Текст книги "Отличная компания. Как стать работодателем мечты"
Автор книги: Дженнифер Робин
Соавторы: Майкл Бёрчелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Пример из практики
Google: поиск гуглеров в огромном стоге сена
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: информационные технологии – интернет-поиск
• Расположение: Маунтин-Вью (шт. Калифорния)
• Год основания: 1998, основатели – Ларри Пейдж и Сергей Брин
• Биржевое обозначение: GOOG
• Количество сотрудников: 20 000 человек в 60 офисах в 20 странах
• Фигурирует в рейтинге с 2007 г.; 35 раз была отмечена на международном уровне
Думая о компании Google как о работодателе, большинство людей вспоминают истории про Googleplex и льготы для сотрудников компании. Хотя гуглеры (сотрудники Google) не оспаривают важность льгот и привилегий, они сразу же скажут вам, что культура и успех Google вообще никак с этим не связаны. Клэр Джонсон, вице-президент по международным интернет-продажам, говорит: «В моей работе здесь мне больше всего нравится та ее часть, которая связана с возможностью познакомиться и наладить контакт с талантливыми командами по всему миру. Совершенно очевидно, что, объединив выдающихся людей общей высокой целью, мы привлекаем других мотивированных, одаренных людей и тем самым закладываем фунадмент успеха нашей миссии – неважно, где это происходит: в Маунтин-Вью, в Дублине или в Сан-Паулу».
Когда компания растет такими темпами, как Google (в 2008 году они сообщили о 31-процентном росте доходов по сравнению с предыдущим годом), вопросы найма и обучения сотрудников становятся критически важными для сохранения культуры компании и ее имиджа привлекательного работодателя. Хотя уникальная офисная среда сама по себе притягательна для потенциальных сотрудников, однако возможность работать бок о бок с умными, интересными, состоявшимися людьми служит одним из самых мощных привлекающих факторов. Вот что говорит об этом один из сотрудников: «Это самая умная группа людей, которую я когда-либо встречал, начиная с моей учебы на математическом факультете Стэнфорда. У людей здесь очень широкий кругозор и выдающийся интеллект. Они знают великое множество самых разных вещей. Они не только отличные инженеры – они интересуются йогой, и еще тем, и еще вот этим… Стоит мне задать на Google Miscellaneous вопрос на какую угодно тему – и к концу дня у меня будет как минимум три ответа. Здесь сконцентрирована какая-то немыслимая интеллектуальная мощь – и это здорово!»
Это не только здорово – это еще и важно для бизнеса. Предпринимательская культура Google приносит плоды потому, что компания нанимает лучших и дает им максимум полномочий. «Твое место в компании определяется силой твоих идей, а не тем, сколько ты здесь проработал и какая у тебя должность, – говорит один из штатных сотрудников. – В первую неделю меня больше всего поразило то, что менеджер продукта, над которым я работал, только-только закончила колледж. И она самостоятельно принимала решения о задержке выпуска продукта. В любой другой компании, где мне доводилось работать, изменения в графике проекта потребовали бы согласований на три уровня вверх. Такой уровень полномочий просто поразителен».
Процесс найма в Google выстроен так, чтобы находить людей не только блистательных, но и способных работать в необычной корпоративной культуре компании. В качестве наиболее важных аспектов процесса найма в Google необходимо упомянуть следующее.
• Онлайновая система подачи заявок просеивает миллионы резюме, чтобы выделить соискателей с большим потенциалом. Научный подход к отбору кандидатов, опирающийся на автоматическую обработку данных, помогает Google выявлять тех, кто с большой вероятностью окажется высокопродуктивным сотрудником, и направлять кандидатов на работу в те области, которые подходят им больше всего.
