Текст книги "Отличная компания. Как стать работодателем мечты"

Автор книги: Дженнифер Робин

Соавторы: Майкл Бёрчелл
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Целостность

Целостность – настолько же важный компонент надежности лидера, как двусторонняя коммуникация и компетентность, однако ее поразительно сложно описать на языке отдельных поступков. Целостность гораздо сильнее зависит от поведения лидера в целом и интуитивных представлений сотрудников о намерениях лидера, чем прочие характеристики. Представления сотрудников о целостности компании наиболее явно проступают в ответах на вопрос: «Является ли поведение ваших лидеров последовательным и этичным?»

Когда речь заходит о целостности, руководители сталкиваются с особенно трудной задачей. Общая идея выглядит довольно простой: лидер должен выполнять данные обещания и подтверждать свои слова делом. Однако обещания зачастую даются неявно. Вы как лидер можете даже не осознавать, что дали какое-то обещание, пока не нарушите его! Или возьмем другой аспект целостности – убежденность сотрудников в том, что руководитель прибегнет к увольнению людей лишь в качестве последнего средства. Личные и эмоциональные последствия увольнений столь сильны, что сотрудникам может быть сложно понять стоящую за этим логику, даже если увольнение и было крайней мерой. Наконец, восприятие целостности тесно связано с ощущением того, что лидер ведет себя честно и этично. И опять же, это во многом вопрос веры, хотя в основе такой веры лежит обширный позитивный и подкрепляющий доверие опыт взаимодействия с руководителем.

Каким образом лидеры создают такое впечатление? Помимо верности данному слову и соблюдения высоких этических стандартов в поведении есть ряд конкретных шагов, которые может совершить лидер. Выдающиеся лидеры выстраивают систему сдержек и противовесов, в соответствии с которой окружающие оценивают их поведение и дают им обратную связь. Они прилагают колоссальные усилия к тому, чтобы их послания для широкой публики отвечали их посланиям для внутреннего пользования. И они не приукрашивают информацию. В своей консультационной практике мы часто подчеркиваем следующий принцип: «Из ситуации, созданной поступками, невозможно выйти с помощью слов». Сотрудники должны видеть такое поведение, которое соответствует декларациям, обещаниям и общим этическим стандартам. И зачастую им необходимо увидеть это неоднократно, чтобы оказать лидеру доверие.

Последовательность

Лидеры выдающихся компаний-работодателей уделяют особое внимание тому, чтобы их образ на рынке совпадал с образом внутри компании, и тем самым создают целостное впечатление. Они заботятся о том, чтобы у людей был способ задать вопросы или сделать замечания, когда целостность принимаемых решений вызывает у них сомнения. Эти лидеры стремятся к тому, чтобы их слова не были пустым звуком, а подкреплялись шагами и решениями компании. Они обеспечивают соответствие между тем, чем является организация, и своими действиями. Две выдающихся компании дают прекрасные примеры того, как этого добиться.

• eBay использует обратную связь в качестве инструмента формирования сообщества как внутри, так и вне организации. Ключевым элементом каждой транзакции eBay является возможность оставить о покупателе отзыв, который будет виден любому члену онлайн-сообщества. Такая обратная связь сплочает сообщество и позволяет ему быть в значительной степени саморегулируемым. Неудивительно, что и внутри компании сотрудников призывают использовать открытую и честную обратную связь для укрепления корпоративной культуры. Сотрудники руководствуются ценностями и стандартами поведения eBay, и каждый человек в компании знает, что он лично в ответе за то, чтобы дать или получить обратную связь, когда эти ценности и стандарты нарушаются. Ценности компании напечатаны прямо на беджиках, и сотрудники говорили нам, что ссылаются на них, когда обсуждают с другими людьми их поведение. Механизм внутренней обратной связи в eBay крепнет и набирает обороты, хотя и не в такой степени, как механизм публичной обратной связи, – и так происходит потому, что это тот же самый процесс, который компания применила на своих торговых площадках и нашла действенным.

