Текст книги "Маленькая книжка, которая принесет вам состояние (ЛП)"

Автор книги: Дорси Пэт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 10 страниц)

Чтобы лучше разобраться в ситуации, давайте ближе познакомимся с экономическим положением компании, занимающейся добычей гравия. Щебень, гравий и песок стоят примерно 7 долларов за тонну на месте добычи плюс 0,10-0,15 доллара на каждую милю перевозки самосвалом к месту выгрузки. Значит, транспортировка даже на 7 миль увеличивает затраты на 10 процентов, которые включаются в цену продукта. На практике это означает, что добывающие компании обладают мини-монополией в отношении к заказчикам их продукции, расположенным близко к карьеру. Территорию в радиусе 50 миль от карьера добывающая компания может считать своим рынком-вотчиной с относительно небольшой конкуренцией.

В схожей ситуации оказываются цементные заводы. Они являются в определенном радиусе практически монополистом, способным диктовать цены. Вы когда-нибудь задумывались, почему старые цементные заводы так часто обнаруживаются вблизи центра города или в каком-то другом, казалось бы, совершенно неподходящем месте? Это связано с тем, что такой завод наверняка является поставщиком самого дешевого цемента для новостроек города и окрестностей и невероятно выгодным предприятием, а значит, платит большие налоги, что помогает его владельцу отбиваться от попыток местных властей «выселить» завод за черту города. Как и владельцы карьеров, цементные заводы очень часто оказываются монополистами на близлежащей территории.

Некоторые – хотя и не все – сталелитейные компании тоже пользуются выгодами местоположения. Например, компания «Posco» доминирует на корейском рынке. На ее долю приходится 75 процентов производства стали в стране. Расположение «Posco» вблизи крупнейших автомобилестроительных и судостроительных предприятий Кореи обеспечивает ее весомым конкурентным преимуществом, основанным на низкой себестоимости транспортировки, даже несмотря на то что компании приходится импортировать сырье из-за границы. Кроме того, «Posco» базируется не так уж далеко от Китая, а значит, может поставлять на китайские предприятия более дешевую сталь по сравнению с бразильскими или российскими производителями, которым приходится включать в цену высокие транспортные издержки. По мере того как китайские сталелитейные компании повышают качество своей продукции, это конкурентное преимущество корейской фирмы постепенно ослабевает, но еще в недавнем прошлом было довольно большим.

Это мое и только мое

Третий вид преимущества в затратах, как правило, наблюдаемый среди производителей сырьевой продукции, – это доступ к уникальным и значимым ресурсам и активам. Если компания владеет шахтой или скважиной, где полезные ископаемые лежат чуть ли не на поверхности и их добыча обходится дешевле, чем на других месторождениях, то она обладает явным конкурентным преимуществом.

Например, «Ultra Petroleum», средних размеров энергетическая компания, имеет возможность добывать и продавать природный газ с невероятно низкой себестоимостью. В свое время она очень дешево приобрела землю в Вайоминге, когда еще никто не знал о ее богатстве. Благодаря этому норма прибыли, получаемая «Ultra Petroleum», примерно вдвое превышает среднюю доходность добычи природного газа в Северной Америке. Например, бурение одной скважины обходится «Ultra» примерно в 7 миллионов долларов, в то время как другим североамериканским компаниям бурение аналогичных скважин стоит от 17 до 25 миллионов. Такое значительное преимущество в себестоимости производства позволяет Ultra получать едва ли не самый высокий доход с инвестированного капитала среди всех энергетических компаний, деятельность которых находится в поле зрения «Morningstar».

Еще одна фирма с похожим ценовым преимуществом, открытая нами («Morningstar») несколько лет тому назад, называется «Compass Minerals». Это очень маленькая компания, занимающаяся добычей каменной соли (не той, которой солят картофель-фри, а той, которой посыпают обледенелые дороги). Так случилось, что ей принадлежит шахта в Онтарио, где затраты на добычу соли благодаря уникальной геологии (разрабатываемая в настоящее время жила имеет более 30 метров в толщину) и размерам чрезвычайно низки. Кроме того, эта шахта находится у самого побережья озера Гурон, что позволяет «Compass» очень дешево доставлять добытую соль по рекам и каналам в штаты американского Среднего Запада. Поскольку сама соль стоит очень дешево, низкая себестоимость транспортировки вносит весомый вклад в конкурентное преимущество «Compass». Кроме того, в пользу компании говорит и тот факт, что место добычи находится недалеко от района устойчивого спроса на соль, – зимы на Среднем Западе, как правило, довольно холодные и снежные.