• Помимо оценки способностей и общей пригодности к выполнению работы оценивается также совместимость кандидата с корпоративной культурой Google. Проверяется, насколько кандидат может работать в плоской организационной структуре и эффективно действовать в подвижном, быстро меняющемся окружении. Для успешных кандидатов характерна страстность, они готовы наброситься на задачу, призвав всю свою креативность и талант, они испытывают восторг, сталкиваясь с трудной задачей, позволяющей изменить мир к лучшему, их не привлекает деструктивная деятельность. Человек, который подходит компании Google, этичен, открыт к общению и производит впечатление даже без делового костюма.
• Стараясь извлекать пользу из данных всегда и везде, Google стремится оставить у кандидатов положительные ощущения от взаимодействия с компанией и проводит для этого опрос, который называется VoxPop – сокращение от латинского выражения vox populi, означающего «глас народа». Рекрутинговое агентство использует полученные с помощью опроса результаты, чтобы улучшать процесс взаимодействия с кандидатами и обучать своих агентов, занятых поиском и интервьюированием.
• Компания Google не была бы собой, если бы не внесла в процесс найма развлекательный аспект. Она налаживает связи со студентами колледжей, проводя турнир под названием Google Code Jam, в ходе которого программисты всего мира соревнуются в решении сложных задач за ограниченное время. Хотя не все участники являются соискателями, среди них есть потенциальные кандидаты, и 25 финалистов приезжают в штаб-квартиру Google в Маунтин-Вью, чтобы принять участие в заключительном раунде турнира. Благодаря этой уникальной программе Google не только находится в курсе творений самых талантливых программистов всего мира, но и получает готовый пул кандидатов.
Лидеры Google знают, что инвестиции в наем правильных людей окупаются многими разными путями. Разумеется, качественный процесс поиска и отбора персонала в любой компании приводит к тому, что в штат попадают люди, способные обеспечить бизнесу дальнейший успех. Однако в Google понимают, что в изменчивом мире технологий наем в компанию правильных людей с широким набором навыков – ключевой фактор успеха. Один из сотрудников прекрасно подытожил философию найма в Google: «Мы обращаем мало внимания на опыт, потому что нам не нужна ни черная ворона для стаи черных ворон, ни опытный бейсболист для бейсбольной команды. Мы ищем людей атлетического сложения, с мощными легкими, с зоркими глазами и отличной координацией – потому что в большинстве случаев им предстоит заниматься таким видом спорта, который еще даже не придумали. Я знаком с людьми, которых нанимали для работы над рекламным приложением, но мы в любой момент можем оказаться в любом другом бизнесе – как знать? Нужно быть очень подвижными и разносторонними. Нельзя просто нанимать широких специалистов с теми или иными навыками и качествами. Мы смотрим на то, насколько человек смышлен и интеллектуален в широком смысле слова, насколько любознателен, насколько разнообразны его интересы. Если вы придете к нам и скажете, что вы чемпион мира по оригами или по аэробике – очень здорово, потому что это показывает, что вы достигли в чем-то мастерства, а значит, у вас есть страсть и энергия».
Не каждый может работать в Google, но очень многие хотят. Лидеры Google знают, что внимание к процессу найма сотрудников помогает компании добиться успеха и сохранить за собой звание работы мечты.
Глава третья
Уважение
«Я чувствую себя ценной частью организации»
Не все идеи, которые возникли у меня за прошедшие годы, воплотились в жизнь – но я всегда чувствовал, что меня услышали, и всегда чувствовал, что имею право высказать свое мнение. Черт возьми, моя нынешняя должность и та, которую я занимал до нее, были, по большому счету, созданы мною самим: я заметил важный вопрос, которым необходимо было заняться. Оба раза наше подразделение перерастало возникшую проблему – и продолжает идти вперед.
Сотрудник SAS
Зайдите на веб-сайт любой компании и поищите там «ключевые ценности». Среди этих ценностей вы наверняка обнаружите «уважение». А если вы потратите еще чуть-чуть времени и почитаете то немногое, что там написано об уважении, вы быстро заметите, что у этого понятия есть множество разнообразных определений. Скажем, одна компания определяет эту ценность так: «В общении друг с другом мы проявляем взаимное уважение и видим в каждом ценного члена команды независимо от должности и профессии». А другая говорит вот что: «Каждый сотрудник заслуживает уважительного отношения и относится к другим так же. Наша компания стремится создавать рабочую среду, опирающуюся на взаимное уважение и чувство достоинства сотрудников». Сказано вроде бы много – и в то же время почти ничего.