• Руководители Starbucks запустили в компании процесс пересмотра миссии, чтобы подтолкнуть партнеров озвучивать свою озабоченность в ситуациях, когда, как им кажется, программы, процедуры и практика компании не соответствуют заявленной миссии Starbucks и ее руководящим принципам. Этот процесс дает сотрудникам возможность высказывать свои соображения и предложения по совершенствованию любых сторон деятельности компании. Ежегодно руководство компании получает тысячи обращений от партнеров, и на каждое обращение следует персональный ответ – либо от наиболее осведомленного в соответствующем вопросе человека, либо от члена команды по пересмотру миссии.

Последовательные лидеры честны в общении, даже когда новости нерадостные. Они также прилагают множество усилий к тому, чтобы сохранить рабочие места, когда компания испытывает финансовые трудности. Сокращение персонала рассматривается как самый крайний шаг, и лидеры вместе с сотрудниками работают над тем, чтобы любой ценой избежать увольнений. Вот как говорит об этом один из менеджеров SC Johnson: «Хотя мои новые работники трудятся в компании уже год, они еще не полностью здесь прижились и по-прежнему иногда просят меня разъяснить им те или иные вопросы корпоративной культуры. Сесть и описать это словами – задача очень непростая. Все эти новые люди пришли к нам из публичных компаний, где у них остались друзья, которые во время экономического спада потеряли работу или были понижены в должности. Их поражает стиль общения менеджеров с сотрудниками, который они видят здесь: мы все в одной лодке, мы должны прилагать больше усилий, свистать всех наверх… У нас не было никаких увольнений. Вот что я сказал им: „Такова наша культура. Я не могу дать вам какое-то описание кроме того, что вы сами видите и испытываете на себе“. Было очень интересно увидеть все это их глазами, потому что я-то работаю здесь уже давно». Когда сотрудники в такой степени доверяют обещанию своих лидеров заботиться о персонале компании, они чувствуют себя в безопасности. Это позволяет им направить все свое внимание на поиски путей спасения компании, не беспокоясь о том, что им придется искать себе другое место или выполнять работу за двоих, когда уволят коллегу.

Честность

Руководители отличных компаний-работодателей честны – иногда до такой степени, что вынуждают PR-службу и юридический отдел холодеть от страха. В выдающихся компаниях лидеры сообщают сотрудникам всю правду, а не только ту ее часть, которая верна формально и не может повредить организации. Проверка на честность чаще всего случается тогда, когда для компании настают трудные времена. Например, когда в прессе поднялась волна негативных публикаций о компании Nike, описывающих потогонную систему производства, детский труд и зарплаты ниже прожиточного минимума на некоторых фабриках, которые работали на компанию по договору, лидеры Nike ответили на это выпуском публичного «Отчета о корпоративной ответственности», где были перечислены все заводы, с которыми у Nike был контракт. Компания взяла на себя обязательство улучшить условия труда на фабриках и потратила много сил для того, чтобы ее влияние на общество и окружающую среду было позитивным.

Еще одним примером могут служить действия Патрика Чамела, президента клиники Griffin Hospital, расположенной в Данбери (штат Коннектикут). В конце 2001 года клиника стала местом пятой по счету смерти от сибирской язвы в США. ФБР оказывала на Чамела мощное давление, принуждая его скрыть эти сведения от сотрудников, поскольку в противном случае информация могла стать достоянием общественности. Однако он решил рассказать сотрудникам дневной смены подробности случившегося. «Я никогда не жалел о своем решении рассказать все сотрудникам, – говорит он, – хотя оно и было трудным, поскольку я шел наперекор указаниям высокопоставленных чинов ФБР. Я не мог нарушить или поставить под удар то доверие, которое существует между сотрудниками, обществом, клиникой и мной». В обоих примерах лидеры столкнулись с очень непростыми решениями, и тот факт, что, принимая их, они действовали честно и открыто, укрепил веру сотрудников в их надежность. Таким образом, честность и целостность – это лидерские принципы, а наблюдаемые поступки становятся следствием вашей готовности действовать честно.

Императивы лидера

Сосредоточить свои усилия на создании атмосферы надежности в компании – разумная идея, но это еще не означает, что она проста в реализации. Прежде чем завершить разговор о надежности, мы хотели бы предложить вам сводку связанных с надежностью обязательных принципов лидера – императивов – и проверочный список, который будет полезен менеджерам всех уровней для анализа своего поведения. Работая над укреплением надежности, помните о следующем.