Присмотревшись, вы обнаружите, что такого типа конкурентное преимущество не ограничивается только предприятиями, которые ковыряются в земле. Посмотрите хотя бы на бразильскую компанию «Aracruz Cellulose». Она не только крупнейший на планете производитель бумажной пульпы, но и производит ее с наименьшими затратами. Почему? Ну это довольно просто: эвкалипты, используемые для производства пульпы, в Бразилии растут быстрее, чем где бы то ни было в мире. (Саженцы в Бразилии достигают зрелости примерно за семь лет, в соседней Чили – за 10 лет, а в странах с умеренным климатом, например в Северной Америке, им требуется для этого более 20 лет.) Нетрудно видеть, что если ресурсы «Aracruz» возобновляются через каждые 7 лет, в то время как у конкурентов этот цикл длится на 50-200 % дольше, бразильская компания имеет возможность производить больше пульпы на единицу инвестированного капитала, чем любая другая конкурирующая фирма.

Сейчас это дешево, но надолго ли?

Низкие затраты могут быть исключительно мощным источником конкурентного преимущества, но в одних случаях такое положение сохраняется надолго, а в других очень быстро растворяется. Преимущество, основанное на более дешевых технологиях и производственных процессах, обычно требует пристального анализа. Даже если оно сохраняется более-менее продолжительное время, зачастую это может быть связано с какими-то дополнительными ограничениями, вызывающими временную неспособность конкурентов имитировать эти процессы. Как только ограничения исчезают, экономический ров может очень быстро сузиться и даже сойти на нет. Преимущество, базирующееся на выгодном местоположении или доступе к уникальным ресурсам, обычно оказывается более надежным и легче подвергается анализу. Компании, обладающие преимуществом местоположения, зачастую становятся монополистами на своей территории, а богатые залежи природных ископаемых определенно встречаются не на каждом шагу.

Но главной формой конкурентного преимущества, основанного на более низких издержках, по праву считается эффект масштаба, способный создавать исключительно мощные и надежные экономические рвы. Когда больше действительно лучше? Ответ на этот вопрос вы найдете в следующей главе.

Резюме

1. Преимущество в затратах играет наибольшую роль в тех отраслях, где цена является очень важным фактором для покупателя, выбирающего между конкурирующими продуктами. Чтобы определить отрасли, где преимущество в затратах может приводить к образованию экономического рва, думайте о продуктах и услугах, которые легко можно заменить другими.

Более дешевые производственные процессы, более выгодное местоположение и доступ к уникальным ресурсам – все это может быть источником преимущества в затратах, но в отношении первой категории будьте особенно осторожны. Что может придумать одна компания для удешевления производства, другая может скопировать.

Глава седьмая. Эффект масштаба

Больше может означать лучше, если только вы знаете, что делаете

Больше – лишь относительно лучше.

В отношении ценовых преимуществ, вызываемых эффектом масштаба, важно помнить следующее: не так важен абсолютный масштаб фирмы, как ее размер относительно конкурентов. Когда две крупные компании доминируют в одной отрасли – например «Boeing» и «Airbus», – маловероятно, что одна из них может иметь перед другой преимущество в издержках, связанное с эффектом масштаба. Но, как мы увидим ниже, даже маленькая по абсолютным размерам фирма может иметь сильное ценовое преимущество, если ее конкуренты еще мельче.

Чтобы понимать природу преимущества в затратах, которое имеет сравнительно крупная компания перед мелкими конкурентами, важно помнить разницу между затратами постоянными и переменными. Например, постоянные издержки розничного магазина включают в себя ренту, оплату коммунальных услуги и базовую зарплату для персонала, а к переменным относятся купленный по оптовой цене товар, который заполнит магазинные полки, а также сверхурочные и премиальные сотрудникам за напряженную работу в праздники. А если взять агентство по недвижимости, то у него почти все расходы переменные. Кроме офиса, телефона и компьютера, подключенного к базе данных выставленной на продажу недвижимости, владелец агентства не несет почти никаких других расходов, кроме комиссионного вознаграждения, которое зависит от количества проданных домов: нет продаж, нет и комиссионных.

