Текст книги "Отличная компания. Как стать работодателем мечты"
Автор книги: Дженнифер Робин
Соавторы: Майкл Бёрчелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Пример из практики
SC Johnson: семейная компания
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: производство товаров домашнего обихода и личной гигиены
• Расположение: Расин (шт. Висконсин)
• Год основания: 1886
• Форма собственности: принадлежит семье Джонсон
• Количество сотрудников: 12 000 человек в 70 странах
• Была включена в рейтинг 10 раз; 51 раз была отмечена на международном уровне; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.
Внутренняя культура выдающихся компаний-работодателей нередко обладает теми же чертами, что и образ компании, сформировавшийся на рынке. Однако, пожалуй, мало где это проявляется столь отчетливо, как в компании SC Johnson. Будучи довольно жестким игроком на рынке, компания при этом является очень заботливой и помещает семью в круг своих ведущих приоритетов, и ее сотрудники отчетливо ощущают это. Чувство семьи для компании SC Johnson не просто лозунг – это ее опора.
Семейные ценности проявляются начиная с самых верхов компании. Как для сотрудников компании, так и для общественности Расина семья Джонсон чем-то напоминает старых друзей. Нынешний глава компании и председатель совета директоров Фиск Джонсон, как и прочие члены семьи, по сложившейся традиции предпочитает, чтобы к нему обращались просто по имени. Вот как комментирует это Келли Семро, вице-президент по международным связям и общественной политике: «Сэм был просто Сэмом. Г. Ф. был просто Г. Ф. У нас все очень неофициально, обращение по имени – это самая основа. Фиск чувствует себя неудобно, когда кто-нибудь обращается к нему в официальном ключе. Такова семья Джонсон. Я лично знала Сэма – он был поразительным человеком. Как-то я беседовала с ним – незадолго до того, как он ушел на покой, – и он сказал: „Келли, а ты знаешь, что книжный магазин в центре предоставляет скидку нашим сотрудникам? Я как-то зашел туда в куртке с нашим логотипом – и они скинули мне 5 процентов!“ А я подумала тогда: „Сэм, логотип тут ни причем – просто они знают, кто ты! Это же центр Расина!“ Но для семьи Джонсон такое поведение обычно – и это очень, очень привлекательная манера поведения, которая распространяется на всю компанию».
Ощущением заботы пронизаны руководящие принципы компании, свод которых озаглавлен «То, во что мы верим». В маленькой синей книжице описана суть философии, которой компания руководствуется в своей деятельности с 1886 года. В первых же абзацах ценности компании напрямую увязаны с пятью группами людей – сотрудниками, потребителями, общественностью, соседями и мировым сообществом. Тем самым компания закладывает фундамент своего стремления заслужить доверие всех лиц, заинтересованных в ее деятельности.
Первой из этих групп заинтересованных лиц являются сотрудники, и многим из них есть что рассказать о культуре заботливости в компании SC Johnson. Вот что говорит одна из сотрудниц: «Это по-настоящему семейная компания – в полном смысле слова. Мы все это чувствуем – от моего 7-летнего ребенка до 24-летнего. Я люблю ходить на работу – мне это доставляет удовольствие. Есть, правда, и обратная сторона: у моих детей очень высокие требования к своим работодателям. Они то и дело говорят: „Мама, это совсем не похоже на SCJ! Там нет дневного медика, и того нет, и этого нет“. Так что мы задаем отраслевой стандарт – и я этим очень горжусь». А вот что рассказывает об этом другая сотрудница: «Когда я была беременна и ждала двойню, ко мне подошла руководительница и спросила: „Чем мы можем тебе помочь?“ Она заметила мои потребности раньше, чем я сама! В итоге мне дали возможность несколько лет работать на неполную ставку. Это рождает чувство преданности. Я ощущаю себя частью этой компании. Я верю, что являюсь частью этой большой семьи, и готова отдать все, что у меня есть, в благодарность за все, что они дали мне и моей семье. Я не в силах выразить, как я горжусь тем, что работаю здесь. И я на все сто процентов предана этой организации».