В большинстве организаций понимают, что создание уважительной обстановки на рабочих местах и передача сотрудникам ответственности за ее сохранение – требование исключительной важности. В атмосфере уважения организациям проще добиться от сотрудников приверженности своей задаче или роли в проектной команде. Поэтому нет ничего удивительного в том, что компании говорят о важности уважения для рабочей атмосферы и изо всех сил стремятся стать обладателями рабочей среды, проникнутой уважением.
Однако выдающиеся компании-работодатели видят в уважении больше, чем просто требование. Если вы хотите знать, какие аспекты организации действительно сигнализируют о наличии уважительных отношений, слова сотрудника SAS, приведенные в начале главы, станут для вас хорошей подсказкой. Эта цитата указывает нам сразу несколько проявлений уважения, присущих отличным компаниям-работодателям. Во-первых, уважение к сотруднику состоит не в том, чтобы давать ему все делать по-своему, а в том, чтобы оказывать поддержку его идеям и потребностям. Даже если сотрудник в приведенном примере не получил желаемое, он будет знать, что его услышали, – а это укрепляет дух сотрудничества и помогает объединению усилий. Во-вторых, компания дает этому сотруднику право брать на себя риски, осуществлять изменения и творить от ее имени. У него всегда есть право выбора и возможность заниматься деятельностью, которая имеет ясную цель. Это приводит к тому, что сотрудник растет над собой, развивается, продвигается вверх по ступеням карьеры и приносит реальную пользу своей организации.
Настоящее уважение – такое, о каком говорит этот сотрудник SAS, – является критически важным элементом культуры и служит вторым из трех столпов доверия, о которых мы писали в первой главе. Без уважения в компании не будет доверия, а без доверия она не станет работой мечты. Лидеры задают угол зрения, под которым компания смотрит на сотрудников и их вклад в общее дело – а это и есть суть уважения. Лучшие работодатели понимают и ценят потребности сотрудников, выходящие за пределы их непосредственной рабочей деятельности, и стараются обращаться к «человеку в целом». Чтобы обстановка на рабочем месте была уважительной, лидеры должны демонстрировать искренний интерес к работникам как людям, а не только как сотрудникам компании. Это может выражаться, например, в выборе такого способа благодарности за хорошую работу, который будет наиболее ценным с точки зрения самого сотрудника.
Перед вами как лидером стоит сложная задача: уяснить, что является, а что не является уважением на практике, а затем перейти к формированию уважительной обстановки, используя имеющиеся возможности и устраняя мешающие барьеры. Цель этой главы – помочь вам перейти от общей «идеи уважения» к пониманию того, как именно эта идея работает в отличных компаниях, а также показать, каким образом вы сами можете содействовать росту уважения в вашей организации. Уважение не относится к вещам «желательным» – в сегодняшнем мире оно является непременным условием успеха бизнеса.
Каждый из нас может вспомнить какого-нибудь менеджера, который обладает превосходными деловыми навыками, но при этом не умеет сопереживать и лишен способности работать с людьми. Кому-то из нас удастся вспомнить и такого менеджера, который является «спецом по людям», но при этом совершенно несведущ в вопросах управления бизнесом. Чтобы добиться успеха, менеджеру нужны обе группы качеств. Сотрудница одного из наших клиентов в подробностях описывала, как на предыдущей своей работе с ужасом ждала по утрам того момента, когда нужно будет вставать с кровати и собираться на работу, а на парковку компании, как правило, въезжала уже с пульсирующей головной болью. Она чувствовала себя так, будто компания заведомо обрекла ее на провал, а непосредственный начальник совершенно не печется об ее успехе. Получить от начальника добро на нужное для ее работы обучение было сродни пытке. Он мог запросто поменять круг ее обязанностей, не только не спросив ее мнения, но и не предупредив ее об этом. Он никогда даже не здоровался с ней – не говоря уж о том, чтобы поинтересоваться ее делами. А она между тем работала в отделе обслуживания клиентов. И если она чувствовала себя глубоко несчастной, то как, по-вашему, чувствовали себя ее клиенты?