Как правило, чем выше уровень постоянных затрат по сравнению с переменными, тем более консолидированной становится отрасль, поскольку эффект масштаба проявляется здесь с наибольшей силой. Не случайно в масштабах одной страны мы видим сравнительно немного автомобилестроительных компаний или производителей микрочипов, но отмечаем тысячи мелких агентств по недвижимости, консалтинговых, юридических и бухгалтерских фирм. Юридическая фирма с тысячью сотрудников не имеет преимущества в затратах перед фирмой, насчитывающей 10 юристов. Да, возможно, она может предложить более широкий спектр услуг и имеет преимущество в этом плане, но ценового преимущества, связанного с относительно меньшими затратами, не имеет.

Сферы проявления эффекта масштаба можно разделить на три крупные категории: дистрибуция, производство и рыночные ниши. Хотя основное внимание обычно уделяется влиянию масштаба на затраты именно в сфере производства, мой опыт свидетельствует о том, что ценовые преимущества, порождаемые крупными дистрибутивными сетями или доминированием компании в рыночной нише, не менее важны и становятся все более распространенными по мере того, как в экономике все больший вес приобретает сфера услуг.

Сколько стоит фургон

Крупные дистрибутивные сети могут быть источником значительного конкурентного преимущества, и причины этого нетрудно понять, если задуматься об экономической подоплеке перевозки грузов из пункта А в пункт Б. Давайте посмотрим на постоянные и переменные затраты транспортной компании, занятой грузоперевозками. Сами грузовики – купленные или взятые в аренду – представляют собой постоянные затраты, как и зарплата водителей, а также большая часть потребляемого горючего. К переменным издержкам относятся только сверхурочные, выплачиваемые в периоды особенно напряженной работы, а также некоторая часть горючего. (Для простоты можно сказать, что к постоянным расходам относится стоимость горючего, сжигаемого на регулярных маршрутах, а к переменным – горючее, потребляемое в тех случаях, когда грузовикам приходится отклоняться от обычных маршрутов.)

Хотя построение и содержание сети регулярных грузоперевозок стоит немалых денег, особенно на первых порах, и транспортная компания может работать с прибылью лишь при превышении какого-то минимума загрузки машин, сверхприбыль, получаемая компанией от каждого дополнительного попутного груза, огромна. Судите сами: если постоянные расходы уже покрыты, сверхплановые переменные расходы, которые компания несет, доставляя любой дополнительный груз по обычному маршруту, ничтожны, ведь для этого нужно сделать лишь одну лишнюю промежуточную остановку. А теперь представьте, что вы пытаетесь конкурировать с компанией, уже имеющей сложившуюся транспортную сеть. Она наверняка давно уже покрыла свои постоянные затраты и получает большую сверхприбыль за каждую дополнительную тонну груза или посылку, в то время как вам приходится терпеть большие убытки, пока (и если) вы сумеете построить достаточно широкую дистрибутивную сеть.

Одна из главных причин, почему служба доставки посылок «United Parcel Service» (UPS) имеет гораздо более высокую рентабельность капитала по сравнению с почтовой службой «FedEx», состоит в том, что сквозная доставка посылок клиентам по определенному маршруту («от двери к двери») сопряжена с меньшими издержками, чем экспресс-доставка писем и бандеролей, которые должны быть вручены получателю точно в срок вне зависимости от того, есть другой попутный груз или нет. Полупустой почтовый фургон кое-как оправдывает расходы на бензин и зарплату курьеру, а полупустой грузовой самолет со срочной почтой – едва ли.