Руководители не только разделяют эти ценности, но и прекрасно осознают их сложные связи с успехом организации. Вот что говорит о своих ожиданиях по отношению к руководителям Гейл Костермен, исполнительный вице-президент по глобальному управлению персоналом: «Нанимая лидеров, мы ищем таких людей, которые мыслят стратегически, выбирают направление движения и указывают его остальным. Мы берем на работу тех, кто вызывает у сотрудников желание и готовность следовать за ними, тех, кто ориентирован на результат, способен играть в команде, ценит других людей и будет хорошим руководителем для своих подчиненных». Это очень высокие запросы, однако для компании SC Johnson вполне естественно требовать от лидеров заботливости и искренности в дополнение к нацеленности на результат, поскольку эти качества – часть души компании.
Помимо очевидной заботливости руководителей можно без долгих поисков обнаружить в программах SC Johnson и другие приметы ценностей компании.
• Детский центр обучения SC Johnson, открытый более 20 лет тому назад исключительно для детей сотрудников компании, на сегодняшний день представляет собой учреждение общей площадью свыше 4000 кв. м, которое ежегодно посещают более 500 детей. Центр продолжает расширяться год от года, чтобы ни одной семье SC Johnson не пришлось оказаться в списке ожидания. Он предлагает полный комплекс услуг по уходу за детьми и работает круглосуточно. Здание центра примыкает к Центру отдыха и фитнеса JMBA, так что у детей есть широкий выбор занятий, включая тренажерный зал, аквацентр и прогулки в парке.
• В 1951 году компания приобрела курорт Лайтхауз, чтобы он служил местом отдыха для сотрудников и их семей. Курорт расположен на озере Фенс-лейк в северной части Висконсина и предлагает для комфортного семейного времяпрепровождения коттеджи с одной, двумя, тремя и четырьмя спальнями, а также дуплексы. Сотрудники, пенсионеры и их семьи могут наслаждаться многочасовыми прогулками по озеру на каноэ, каяках, лодках и катамаранах. Дирекция развлекательных программ курорта предлагает обучение катанию на водных лыжах, а также разнообразные мероприятия и занятия для детей, подростков и взрослых. Курорт предоставляет возможность отдыха и в зимнее время, поскольку открыт круглогодично.
• Программа «Летнее время» (Summer Hours) компании SC Johnson’s проходит с Дня поминовения до Дня труда[13]13
День поминовения – день памяти павших в гражданской войне США 1861–1865 гг., в испано-американской и других войнах; в большинстве штатов отмечается 30 мая. День труда – праздник, отмечаемый в первый понедельник сентября; с него начинается учебный год в школах. – Прим. пер.
[Закрыть]. В течение этого времени сотрудники, чья полная рабочая неделя завершается к полудню пятницы, могут уже после полудня уйти с работы. Хотя некоторые виды деятельности в компании (например, работа на производстве) требуют четкого соблюдения графика, у многих сотрудников, занятых как на полную ставку, так и частично, есть возможность договориться с товарищами по команде и с руководителем и воспользоваться выгодами, которые предлагает эта замечательная программа, чтобы начать выходные раньше.
Вот как Семро резюмирует основные черты культуры компании: «Наша компания уникальна, поскольку она действительно ставит людей на первое место, а прибыль – на второе. Разумеется, прибыль для нас тоже важна, но наша деятельность в очень большой степени выстроена вокруг благополучия людей. Здесь уважают личность. Вы чувствуете свою связь с верхами компании. Фиск читает все письма и отвечает на вопросы любого из сотрудников. У нас действует политика открытых дверей, и если вы прямо сейчас пройдетесь по компании, вы увидите очень мало дверей, которые закрыты. Это культура, в которой вы ощущаете заботу о вас». Именно благодаря этой культуре компания SC Johnson стала самой настоящей работой мечты и продолжает оставаться ею с тех пор, как в 1984 году мы опубликовали свой первый рейтинг.