Напротив, заботясь о том, чтобы сотрудники получали необходимое обучение, и привлекая их к выработке решений, напрямую затрагивающих их работу, вы способствуете росту их компетентности и приверженности своему делу. В роли покупателей или клиентов мы склонны высоко ценить компетентность человека, с которым взаимодействуем, и его горячее желание оказать нам помощь. Компании вроде Nordstrom и Four Seasons известны своим образцовым качеством обслуживания клиентов; они являются также отличными работодателями – и это отнюдь не совпадение: руководители этих организаций прикладывают все силы к тому, чтобы демонстрировать высокий уровень уважения к своим подчиненным, а те, в свою очередь, хорошо понимают, что означает демонстрация уважения к клиентам. Компания FedEx блестяще подытожила эту философию в своей прекрасной формуле ПСП: «подчиненные – сервис – прибыль» (PSP: people, service, profit). Проявите заботу о своих подчиненных – и они предоставят непревзойденный сервис клиентам, что не замедлит сказаться на прибыли. Эта цепочка может быть очень действенной, но требует от руководителей искреннего уважения к своим сотрудникам.
Однако уважение оказывает влияние не только на удовлетворенность клиентов. Когда сотрудников активно привлекают к принятию решений, когда они участвуют в мозговых штурмах и коллективно обдумывают возникшие задачи, когда они отвечают за то, чтобы довести дело до конца, – в компании расцветают творчество и новаторский подход. Когда сотрудники знают, что могут пойти на обдуманный риск от имени компании, а их руководитель поддержит их даже в том случае, если окажется, что они не по злому умыслу ошиблись, инновации набирают еще большую мощь. И даже этим не ограничиваются те выгоды, которые приносит с собой уважение: вовлеченность сотрудников в процесс выработки решений помогает им лучше видеть причины, стоящие за тем или иным решением, и с бóльшим пониманием относиться к тому грузу ответственности, который ложится на плечи руководителей. Участвуя в принятии решений, затрагивающих их рабочий процесс, сотрудники острее чувствуют свою причастность к результатам работы и разделяют ответственность за успешное претворение изменений в жизнь.
Все перечисленное – важные преимущества. Демонстрируя уважение к своим сотрудникам, вы как лидер получаете крупные дивиденды, поскольку имеете дело с людьми более сплоченными, вовлеченными, приверженными делу и действующими более слаженно.
Есть три основных фактора, которые определяют, чувствует ли сотрудник уважение в атмосфере организации. Первым из них является поддержка. Она проявляет себя в том, как руководители способствуют росту профессиональной состоятельности сотрудников, предлагая им обучение и другие возможности профессионального развития и заботясь о том, чтобы у них были ресурсы, необходимые для выполнения своей работы. Кроме того, поддержка проявляется в виде высокой оценки дополнительных усилий сотрудника и признания его достижений. Второй важный для сотрудников фактор – атмосфера сотрудничества и ощущение, что их подключают к принятию тех решений, которые затрагивают их рабочую деятельность. Наконец, третий фактор, который сотрудники отмечают как составную часть уважительных отношений, – чувство искренней заботы. Рассмотрим эти факторы – поддержку, сотрудничество и заботу – более детально.
Поддержка
Лучшие компании поддерживают своих сотрудников прежде всего тем, что предоставляют им возможности для роста и развития, обеспечивают ресурсами, необходимыми для выполнения работы, отмечают и ценят их вклад и не ставят им в вину ошибки, совершенные по искреннему заблуждению. Когда мы беседуем с сотрудниками выдающихся компаний-работодателей, они делятся с нами наблюдениями такого рода:
• Собственники нашей компании глубоко вовлечены в ее деятельность – больше, чем во всех других местах, где я работал. Они прикладывают много усилий, чтобы сотрудники ощущали их признательность, и стараются, чтобы и сотрудники, и общество в целом чувствовали отдачу с их стороны.