Ставьте функцию выше формы

Командам топ-менеджеров мы советуем проверить самих себя, прежде чем переходить к попыткам совершенствования отношений во всей организации. Вам и вашей команде необходимо суметь отчетливо сформулировать, куда движется компания и как туда попасть. Вы должны быть уверены, что распределение ресурсов происходит надлежащим образом. Вам необходимо исследовать все явные и неявные обещания, которые были даны сотрудникам, и удостовериться в том, что они выполняются. После проверки всех этих основных моментов вы можете начинать открыто общаться с сотрудниками и заботиться о том, чтобы демонстрировать им компетентность и целостность, которые вам присущи. Пока вы не сделаете всего этого, любая работа над отношениями между лидерами и сотрудниками превратится в бег на месте. Разумно выбранное стратегическое направление, знание своего дела и целостность – необходимые условия для построения атмосферы надежности в вашей организации.

Будьте настойчивы

Между демонстрацией надежного поведения и позитивными плодами этой демонстрации пройдет заметное время. Будьте готовы к такой задержке. В большинстве организаций для оправдания затраченных ресурсов нужно предъявить немедленный результат, однако надежность требует долгосрочных инвестиций. Чем более открыты лидеры, чем точнее они выполняют те обещания, которые прозвучали в ходе взаимодействия с сотрудниками, чем нагляднее они демонстрируют свою компетентность, тем сильнее отклик со стороны сотрудников. Однако это не происходит в мгновение ока. Создание у сотрудников ощущения надежности требует убежденности и настойчивости.

Начните с головы

Прежде чем выстраивать атмосферу надежности во всей организации, присмотритесь к команде, возглавляющей компанию. Мы часто задаем командам топ-менеджеров вопросы вроде: «Доверяете ли вы друг другу?» Иначе говоря, верите ли вы в то, что другие члены вашей команды надежны, честны и заслуживают уважения? Хотя может показаться, что вопросы о динамике отношений в топ-команде находятся вне поля зрения среднестатистического сотрудника, вас удивит, насколько рядовые сотрудники осведомлены о происходящем на верхних этажах. Ценностные или стратегические противоречия между высшими руководителями приводят к тому, что сотрудники получают сбивающие с толку и непоследовательные сигналы. Мы советуем потратить время, чтобы определить, в чем опыт вашей групповой работы был позитивным, а в чем негативным, и предпринять совместные шаги к созданию выдающейся рабочей атмосферы в управленческой команде. Это многому научит вас и послужит моделью для остальных. Если опыт и усилия вашей команды будут находиться в согласии с теми действиями, которые вы предпринимаете на уровне организации, вы укрепите у сотрудников чувство вашей надежности.

Не ищите крайнего

В большинстве управленческих команд кто-то один отдувается за всех. Если обсуждается финансовый вопрос, предложения могут выдвигать все, но ответственность за окончательное решение ложится на плечи финансового директора. Если речь идет о запуске новой рекламной кампании, то все карты оказываются в руках директора по маркетингу. Однако за создание атмосферы доверия в ответе все. Специфическая структура процесса принятия решений в топ-командах, по нашим наблюдениям, чаще всего приводит к одному из двух вариантов развития событий.

В первом случае «крайним по надежности» становится HR-директор. Как мы уже отмечали, доверительные отношения невозможно выстроить одним лишь внедрением правил или запуском программ. Хотя для улучшения рабочей атмосферы могут быть разработаны те или иные программы, они будут результативны только в том случае, если в их реализации принимают участие все.

Во втором случае ответственность не берет на себя никто. Так как надежность не вписывается целиком ни в одну роль, никто не вступается за нее на собраниях – и культура надежности развивается в отрыве от вопросов стратегической важности, если развивается вообще.

В обоих случаях любые усилия, направленные на создание отличного рабочего места, потерпят провал. Прежде чем вплотную заняться выстраиванием атмосферы надежности, оцените динамику отношений в своей управленческой команде и убедитесь в том, что понимаете, какими средствами вы будете добиваться того, чтобы ваш образ действий, ваше «как» работало на укрепление доверия независимо от того, какое «что» вы выберете.