Глава четвертая
Справедливость
«Все играют по одним и тем же правилам»
Те, кто добивается здесь успеха, не считают, что все люди одинаковы. В нашей компании люди очень разнообразны – они родом из разных стран, имеют разную личную историю, разную сексуальную ориентацию. Они не пытаются соответствовать какому-то конкретному имиджу. Если вы хотите преуспеть здесь, вам придется иметь дело со всеми этими различиями, не шарахаясь от них в сторону. Те, кто может вести себя таким образом (а это большинство сотрудников нашей компании), добиваются успеха, потому что способны выстраивать деловые отношения с теми, кто устроен совершенно иначе. И не просто выстраивать отношения, а получать удовольствие, взаимодействуя с людьми, которые совершенно отличаются друг от друга.
Сотрудник Google
Доверие требует надежности. Доверие требует уважения. Однако, даже если вы прочли главы 2 и 3 и поставили себе и своей компании высокие оценки по надежности и уважению, вам рано ставить уверенную галочку в графе «доверие», пока вы не выяснили, какое место в комплексе восприятий ваших сотрудников занимает ощущение справедливости. Чувствуют ли сотрудники, когда речь заходит о решениях, которые их затрагивают, что правила игры являются одними и теми же для всех? Когда у сотрудников есть ощущение справедливости, они чувствуют, что к ним относятся непредвзято и одинаково и что их пол, возраст, национальность и сексуальная ориентация не оказывают влияния на оценку их результативности. Несмотря на все изящество цитаты, открывающей эту главу, добиться стойкого ощущения справедливости отнюдь не просто. Управлять этим ощущением, которое служит третьим и последним строительным блоком доверия, пожалуй, сложнее всего.
Чтобы понять, какого напряжения сил может потребовать справедливость, достаточно взглянуть на ту планку, которую задают отличные компании-работодатели. Для каждого пункта в опросе «Индекс доверия», о котором мы говорили в первой главе, Great Place to Work Institute ежегодно рассчитывает контрольные значения (бенчмарки). В компаниях из списка 100 лучших обычно примерно 90 % сотрудников считают, что их компания часто или почти всегда является выдающимся местом работы, так что для большинства пунктов опроса контрольные значения в процентном выражении попадают в конец девятого или начало десятого десятка. Однако в тех пунктах, которые связаны с оценкой справедливости, контрольные значения оказываются заметно ниже даже в лучших компаниях. Ситуация, когда средняя процентная оценка по этим пунктам опроса из года в год попадает в конец шестого – начало седьмого десятка, не является чем-то из ряда вон выходящим. Это свидетельствует о том, что даже в выдающихся компаниях у многих сотрудников нет стойкого и последовательного ощущения справедливости происходящего, хотя оценка большинства все же свидетельствует о здоровье компании.
Почему же так трудно выстроить единые для всех правила игры? Одна из причин кроется в самой природе ощущения справедливости. Дело в том, что восприятие справедливости в существенной степени обусловлено теми процессами принятия решений, которых придерживаются руководители компании. Иногда эти процессы протекают на виду – как в Whole Foods Market, где нынешним членам команды предлагается проголосовать за новичков после того, как те проработали в компании несколько недель. Такая прозрачность приносит непосредственную пользу, обеспечивая своего рода фильтр, который препятствует найму неквалифицированных сотрудников. Помимо этого, однако, вынесение решений о найме на голосование позволяет нынешним членам команды включиться в процесс выработки решения, а это усиливает коллективное ощущение справедливости принятых решений.
В других случаях решения принимаются не столь прозрачным образом. Лидеры постоянно вынуждены иметь дело с непростыми дилеммами и пытаться учесть множество параметров, которые не всегда можно предать огласке. И даже тогда, когда все факторы можно огласить, решение зачастую должно быть принято в очень сжатые сроки, а значит, нет никакой возможности заблаговременно и в подробностях разъяснить его всем сотрудникам. Поэтому, какими бы юридическими обязательствами, процедурами и ценностями ни руководствовалась компания, ощущение справедливости по сути сводится к вере сотрудников в то, что руководители способны принимать решения, соблюдая принцип равенства, – вере, которая не зависит от осведомленности сотрудника о причинах того или иного конкретного решения.
Руководители, которые проходят у нас коучинг, часто чувствуют себя в ситуации «поправки 22»[14]14
«Поправка 22» (англ. catch-22) – получивший широкое распространение образ из одноименного сатирического романа Джозефа Хеллера (на русский язык его название переводилось как «Поправка 22», «Уловка 22», «Ловушка 22»). В данном контексте это выражение является синонимом порочного круга. – Прим. пер.