Такого рода экономические рвы защищают многие компании, имеющие плотную дистрибутивную сеть. Возьмем, к примеру, компанию «Darden Restaurants», которой принадлежит сеть ресторанов «Red Lobster», потчующих посетителей морепродуктами. Доставить свежий товар в 650 ресторанов, разбросанных по всему континенту, – задача отнюдь не простая, и наличие обширных дистрибутивных сетей позволяет «Darden» справляться с ней более эффективно и с меньшими издержками, чем это могут сделать ее конкуренты. Имея гораздо больше ресторанов по сравнению со своим ближайшим конкурентом, «Darden» получает явное преимущество в издержках благодаря эффекту масштаба в дистрибутивной сети.

Теперь перенесемся из мира вкуснейших омаров в куда менее приятный мир медицинских отходов и увидим, каким огромным дистрибутивным преимуществом пользуется «Stericycle», крупнейшая американская компания по сбору и утилизации медицинских отходов. Она в 15 раз крупнее своего ближайшего конкурента и отличается беспрецедентной плотностью маршрутов. Делая больше остановок на каждом маршруте, сборщики отходов обеспечивают компании больше прибылей, более высокую рентабельность капитала и более широкий экономический ров. Наличие обширной и плотной дистрибутивной сети позволяет «Stericycle» при появлении конкурентов сколько угодно сбивать цены и все равно оставаться с большей прибылью.

Скопировать большую дистрибутивную сеть – слишком трудная и дорогостоящая задача, и потому в большинстве случаев такие сети надежно защищают компании от конкуренции. Мы видим это на примерах самых разных производителей: и «Sysco», крупнейшей дистрибьюторской компании США, поставляющей продукты предприятиям общественного питания, и «Fastenal», одного из крупнейших дистрибьюторов крепежных деталей для американских производственных компаний, и таких производителей безалкогольных напитков, как «Coca-Cola», «Pepsi» и «Diageo».

Бывает так, что чем больше, тем лучше

Преимущества в издержках могут также порождаться более высокими объемами производства. Классическим примером эффекта масштаба в производственной сфере является завод со сборочным конвейером. Чем ближе загрузка производственных мощностей к 100 процентам, тем более прибыльной является деятельность завода, и чем больше объемы производства, тем меньшую долю в себестоимости единицы продукции занимают такие постоянные затраты, как оплата ренты и коммунальных услуг. Кроме того, чем крупнее завод, тем больше у него возможностей для механизации и автоматизации производства. Правда, надо признать, что в условиях глобализации экономики такого рода экономические рвы уже неспособны защитить от наплыва дешевой продукции из Китая и стран Восточной Европы, где сравнительно низка стоимость рабочей силы. Это вынуждает многие крупные объединения переносить производственные мощности за пределы Европы и Северной Америки, но для некоторых компаний производственный эффект масштаба остается мощным конкурентным преимуществом.

Пожалуй, наилучшим примером такого рода служит корпорация «Exxon Mobile», производственные издержки которой благодаря достигнутому эффекту масштаба ниже, чем у любой другой из крупнейших многопрофильных нефтяных компаний. В области разведки и добычи нефти и газа эффект масштаба проявляется сравнительно слабо, но он становится весьма явственным, когда дело доходит до перегонки добытой нефти и нефтехимического производства. В этих подразделениях «Exxon Mobile» производственные издержки гораздо ниже, чем у таких конкурентов, как «Valero» и BASF.

Эффект масштаба этого типа не ограничивается компаниями, обладающими более крупными производственными мощностями. Если представить эффект масштаба просто как разнесение более-менее фиксированной суммы постоянных расходов на больший объем продаж, можно увидеть, что экономить на затратах за счет больших объемов сбыта могут также и непроизводственные фирмы. Например, крупнейший производитель видеоигр «Electronic Arts» пользуется явным преимуществом перед мелкими конкурентами, потому что стоимость создания видеоигры более или менее фиксированная (около 25 миллионов долларов), и компании, имеющей большие объемы продаж, нести эти расходы гораздо легче, поскольку в расчете на единицу проданной продукции затраты получаются значительно ниже.

По ту сторону Атлантики, в Великобритании, мы видим схожую динамику на примере «BskyB», крупнейшего в стране провайдера платного телевидения. «Sky» может позволить себе платить гораздо больше производителям телевизионных программ, потому что расходы разносятся на большее число подписчиков, а их у «Sky» примерно втрое больше, чем у ее ближайшего конкурента, компании «Virgin Media». Это позволяет «Sky» приобретать права на показ большего количества футбольных матчей, новинок кино и самых популярных американских телешоу, что привлекает еще больше подписчиков, за счет которых компания может увеличить закупки интересных программ. Все указывает на то, что «Sky» окружила себя весьма широким экономическим рвом. Об этом свидетельствует отсутствие желающих тягаться с ней на рынке платного телевидения.

