продуктов, но все это – инвестиции не в сегодняшний день. Благодаря этим инвестициям мы станем сильнее через пять или десять лет. Моя задача – сделать эту философию понятной».
Забота о сотрудниках
Третий и последний элемент уважения – это забота о своих сотрудниках. Когда мы в ходе интервью спрашиваем людей, каким образом менеджеры демонстрируют уважение, больше чем в половине случаев наши собеседники говорят о тех шагах компании, благодаря которым они чувствуют ее заботу. Может показаться, что заботу трудно описать в терминах поведенческих проявлений, однако мы обнаружили, что это не так. Мы смотрим, в какой степени менеджеры проявляют свою заинтересованность в благополучии людей, выстраивая безопасную и здоровую рабочую обстановку и предлагая такие льготы, которые обеспечивают сотрудникам поддержку за пределами рабочего места. Заботливые менеджеры знают о том, какое влияние работа оказывает на личную жизнь сотрудников. Вот что говорит один из сотрудников Wegmans: «Когда я думаю о руководстве нашей компании и о менеджерах, с которыми я работаю, мне приходят в голову слова вроде „забота“, „искренность“, „доверие“. Это – тот фундамент, на котором строятся наши отношения».
Рабочая обстановкаОснащение рабочих помещений разнообразными удобствами, обеспечивающими безопасность и улучшающими рабочую обстановку, – прекрасная демонстрация уважения. Руководители выдающихся компаний ясно понимают следующую основополагающую формулу: поведение – это функция взаимодействия личностей в своем окружении. Отсюда следует, что лидеры, которые хотят повысить продуктивность сотрудников, должны уделять внимание не только личности, но и ее окружению. Посещая выдающиеся компании в США и по всему миру, мы видели, что они придают этому принципу очень большое значение. В штаб-квартире Microsoft большая часть зданий состоит из разнообразных комнат для совещаний. Какие-то из них напоминают домашние комнаты, какие-то больше похожи на кафе. Конечно, среди них есть конференц-залы и учебные аудитории, однако ведущая идея здесь в том, чтобы дать сотрудникам возможность собраться вместе в такой обстановке, которая отвечает сути проекта или теме обсуждения.
Прекрасная физическая обстановка становится еще более отчетливым знаком уважения, когда руководители привлекают сотрудников к организации рабочего пространства. Занимаясь планировкой нового здания, руководство компании DreamWorks Animation провело встречи с каждым подразделением, чтобы собрать мнения сотрудников обо всех аспектах – от общей конфигурации рабочих помещений до размера столов. В итоге команда дизайнеров внесла в проект важные изменения, которые позволили компании сберечь деньги и создать при этом еще более эстетически привлекательную и функциональную рабочую среду. Помимо прочего такая возможность принять участие в процессе принятия решений укрепляет у сотрудников ощущение сопричастности происходящему и чувство контроля над своим физическим окружением.
Посетив территории компании SAS в Кэрри (штат Северная Каролина), компании Google в Маунтин-Вью (штат Калифорния) или компании Microsoft в Редмонде (штат Вашингтон), вы заметите их яркое сходство с кампусами – университетскими городками. Они не просто предоставляют пространство для работы – они привлекают к себе и вызывают прилив вдохновения. Даже в больших городах, где не так много места, чтобы разбить настоящий городок с парками, выдающиеся компании создают такую среду, которая отражает уважение к работающим в ней людям. Например, Genzyme Center – здание международной штаб-квартиры компании Genzyme в Бостоне – полностью спроектировано «изнутри наружу»: во главу угла здесь поставлено удобство и эффективность сотрудников. Все атрибуты здания – от колоссального 12-этажного атриума с прозрачной крышей до просторных внутренних садиков – организованы так, чтобы создать идеальное рабочее место. Дизайн здания поощряет сотрудников собираться вместе в неформальной обстановке на общих территориях, в садиках, в кафетерии на верхнем этаже с чудесным видом на город. Разнообразные террасы, уголки, дорожки оборудованы так, чтобы быть удобными для спонтанной, незапланированной беседы. Кабинеты и рабочие помещения сделаны небольшими, тогда как количество общего пространства в расчете на одного сотрудника существенно превышает типичное для американского офисного здания. Эти особенности помогают поддерживать высокую интенсивность взаимодействия, сотрудничества и творчества.
Еще одна уникальная черта рабочей среды в Genzyme отмечена платиновым рейтингом (наивысшим из возможных), присужденным штаб-квартире компании Советом по экологическому строительству США – самой авторитетной национальной организацией в области строительства, опирающегося на принципы экологической ответственности. Genzyme Center – одно из самых больших корпоративных офисных зданий, удостоенных платинового сертификата. Это здание потребляет на 32 % меньше воды и тратит на 38 % меньше электроэнергии по сравнению с аналогами. Оно более чем наполовину состоит из материалов на основе вторично переработанного сырья, и более 90 % строительного мусора при его возведении представляли собой перерабатываемые отходы. Это одна из тех причин, по которым сотрудники компании гордятся тем, что работают здесь.
Важной черта, которая объединяет четыре упомянутые компании, – соответствие оснащения рабочего пространства ключевым ценностям организации. В случае Genzyme все важные ценности компании – новаторство, прозрачность, сотрудничество и дух предпринимательства – непосредственно отражены в физическом облике ее зданий.