Подтверждайте слова делами

Те менеджеры, с которыми лидеры компании наладили двустороннюю коммуникацию, сами в большей степени склонны вступать в подобную коммуникацию со своими подчиненными. Они непосредственно видят ту пользу, которую приносит такой образ действий, и хорошо понимают, как выстроить двустороннюю коммуникацию в организации. Точно так же, когда менеджеры чувствуют, что все их таланты востребованы в полной мере, они склонны активнее искать применение талантам своих подчиненных. Этот список можно продолжить. Руководители выдающихся компаний не просят сотрудников делать что-то, что они не стали бы делать сами, и порой доводят свой образ действий до крайности, чтобы подать сотрудникам сигнал о том, как это важно для компании. Рэй Дэвис, глава Umpqua Bank, считает, что его работа состоит в том, чтобы быть доступным для своих подчиненных. Он обещает своим сотрудникам отвечать на письма в тот же день, а во время важных внутренних встреч держит дверь открытой, чтобы вовремя заметить коллегу, который его ищет, и приостановить встречу. Помимо этого с Дэвисом можно связаться посредством специальных телефонных аппаратов серебристого цвета, установленных в фойе каждого филиала и подключенных напрямую к его телефонной линии. Приветствуется и поощряется любой вопрос от клиента или от сотрудника. В итоге менеджеру в Umpqua крайне сложно уклоняться от ответов на вопросы сотрудников, зная, что глава компании ответит на них к концу дня.

Будьте предсказуемы

Если сотрудники видят вашу отправную точку и понимают, как ваши шаги ведут к успеху бизнеса, это положительно сказывается на их личной продуктивности. Чем более вы предсказуемы, тем меньше времени сотрудники тратят на попытки предугадать ваши действия или вашу реакцию на их действия и тем больше работы они выполняют.

Однажды мы консультировали группу директоров перед встречей с их руководителями – топ-командой. Директора приводили пример за примером, чтобы показать, насколько трудно им работать со своим начальством – и потому, что практически каждое их движение должно было получать одобрение «сверху», и потому, что мнение высшего руководства было совершенно непредсказуемым. То, что вчера было хорошей идеей, сегодня вдруг переставало быть таковой. Точка зрения управленческой команды на факторы успеха компании отражала скорее реакцию на вчерашние показатели, нежели ясное направление действий и устойчивый набор ценностей. Действия руководителей компании не только разрушали ощущение их надежности, но и оказывали негативное влияние на продуктивность директоров компании. Хотя предсказуемость может показаться скучной, она позволяет вашим сотрудникам хорошо выполнять свою работу, а это способствует успеху компании. Индивидуальная продуктивность сотрудников возрастает, когда лидеры демонстрируют свою надежность.

Надежность: проверочный список

Как мы уже подчеркивали раньше, создание атмосферы доверия в целом и надежности в частности требует времени. Ключевую роль здесь играют регулярная коммуникация, демонстрация компетентности, а также последовательность и целостность в действиях. То же самое касается перечисленных ниже поведенческих проявлений.

Двусторонняя коммуникация

• Я приветствую вопросы и отвечаю на них.

• Я свободно делюсь информацией с подчиненными, чтобы помочь им выполнять их работу.

• Я совершенно ясно обозначаю подчиненным, что от них ожидается.

• Я стараюсь каждый день говорить с подчиненными в неформальной обстановке.

• Я регулярно делюсь с подчиненным информацией о нашей отрасли, об операционной деятельности компании и о финансовых вопросах.

• Когда я сообщаю подчиненным общие сведения об отрасли или компании, я наглядно показываю, что эти сведения означают лично для них.

Компетентность

• Я в курсе возможностей и способностей людей, которые работают в моей команде и моем подразделении, и забочусь о том, чтобы их загрузка была разумной, а задания требовали напряжения сил.

• Я передаю своим подчиненным ответственность за качество их работы.

• Я позволяю сотрудникам моего подразделения делать свою работу, не донимая их микроменеджментом.

• Я принимаю решения своевременно.