Большая рыба в маленьком пруду приносит большие деньги

Последней формой преимущества масштаба является доминирование компании в небольшой рыночной нише. Даже если она невелика в абсолютном смысле, во многих случаях ей достаточно иметь относительное преимущество в размерах по сравнению с конкурентами, чтобы получить в своем рыночном сегменте значительное конкурентное преимущество, порождаемое эффектом масштаба. Более того, некоторые компании становятся почти монополистами, если размеры рыночной ниши, где они работают, тесны даже для двоих. Новым конкурентам нет смысла тратить деньги за право выйти на рынок, где с прибылью может работать только одна компания.

К примеру, «Washington Post» владеет системами кабельного телевидения в небольших городах, размеры которых просто не позволяют иметь более одной такой системы. Любая компания, которая попытается составить конкуренцию «Washington Post» на таком маленьком рынке, где прибылей едва хватает на одну сеть кабельного телевидения, просто зря потратит деньги, создавая собственную. Если же она все-таки пойдет на это, то, вероятнее всего, и сама останется в убытках, и подорвет бизнес того предприятия, которое заняло этот рынок раньше. Хотя экономическая привлекательность монопольных кабельных сетей в маленьких городах несколько поубавилась из-за распространения спутникового телевидения, они все еще остаются хорошими примерами нишевых экономических рвов.

Компании, защищенные нишевыми экономическими рвами, могут получать фантастические прибыли даже на продаже самых прозаических товаров и услуг. Я не думаю, например, что вам когда-нибудь приходилось задумываться о производстве распылителей красок и жидкостей, но, оказывается, на их продаже можно очень хорошо зарабатывать. Небольшая фирма «Graco», базирующаяся в Миннеаполисе, имеет рентабельность капитала на уровне 40 %, поставляя компаниям, производящим продукты питания, высококачественные распылители.

Как такое возможно? Во-первых, рынок высококачественных распылителей невелик и потому выглядит не слишком привлекательным для крупных и богатых фирм. Во-вторых, «Graco» не жалеет средств на НИОКР – затрачивая на постоянное совершенствование своей продукции 3–4 процента выручки, что позволяет ей идти в ногу с растущими потребностями клиентов. В-третьих, продукция «Graco» отличается внешней эффективностью, а затраты на нее малозначительны в сравнении с общей стоимостью конечного продукта. Судите сами: лакировка мебели или покраска автомобиля составляют лишь малую долю себестоимости этих товаров, но это первое, на что обращает внимание покупатель. В результате «Gгасо» имеет возможность в определенной степени диктовать цены своим клиентам – изготовителям мебели или автомобилестроительным компаниям. Эта ценовая премия почти не сказывается на стоимости шкафа или автомобиля, но зато весьма позитивно отражается на величине прибылей самой фирмы «Gгасо».

Хотя такого рода конкурентное преимущество часто наблюдается в небольших производственных компаниях, промышленной сферой оно не ограничивается. Возьмем, к примеру, небольшую фирму под названием «Blackboard», на долю которой приходится две трети рынка компьютерных обучающих программ для университетов. Поставляемые программные продукты обеспечивают постоянную связь между преподавателями и студентами, позволяя первым передавать по сети задания для выполнения, а вторым участвовать в осуществлении научных проектов. Как и в случае с распылителями, рынок подобного программного обеспечения не очень велик, поэтому остается вне поля зрения таких гигантов, как «Microsoft» и «Adobe». Кроме того, это рынок высокоспециализированный, поэтому потенциальному конкуренту для начала придется потратить немало сил и времени на то, чтобы разобраться в потребностях своих клиентов, а поскольку рынок невелик, мало кто захочет этим заниматься.