• Я чувствую, что компания по-настоящему заботится о своих сотрудниках и отдает должное их усилиям.
• Я получаю ресурсы еще до того, как понимаю, что они мне нужны. Нам создают все условия для успеха.
Поддержка профессиональной состоятельностиС клиентами, которые обратились к нам за консультацией, мы много говорим о том, как «настроить людей на успех». Вот два основных способа создать условия для успеха того или иного сотрудника: 1) всесторонне обдумать, какого рода развивающие шаги нужны этому сотруднику; 2) предоставить ему подходящие инструменты, оборудование и прочие ресурсы, которые нужны для выполнения порученной работы или достижения согласованных целей. Когда менеджер действует подобным образом, у сотрудника возникает чувство осмысленности его работы и собственной профессиональной состоятельности.
Руководители на любом уровне организации хорошо понимают, насколько важно обучать и развивать сотрудников. В большинстве организаций, с которыми мы работали, в центре внимания находилось обучение навыкам – тренинги, позволяющие сотрудникам отшлифовать те умения, которые необходимы для выполнения определенной работы, решения конкретной задачи или реализации тех или иных проектных требований. В хороших компаниях-работодателях руководители не только удовлетворяют эти базовые потребности, но и поддерживают общее карьерное развитие подчиненных. Они понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня – иначе придется развивать их на ходу или набирать со стороны, рискуя упустить открывающиеся возможности. Гораздо правильнее уже сейчас разобраться, что могут, на что надеются, к чему стремятся нынешние сотрудники компании, и активно работать над тем, чтобы привести их интересы и будущие потребности бизнеса к общему знаменателю. Для поддержки развития такого рода менеджеры могут использовать широкий арсенал средств, включая внешнее обучение, программы высшего образования, отраслевые конференции, онлайновое обучение, коучинг, наставничество, внутренние и внешние стажировки.
Вот несколько практических примеров таких программ.
• Сотрудники, проработавшие в Microsoft два месяца, посещают второй вводный курс, где обсуждают свой текущий опыт работы в компании, ознакомительные занятия по финансам и вопросы управления талантами в компании. Этот курс, а также время, отведенное на вопросы и ответы, помогают новичкам разобраться в том, как выстроена траектория их обучения, какова структура бизнеса компании, как устроен процесс оценки эффективности работы и какие карьерные возможности у них есть. Благодаря этому они могут более широко взглянуть на свои эмоциональные спады и подъемы, связанные с работой.
• Программа повышения квалификации медсестер LVN to RN Program[9]9
LVN (Licensed Vocational Nurse) и RN (Registered Nurse) – различные ступени образования и лицензирования деятельности для медицинских сестер в США и Канаде. – Прим. пер.
[Закрыть] была впервые разработана и реализована в клинике Scripps Memorial Hospital в Энсинитасе (штат Калифорния). Она предоставляла сотрудникам возможность пройти курс самообучения и получить диплом медсестры, совмещая обучение с полной или частичной профессиональной занятостью. К настоящему времени программа получила мощное развитие и приобрела характер широкого системного подхода к образованию (в том числе к клинической подготовке), куда включены программы компенсации затрат на обучение, стипендии, партнерство с местными образовательными учреждениями и программы кредитования, позволяющие сотрудникам Scripps переквалифицироваться в медсестры, получить смежные профессии и заняться выполнением другой критически важной работы. Например, программа кредитования образования Scripps Clinical Education Loan Scholarship обеспечивает сотрудникам финансовую поддержку в обмен на два года работы на критически важных позициях. Каждая местная программа развития талантов выстроена в духе философии «растить своих», и благодаря этим программам сотрудники имеют возможность получить образование, которое необходимо для перехода на должности, требующие высокой профессиональной квалификации, что выгодно как сотрудникам Scripps, так и самой компании.