• Я открыто делюсь с подчиненными своим видением будущего и предлагаю пути совместного достижения наших общих целей.

• Я стараюсь, чтобы обязанности подчиненных были ясными и значимыми, а не сводились к простому услужению.

• Я понимаю миссию, видение и ценности нашей организации и опираюсь на них, когда принимаю решения и довожу их до сотрудников.

• Я стремлюсь нанимать людей, которые одновременно обладают нужной квалификацией и хорошо вписываются в нашу организационную культуру.

Целостность

• Я выполняю обещания – как мелкие, так и крупные.

• Я извещаю сотрудников о том, как идет принятие решений и как меняются планы действий.

• Я подаю сотрудникам пример, демонстрируя то поведение, которого наша организация ожидает от сотрудников.

• Я управляю подразделением честно и непредубежденно и стараюсь смягчить любые негативные последствия тех решений, которые я вынужден принимать.

• Я прилагаю много сил для того, чтобы мои действия соответствовали моим словам.

• Мои действия согласуются с ценностями организации и моими собственными публичными заявлениями.

Пример из практики
PricewaterhouseCoopers LLP: путь к непревзойденности

Компания в цифрах и фактах:

• Сфера деятельности: профессиональные услуги

• Расположение: Нью-Йорк (шт. Нью-Йорк)

• Год основания: 1865

• Форма собственности: частная компания под управлением 2200 партнеров

• Количество сотрудников: 29 000 в США, 160 000 в офисах по всему миру

• Фигурирует в рейтинге с 2005 г.; 20 раз была отмечена на международном уровне

PricewaterhouseCoopers (PwC) – компания преуспевающих людей. Сюда нанимают самых лучших и самых ярких, а председатель совета директоров и старший партнер Боб Мориц охотно признает, что хочет оставить после себя «фирму, в которую клиенты обращаются снова и снова и которая опережает в этом всех, оставаясь вне конкуренции». Многие сотрудники PwC, которых мы интервьюировали, тоже гордятся положением компании на рынке. Один из них сказал нам: «Когда я говорю людям, где я работаю, они моментально понимают, о какой компании идет речь, и я вижу, что они реагируют положительно. Это говорит о том, как высоко они оценивают наш бренд. Безусловно, я горжусь своей связью с ним». От корпоративной культуры, до такой степени ориентированной на результат, можно было бы ожидать изрядной внутренней конкуренции и сосредоточенности на прибыли. Но в PwC это не так.

Помимо стремления к результату культура PwC опирается на ценности и стандарты поведения сотрудников. Благодаря мощной системе ценностей и последовательно внедряемым поведенческим стандартам сотрудники знают, куда направляется компания и как туда попасть. Компании PwC присуща культура сотрудничества и командной работы, культура сопричастности и ответственности, культура прочных отношений. Да, дух соперничества здесь силен, но для руководителей PwC важно, в какой форме он проявляется. Сотрудники заботятся друг о друге, о своих клиентах, об обществе. Руководители последовательны в своих посланиях подчиненным. Члены команд кооперируются друг с другом, и между ними устанавливаются крепкие связи, даже если им часто приходится переходить из команды в команду. И сам Боб Мориц, рассуждая о том наследстве, которое хотел бы оставить, описывает его как результат усилий всей команды PwC. Он считает важным подчеркнуть: «Речь не обо мне. Речь о руководящей команде, или о партнерах. Я просто часть всего этого». И продолжает: «Нам удалось по-настоящему вовлечь партнеров в этот процесс. Культура и люди компании – это сфера ответственности каждого сотрудника. Невозможно целиком возложить это на плечи партнеров. Если вы посмотрите на нашу бизнес-модель, то заметите, что в первые несколько лет сотрудники взаимодействуют главным образом не с партнером, а со своим непосредственным куратором. И даже если партнер все делает верно, но куратор не включен в этот процесс, то сотрудник окажется за порогом компании».