Еще одним ярким примером доминирования в рыночных нишах являются частные владельцы инфраструктуры. Хотя в США таких примеров немного, в мире это становится все более распространенным явлением, и, пожалуй, лучший этому пример – частные аэропорты. Частным фирмам принадлежат большинство аэродромов в Мексике, аэропорт в новозеландском Окленде, амстердамский «Schipol» и некоторые другие. Одним из важных источников конкурентного преимущества компаний-владельцев аэропортов является такой нематериальный актив, как наличие государственной лицензии, однако многие из них обладают также и преимуществом монополистов. Во многих регионах плотность авиарейсов недостаточно велика для того, чтобы загрузить сразу несколько аэропортов, поэтому даже если какой-то частной фирме и удается получить разрешение на строительство второго аэропорта в окрестностях Окленда или Пуэрто-Вальярто, вряд ли она может рассчитывать на большие доходы. Это обстоятельство остужает пыл потенциальных конкурентов, в результате чего многие аэропорты оказываются защищены широким экономическим рвом.

Резюме

1. Быть большой рыбой в маленьком пруду гораздо лучше, чем большой рыбой в океане. Думайте об относительных размерах рыбы и пруда, а не об абсолютных размерах рыбы.

2. Если вы способны доставлять рыбу с меньшими издержками, чем кто-либо еще, такой бизнес может быть весьма прибыльным. Это относится не только к рыбе.

Экономия за счет масштаба может быть ценным источником надежного конкурентного преимущества.

Глава восьмая. Разрушающиеся рвы

Когда былое преимущество утрачено, его трудно бывает восстановить

До сих пор мы говорили почти исключительно о признаках сильного конкурентного преимущества – структурных характеристиках бизнеса, играющих роль защитного экономического рва. Инвестирование было бы весьма простым делом, если бы инвестору достаточно было просто найти компанию, защищенную таким рвом, дождаться, когда котировки ее акций снизятся до разумного уровня, а затем вечно держать эти акции в своем инвестиционном портфеле, с радостью думая о том, как прирастает благодаря конкурентному преимуществу ваш капитал. К сожалению, мир бизнеса не статичен, и это сильно осложняет дело.

Даже самый лучший в мире анализ может оказаться бессмысленным ввиду непредсказуемых перемен в конкурентной среде. Еще десяток лет назад место эксперта на Нью-йоркской фондовой бирже являлось фактически лицензией на печатание денег. Сегодня это все равно что иметь монополию на производство кнутов. Тридцать лет назад компания «Polaroid» произвела настоящую революцию в фотографии, но умерла, приняв долгую и мучительную смерть задолго до того, как цифровая фототехника забила последний гвоздь в гроб пленочной фотографии. Междугородняя телефонная связь и газеты когда-то были весьма надежным и прибыльным бизнесом, а сегодня эти отрасли едва сводят концы с концами. И этот список можно продолжать до бесконечности.

Все эти предприятия когда-то обладали сильным конкурентным преимуществом, но мир, на их беду, изменился. Для кого-то перемены бывают благоприятными возможностями для роста и укрепления, а для кого-то – причиной разрушения некогда весьма мощных и широких экономических рвов. Вот почему так важно постоянно отслеживать конкурентоспособность компаний, в которые вы вкладываете деньги, и своевременно выявлять признаки разрушения экономических рвов. Если вы раньше узнаете о том, что компания постепенно утрачивает конкурентное преимущество, то у вас больше шансов сохранить полученные прибыли в случае успешных инвестиций или ограничиться минимальными убытками, если активы для вложения капитала были выбраны неудачно.

Оставшиеся на обочине

Угроза технологического отставания имеет две грани. Одна из них состоит в том, что компания, продающая высокотехнологичные продукты – программное обеспечение, полупроводники, сетевые устройства и т. п., – отстает в бешеной гонке технологий и отступает на второй план. Разумеется, большинству организаций, работающих в этой сфере, в принципе сложно добиться устойчивого конкурентного преимущества, так что ров, которого нет, разрушиться не может. То, что лидеры постоянно меняются, является естественным ходом событий в сфере высоких технологий, потому что (временную) победу в этом бизнесе одерживает, как правило, тот, кто предлагает продукты, которые лучше/быстрее/дешевле продукции конкурентов. Поэтому постоянно существует риск того, что достигнутое с таким трудом конкурентное преимущество может улетучиться в считанные месяцы, как только на рынке появится еще лучший товар.