Эти примеры демонстрируют нам несколько конкретных идей – но таких идей существует гораздо больше. Нам рассказывали о случаях, когда руководитель делал для своих сотрудников много больше того, что предлагала компания или могло обеспечить местное профессиональное сообщество: обсуждал в личных беседах с сотрудниками их карьерные цели и устремления, разбирал вместе с ними обучающие мероприятия на тренингах, которые те посещали, и помогал им применить полученные знания и идеи к задачам бизнеса.
Руководитель может взять на себя активную роль и целенаправленно искать для сотрудника возможность использовать новые навыки и совершать дальнейшие карьерные шаги. В компании W. L. Gore & Associates одной из задач спонсора (там нет начальников и менеджеров) является просмотр внутренних объявлений о вакансиях с целью поиска новых карьерных возможностей для своих сотрудников. Руководитель может проводить «обеденные семинары», где члены команды прочитывают статью или книгу, связанную с их работой, и обсуждают, как использовать новую информацию в проекте или в работе команды. Однако за всеми этими творческими способами поддержки карьерного развития сотрудников просматривается общая закономерность: руководители не просто используют те или иные приемы – они тратят свои силы и время на то, чтобы эти приемы приносили плоды.
Один из сотрудников Gore (назовем его Джоном) привел поразительный пример того, что происходит, когда менеджер обращает внимание на природные лидерские задатки рядового сотрудника и помогает ему обрести официальный лидерский статус. Джон – скромный и смышленый парень, который в ходе своей работы в Gore вырос до руководителя, способного принимать решения в непростых ситуациях. Этот период жизни дал ему несколько очень ценных уроков о том, что означает быть лидером. Один из этих важных уроков касается того, насколько для руководителя важно поддерживать рост и развитие других людей:
Когда я только начинал работать, я занимался уборкой на рабочих местах. В мои задачи входило наведение порядка и поддержание чистоты, и все это я делал во время пересменок. У меня был руководитель, который постоянно говорил мне: «Ты хочешь работать на производстве. Если у тебя остается свободное время, когда ты уже закончил свои дела, отправляйся на производство – поболтай там с кем-нибудь, сведи знакомство, посмотри, как все это работает, как устроен весь процесс». Я так и сделал. В итоге у меня появилась приятельница, работавшая на производстве. Покончив с уборкой, я шел туда, разговаривал с ней и наблюдал за тем, как они работают. Однажды она приспособила меня к делу – сказала: «Если хочешь остаться тут и болтать со мной, займись вот этим агрегатом». Компьютеров тогда еще не было, так что мне для этого пришлось подписать кучу бумаг и все такое прочее. Однажды во время планерки у них там кто-то задал вопрос: «А кто такой Джей-Джей? К нам все время попадают бумаги про этого Джей-Джея, но на производстве нет никого с таким именем!» Когда они разобрались, то пришли ко мне и сказали: «Можно с тобой поговорить? У нас есть оборудование, на котором работает какой-то Джей-Джей, а ты – единственный Джей-Джей, которого мы знаем». Я объяснил, как вышло так, что я работаю у них. Прошло совсем немного времени – и на производстве открылось несколько вакансий. Мой руководитель сказал: «Ты ведь подашь заявку, верно?» Мы довольно долго это обсуждали, но в конце концов я написал заявление и получил эту работу. В итоге я занимался уборкой примерно 2 года, а на производстве в подразделении тканей проработал около 19 лет. Это было так здорово – видеть, как люди смотрят на тебя, замечают в тебе что-то, дают тебе шанс и подталкивают тебя в нужном направлении. Это было очень здорово!