Влияние ценностей и стандартов поведения на ощущения сотрудников хорошо заметно, когда они, не переводя дыхания, переходят в своем рассказе от тяжелых трудов и непревзойденного мастерства к командной работе и доверию. «Наша культура в очень большой степени выстроена вокруг командности, – говорит один из них. – Когда вы как команда должны чего-то достичь, когда у вас есть общая цель, между вами появляются крепкие связи. Люди, которые не сумели добиться у нас в компании успеха, – это попросту те, кто пытался сделать все работу сам. А когда люди налаживают контакты, заботятся друг о друге, становятся частью одной команды, когда они не просто бегут от дедлайна к дедлайну, но стараются лучше узнать других и воодушевляют их, когда те впадают в уныние, – эти люди у нас успешны. Как я мог бы описать свои отношения с коллегами? Они – мои друзья».

Наблюдая за тем, как ведутся дела в PwC, вы увидите в действии все стандарты поведения – стремление вкладываться в построение отношений, делиться информацией, сотрудничать, ставить себя на место других и быть полезным – и поймете, почему сотрудники PwC гордятся как положением, которое компания занимает на рынке, так и культурой, которая создается с подачи руководителей компании.

• Принцип партнерского охвата (Partner Connectivity) требует от каждого партнера в PwC, включая старших партнеров, взять себе «под крыло» до 15 сотрудников компании и наладить с ними не только профессиональный, но и личный контакт – познакомиться с их семьями, узнать их личные цели, выяснить, какие у них есть интересы и увлечения. Это не просто коучинг – это скорее выстраивание связей и отношений между всеми сотрудниками.

• Стандарты поведения PwC глубоко интегрированы в систему наставничества и развития. Например, на протяжении всего года каждый сотрудник получает устную и письменную обратную связь о своей производительности в составе команд, оказывающих услуги клиентам. Обратная связь включает в себя конкретные наблюдения, связанные с поведенческими стандартами PwC, в том числе сильные стороны сотрудника и области, требующие совершенствования. Сотрудник ежеквартально встречается со своим наставником, чтобы обсудить полученную обратную связь, способы использования своих сильных сторон и свое профессиональное развитие.

• Стандарты поведения PwC выступают на первый план во всех корпоративных коммуникациях – от сообщений Боба Морица, адресованных всей компании, до коммуникаций на локальном рынке и внутри команды – и подкрепляются вдохновляющими примерами. На общих собраниях и встречах команд проводятся показательные обсуждения, в которых особое внимание уделяется реальным историям и двустороннему диалогу по поводу стандартов поведения PwC.

• Стандарты поведения играют важную роль в вознаграждении сотрудников – от местных бонусов до премии председателя совета директоров на национальном уровне (этой премией отмечаются те сотрудники и команды, которые обеспечили исключительный уровень сервиса для своих клиентов и показали выдающийся пример соблюдения стандартов PwC). Действия победителей служат примером для подражания и источником вдохновения как для филиала, так и на общенациональном уровне.

• На укрепление стандартов поведения работают даже мелочи. Типовые шапки электронных писем PwC содержат значки, отражающие ценности и стандарты. У каждого партнера и сотрудника есть широкий выбор бланков писем и шаблонов подписей, в том числе «вдохновляющий» бланк и несколько «экологических» шаблонов. Это один из целого ряда действенных способов постоянно напоминать себе и всем, с кем ты общаешься внутри и вне компании, какие принципы отстаивает компания и как ее сотрудники вдохновляют друг друга.

• Вдохновляясь словами Мартина Лютера Кинга, PwC придерживается убеждения, что в борьбе за ключевые права человека не бывает выходных. В итоге день рождения доктора Кинга стал в PwC своеобразной «точкой отсчета» – таким днем, когда надо вспомнить о том, что прогресс – личная ответственность каждого, и начать действовать. Всего один пример: в этот день PwC приглашает в свои офисы талантливых студентов из местных учебных заведений, чтобы показать им широчайший простор карьерных возможностей в деловом мире в целом, не ограничиваясь сферой профессиональных услуг.

Культура PwC – культура победителей, которые заботятся о том, как добыта победа. Они добиваются этого, налаживая контакты с другими людьми, ставя себя на место клиентов и повышая свою ценность посредством командной работы. Та последовательность в действиях, которая присуща руководителям PwC благодаря стандартам поведения, дает сотрудникам ясное представление о том, к чему стремится компания, и вносит огромный вклад в доверие к руководителям всех уровней.