Иногда какой-то продукт бывает настолько лучше других, что становится настоящим хитом продаж и долгое время служит недостижимым эталоном для своей отрасли, на который стараются равняться все остальные. Хорошим примером может служить «мобильная электронная почта» «BlackBerry», услуга, предоставляемая компанией «Research in Motion». Но гораздо чаще встречаются примеры компаний, которым не удается стать законодателями моды и которые в скором времени обречены кануть в Лету (помните «Palm»?) или годами влачить жалкое существование на рынке, пока более крупная компания не покончит с мучениями ее акционеров посредством поглощения.

Технологическое отставание является еще более непредсказуемой – и более губительной – угрозой, когда дело касается нетехнологических компаний, поскольку они могут казаться весьма конкурентоспособными до того момента, пока резкий технологический скачок не подорвет в одночасье экономические основы ее благополучия. Одно дело, когда исчезает конкурентное преимущество, которого почти и не было, и совсем другое, когда его вдруг теряет компания, казавшаяся незыблемым лидером.

Примеров такого рода можно привести очень много. Вспомним хотя бы «Eastman Kodak», которая десятилетиями буквально печатала деньги, доминируя на рынке фотопленки, а сегодня с трудом пытается найти себе место в мире сплошной электроники. За период с 2002 по 2007 год суммарная операционная прибыль «Kodak» составила лишь 800 миллионов долларов, что на 87 % меньше прибыли, полученной в предшествующие пять лет. Вопрос о том, сумеет ли компания «Kodak» приспособиться к новым технологическим условиям и преуспеть в мире цифровой фотографии, остается открытым, но в любом случае работать на рынке потребительской электроники, отличающейся гораздо более коротким жизненным циклом продуктов, намного труднее, чем торговать почти не меняющимися с годами фотопленкой, фотобумагой и фотохимикатами, которые были главным источником доходов компании в прошлом.

Газеты некогда принадлежали к числу самых доходных предприятий, зарабатывая немалые деньги на рекламе. Больше этого нет. Интернет как источник информации нанес газетному бизнесу непоправимый урон. Газеты вряд ли исчезнут в обозримом будущем, но наверняка уже никогда не будут такими прибыльными, как когда-то.

Тот же интернет сгубил также междугородную и международную телефонию, еще один некогда чрезвычайно доходный вид бизнеса. Телефонные компании многие десятилетия купались в деньгах, обеспечивая быструю связь между людьми и предприятиями, находящимися далеко друг от друга. Сегодня их экономическое положение сильно подорвано, потому что любой человек, имеющий компьютер и специальную бесплатно распространяемую программу, за сущие гроши может звонить куда угодно; и некогда надежный источник наличности для телефонных компаний иссяк навсегда.

А как повлиял интернет на доходы недавно процветавших фирм звукозаписи? Просто ужас.

Мой последний пример должен особенно тронуть сердца тех инвесторов, которые имеют давний опыт работы на фондовых биржах, – и особенно опыт общения с трейдерами и экспертами. Как только в конце 1970-х годов NASDAQ доказал свою конкурентоспособность и предложил электронные торги как дешевую альтернативу традиционным биржам, открылся настоящий ящик Пандоры. Рост объемов сделок на NASDAQ в сочетании с неуклонно снижавшейся стоимостью новейших средств коммуникации и компьютерной техники привел к тому, что системы внебиржевых торгов стали расти как грибы после дождя. Чем больше сделок проходят мимо биржевых трейдеров и специалистов, тем более зыбкими становятся позиции последних, и их проблемы усугубляются уменьшением спредов между спросом и предложением, ведущим к уменьшению прибылей.

Конечно, технологические перемены, приводящие к структурным сдвигам в экономических основах целой отрасли, сравнительно редки, но всякий раз весьма болезненны для инвесторов, которые приход перемен осознают слишком поздно. Необходимо помнить о том, что технологические потрясения разрушают экономические рвы компаний, опирающихся на существующие технологии, даже сильнее, чем рвы компаний, которые эти технологии развивают. Если вы покупаете акции «нетехнологических» компаний, было бы большой ошибкой думать, что технологии вас не касаются.