[Закрыть]: доверие к лидеру зависит от того, насколько справедливыми являются его решения, однако в справедливость решений никто не верит, пока лидер не заслужил доверия. И здесь приходят на помощь главы 2 и 3. В частности, когда вы обсуждаете компенсации, льготы, продвижение и прочие вопросы жизнеобеспечения сотрудников компании, вы используете другие пути построения доверительных отношений. Чувство справедливости опирается на ощущение последовательности в действиях лидера (составная часть надежности) и заботы с его стороны (составная часть уважения). Очевидно, это сложное восприятие, на которое трудно повлиять.
Трудности, связанные с созданием ощущения справедливости, – это еще не все: руководители должны также ясно понимать, что справедливое отношение к сотрудникам не подразумевает одинакового отношения. Будь это не так, работа руководителя была бы гораздо проще. Однако в реальности решения необходимо принимать с соблюдением интересов организации как целого, учитывая при этом интересы индивидуумов, что существенно усложняет задачу. Рассмотрим в качестве примера правило компании Robert W. Baird & Co, касающееся медицинского страхования сотрудников: каждый сотрудник оплачивает долю страховой премии в зависимости от уровня своих доходов, то есть более высокооплачиваемые сотрудники платят больше. В среднем компания оплачивает примерно 80 % премии по медицинскому страхованию, но от сотрудника к сотруднику доля выплаты может изменяться в пределах от 99 % до 63 %. В каждом конкретном случае эта величина зависит от плана медицинского обслуживания, степени покрытия расходов и вилки оклада сотрудника. Компания ввела это правило для того, чтобы распределить расходы на медицинское страхование с учетом платежеспособности каждого сотрудника. Хотя с административной точки зрения такое правило усложняет жизнь, оно укрепляет у сотрудников ощущение, что компания поступает справедливо.
Поиск равновесия между заботой о конкретных сотрудниках и благом всей организации – задача в чем-то сложная, а в чем-то довольно простая. На конференции Great Place to Work в 2009 году Тони Парелла, глава компании Shared Technologies, провозгласил очень простой принцип: «К черту книги!». В рамках своих программ развития лидерских навыков Парелла говорит менеджерам, что они должны прилагать любые дополнительные усилия ради выдающихся сотрудников – что бы ни говорили по этому поводу руководства по управлению персоналом. Если сотрудники заботятся о благе компании, – убежден Парелла, – компания должна заботиться об их благе. Руководство по управлению персоналом может служить отправной точкой, но оно не должно втискивать действия компании в какие бы то ни было рамки, когда речь идет о справедливости по отношению к ценным сотрудникам.
Создание атмосферы справедливости – дело трудное, но в той же мере и важное – как для рабочей обстановки, так в конечном счете и для успеха организации. Ощущение справедливости принятых решений повышает устойчивость компании в периоды перемен и сомнений, даже когда изменения происходят столь молниеносно, что нет никакой возможности подробно разъяснить сотрудникам каждое решение. Ощущение справедливости вносит свой вклад в укрепление духа товарищества, поскольку в такой среде политика и разговоры за закрытыми дверями перестают влиять на принимаемые решения. Когда рабочая среда является справедливой, исчезает подковерная борьба и остается лишь здоровая соревновательность. Когда к людям относятся по справедливости, они ощущают себя равноправными членами организации, а это повышает их приверженность делу и готовность прикладывать дополнительные усилия для достижения целей организации. Наконец, репутация справедливой компании помогает расширить и сделать более разнообразным пул потенциальных сотрудников.
Хотя контрольные значения для справедливости по-прежнему остаются относительно низкими и связаны с наименее благоприятными аспектами опыта сотрудников, динамика показателей вселяет надежду: с 1998 года эти значения радикально улучшились, причем именно в части ощущения справедливости улучшения являются самыми масштабными. Наиболее мощный прирост отмечается в индикаторах, свидетельствующих об отсутствии политиканства, подсиживания и разговоров за спиной: здесь контрольные значения выросли почти на 20 пунктов.