В этой истории Джон отнюдь не был пассивной стороной. Поддерживать сотрудников в их развитии вовсе не означает приносить им повышение на блюдечке – это означает поддерживать их в их собственном росте и развитии. В приведенном примере Джон наладил контакт с другими людьми, был открыт к обучению, готов подстраиваться и расти. Однако при этом он получил также поддержку от руководителей, которые помнили о его карьерных потребностях, когда искали человека на новую должность. Для выдающихся компаний история Джона не уникальна. Руководители отличных компаний-работодателей стараются предвидеть те возможности, которые появятся у их сотрудников. Они понимают, что рост людей равносилен росту организации, а в нынешних условиях глобальной экономики компания, которая не растет, неизбежно начинает сдавать свои позиции.
Еще одним аспектом поддержки сотрудников, помимо формального обучения, является возможность творить и изобретать. Примеры в изобилии дает отрасль информационных технологий.
• Проект «20 процентов» Google – это уникальная программа, которая стимулирует инженеров тратить 20 % своего времени на проекты, выходящие за рамки их повседневных рабочих обязанностей. Это позволяет инженерам приложить свои руки и мозги к разработке идей, которые в перспективе могут принести компании выгоду. Атмосфера постоянных инноваций подпитывает творческую энергию сотрудников и вместе с тем расширяет их кругозор.
• Творчество и новаторство – важнейшая часть культуры Microsoft. В стремлении дать каждому сотруднику шанс раскрыть свой творческий потенциал Microsoft начала проводить «Дни попурри» (Mashup[10]10
Изначально словом mashup (от англ. mash up – «смешивать») обозначалось создание музыкальной композиции или видеокомпозиции путем наложения частей двух и более других произведений. В информационных технологиях этот неологизм означает сочетание информации из различных источников с целью предоставления пользователям качественно новой услуги. – Прим. пер.
[Закрыть] Days), которые открывают перед каждым сотрудником возможность поделиться с другими своими идеями в отношении продуктов компании. Составной частью этих мероприятий являются увлекательные и проходящие в творческой обстановке мозговые штурмы, где ни одно мнение и ни одна идея не проходят незамеченными. Помимо генерации идей сотрудники в «Дни попурри» собирают отзывы о тестовых версиях продуктов.
Во многих выдающихся компаниях помимо традиционных программ профессионального и карьерного развития существуют программы «жизненного развития». Они помогают сотрудникам глубже разобраться в тех или иных вопросах, оказывающих влияние на их жизнь за пределами работы. Вот несколько примеров.
• Во время «45-дневного путешествия в поисках жизненного равновесия» (45-Day Challenge for Life Balance) компании Quicken Loans члены команд на протяжении полутора месяцев занимаются самоисследованием. Программа направлена на личностное развитие, и к участию в ней приглашаются супруги и партнеры сотрудников. Ежедневные домашние задания и еженедельные семинары, входящие в состав программы, помогают участникам оценить себя в четырех ключевых сферах жизни: мышление, карьера, отношения и энергия. Члены команд-участников говорят, что эта программа трудна, требует напряжения сил, но чрезвычайно полезна, поскольку приводит к карьерному росту и совершенствованию отношений.
• Milliken, текстильная компания из Спартанбурга (штат Южная Каролина), дает сотрудникам в руки инструментарий, который позволяет им управлять своей жизнью так же, как они управляют своей работой. Им предлагается обучающий курс, который знакомит их с трехшаговой процедурой максимизации своего ежемесячного дохода и сокращения трат, совершаемых под влиянием сиюминутных побуждений. В ходе занятий участники узнают, как избавиться от долгов и выработать стратегию, обеспечивающую финансовое благополучие в будущем.
Через все эти примеры красной нитью проходит уважение компаний к своим сотрудникам – к их талантам и интересам, к их надеждам и устремлениям, к личности в целом. Лидеры выдающихся компаний ясно сознают, что забота о развитии людей приносит значимую отдачу компании. Когда сотрудники не только обучаются и совершенствуют свои умения в том, что нужно для успешного выполнения своих непосредственных обязанностей, но получают также возможность карьерного роста и важные навыки управления своей жизнью, их компетентность, вовлеченность и преданность компании возрастают.