Есть и другие хорошие новости: выдающиеся компании-работодатели продолжают прикладывать в этом направлении колоссальные усилия – от раскрытия информации о зарплатах в рамках всей компании до введения официального процесса апелляции для тех случаев, когда у сотрудников возникли какие-либо несогласия с принятыми решениями. Эти и другие примеры ясно показывают, что ощущение справедливости раскладывается на три составных части, каждую из которых мы обсудим в этой главе.
Равенство
Понятие «равенство» отражает степень уверенности в том, что как материальные, так и нематериальные вознаграждения распределяются в компании сбалансированным образом. К материальным вознаграждениям относятся зарплата и льготы – в отношении них чувство равенства сводится к ощущению, что выплаты и компенсации назначаются справедливым образом. Если же говорить о менее осязаемых вещах, то сотрудникам важно чувствовать себя равноправными членами организации и знать, что у них есть такие же возможности заслужить похвалу и получить признание, как у других сотрудников и групп. Здесь важно подчеркнуть, что речь идет о равенстве в отношении процесса, а не результата распределения. Многие люди хотели бы получать больше денег или чаще слышать одобрение в свой адрес, однако равенство не есть вера в то, что вы получаете достаточно денег и признания, – это уверенность в том, что к вам при этом отнеслись по справедливости.
ВыплатыСотрудники многих компаний убеждены, что их работа оплачивается справедливо, то есть оплата соответствует их вкладу в деятельность организации и согласуется с той суммой, которую они могли бы получить за аналогичную работу в других местах. Если речь идет о коммерческих организациях, то во многих из них сотрудники уверены еще и в том, что получают справедливую долю от прибыли компании. Есть целый ряд мер, которые относятся к разряду базовых и используются для формирования ощущения справедливости в большинстве компаний (и выдающихся, и прочих). Многие компании проводят сопоставление своих зарплат с рынком, тем самым порождая у сотрудников чувство равенства в том, что касается выплат и компенсаций. В большинстве компаний сотрудники с более высоким уровнем ответственности и полномочий получают больше денег. Помимо этого сотрудники могут соотнести свой вклад с вкладом других и определить, насколько справедливым является распределение доходов.
Базовые приемы управления политикой выплат – такие как обзоры зарплат по рынку и вилки окладов, – безусловно, необходимы, однако отнюдь не эти стандартные подходы делают работодателя выдающимся. Стремясь дать сотрудникам ощущение справедливости в вопросах оплаты труда и распределения прибыли, руководители отличных компаний делают гораздо больше. И способы, которыми они добиваются результата, так же разнообразны, как и сами организации.
Иногда чувство равенства усиливается просто благодаря правильной коммуникации. Многие компании доводят до сведения сотрудников декларации доходов, где указывается общее количество денег, потраченных на каждого сотрудника в форме зарплаты, премий и льгот. Хотя такие декларации проясняют, сколько получил сотрудник, они не снимают с повестки дня вопрос о процессе, в результате которого получились такие суммы выплат. Как показывают приведенные ниже примеры, чтобы подкрепить ощущение равенства, нужен несколько иной подход к коммуникации.
• В отчете о выплатах компании Whole Foods Market приводится общий доход (оклад и премии), полученный в истекшем календарном году каждым сотрудником компании, включая высших руководителей. С этим отчетом может ознакомиться любой член команды. «Раскрытие информации о зарплатах помогает сделать систему выплат более справедливой, поскольку мы должны быть готовы обосновать сумму, которую получает любой сотрудник», – отмечает глава компании Джон Макки. И он хорошо знает, о чем говорит. Помимо этого в Whole Foods есть верхняя планка, ограничивающая зарплату руководителей 19-кратной величиной зарплаты рядового члена команды, работающего на полную ставку.
• Компания T-Mobile помогает менеджерам подготовиться к обсуждениям системы оплаты труда с сотрудниками: лидеры проходят специальный учебный курс Comp 101[15]15
Comp – от англ. compensation – «оплата труда», а 101 – стандартное для американской образовательной системы обозначение вводного учебного курса любой дисциплины. – Прим. пер.
[Закрыть], который проводит команда, занимающаяся системой оплаты труда. В этом курсе подробно излагаются принципы и подходы T-Mobile, связанные с выплатами, что помогает руководителям компании придерживаться единой политики, когда они дают сотрудникам разъяснения по вопросам оценки производительности и оплаты труда. Кроме того, это позволяет им принимать справедливые и эффективные решения относительно выплат. Помимо этого в компании есть онлайновый обучающий курс по системе оплаты труда, адресованный всем сотрудникам, и специальные тренинговые программы для новичков и сотрудников, недавно занявших менеджерские должности.
• Компания American Fidelity Assurance в вопросах коммуникации полагается на свой персонал – во многом потому, что именно ее сотрудники и есть те люди, которые принимают решения, связанные с системой оплаты труда! Команда анализа системы оплаты труда (CRT – Compensation Review Team) состоит из представителей всех подразделений компании. Сотрудники отдела управления персоналом играют роль координаторов проекта и администраторов системы оплаты труда, а управление программой и принятие решений ложится на плечи CRT. Еще одна уникальная черта CRT состоит в том, что члены этой команды сами стали экспертами в вопросах, связанных с подходом и стратегией American Fidelity в области оплаты труда, и теперь просвещают своих коллег по подразделению. Ни один из членов команды, давая свое согласие на участие в этой деятельности, не являлся специалистом в сфере трудовых отношений и даже представить себе не мог, что годы спустя станет экспертом и будет сам заниматься разъяснениями. Тем самым American Fidelity не просто подкрепляет ощущение равенства, давая сотрудникам возможность обсуждать вопросы оплаты труда, – она закладывает принцип равенства и справедливости в фундамент процесса выплат, подключая сотрудников к принятию решений с самого начала.
Во многих отличных компаниях-работодателях есть также программы распределения прибыли, предусматривающие выплату сотрудникам премий из прибыли на всех уровнях организации. В большинстве компаний такие премии выдаются только сотрудникам на верхних уровнях иерархии, поскольку ответственность за прибыли и убытки лежит главным образом на них. Однако выдающиеся работодатели находят способ сделать так, чтобы программы премирования были доступны для всех сотрудников, оставаясь при этом целесообразными для компании. Например, компания Valero Energy Corporation, владеющая нефтеперерабатывающими заводами и заправочными станциями, выплачивает денежные премии сотрудникам любого уровня, работающим как в производстве, так и в рознице. Премии руководителя и помощника руководителя магазина определяются финансовыми результатами магазина, а премии сотрудников, работающих в магазине и на заправочной станции, зависят от сведений, собранных службой работы с клиентами. Руководство получает премии только после того, как получили свои премии сотрудники. Привязывая премию сотрудников к тем результатам, которыми они в состоянии управлять, руководители Valero тем самым сообщают им, что нужно сделать, чтобы преуспеть. Это, в свою очередь, укрепляет ощущение, что полученная прибыль распределяется справедливо.
Возможно, наиболее ярким индикатором справедливости в вопросах оплаты труда и распределения прибыли является передача сотрудникам акций компании. Некоторые компании из нашего списка на протяжении ряда лет являются сторонниками идеи акционерной собственности сотрудников. Вот лишь несколько из них: Publix Super Markets, Boston Consulting Group и TDIndustries. Система, в которой сотрудники по сути являются совладельцами компании, не только предполагает изначальную справедливость в распределении прибыли, но и повышает чувство ответственности сотрудников за свою повседневную работу. CH2M HILL – инженерно-строительная компания из Денвера (штат Колорадо), которая находится в собственности сотрудников. Маргарет Маклин, директор компании по юридическим вопросам, говорит: «То, что компанией владеют сотрудники, играет колоссальную роль в том, как и что мы делаем и как представляем себе компанию. Грубо говоря, вы работаете на тех людей, с которыми вместе работаете. Именно они – владельцы этой компании. Когда я беседую со своими внутренними клиентами или членами своей команды, я знаю, что речь идет о том, чтобы защитить наши сбережения, наше наследство, возможность учиться в колледже для наших детей, – и это совершенно меняет ход беседы».
