Текст книги "Маленькая книжка, которая принесет вам состояние (ЛП)"

Автор книги: Дорси Пэт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 10 страниц)

Год спустя нефть стоила все так же дорого, и мощностей американских нефтеперерабатывающих предприятий все так же не хватало, но цены на кукурузу резко подскочили, производители бензина перешли на новые стандарты, а производителей этанола значительно прибавилось. В результате этих факторов норма операционной прибыли производителей этанола упала ниже некуда, а одна из крупнейших компаний оказалась даже в убытке. В отсутствие экономического рва финансовые результаты компании рискуют в одночасье сойти на нет.

Справедливости ради надо признать, что иногда компаниям удается-таки превратить особенно успешный продукт или услугу в настоящий экономический ров. В качестве примера можно взять компанию «Hansen Natural», чей энергетический напиток «Monster» приобрел большую популярность несколько лет назад. Но «Hansen» не стала почивать на лаврах, а заключила долгосрочное дистрибуционное соглашение с пивоваренным гигантом «Amheuser-Busch», что обеспечило ей ощутимое преимущество на рынке энергетических продуктов.

Что, разве компания, которая пожелает конкурировать с «Monster», не может справиться с дистрибуционным преимуществом «Hansen»? Разве это невозможно? Конечно, возможно, ведь есть еще мощные торгово-распределительные сети, контролируемые такими гигантами, как «Pepsi» и «Соке». И все-таки если кто-то захочет донести до потребителей какой-нибудь новый энергетический напиток и потеснить «Monster», это потребует немалых усилий и времени, а значит, прибыли «Hansen» остаются защищены – в чем и заключается сущность экономического рва.

А как насчет компании, которая после многолетней успешной деятельности сумела занять видное положение на рынке? Если она занимает большую долю рынка, это следует признать экономическим рвом, разве нет?

К сожалению, когда речь заходит об экономических рвах, больше не всегда означает лучше. Легко впасть в заблуждение, что компания, занимающая большую долю рынка, должна иметь экономический ров, – ведь как бы иначе она эту долю завоевала? Но история свидетельствует о том, что на рынках с сильной конкуренцией звание лидера дается не навсегда. «Kodak» (фото-и кинопленка), IBM (персональные компьютеры), «Netscape» (интернет-браузеры), «General Motors» (автомобили) и «Corel» (текстовые редакторы) узнали эту истину на собственном печальном опыте.

Каждая из перечисленных компаний одно время доминировала на своем рынке, а потом была вынуждена потесниться, потому что не сумела построить вокруг своего бизнеса защитный ров или поддерживать его в надлежащем состоянии. Таким образом, вопрос не в том, насколько велика доля рынка, занимаемая компанией, а в том, как эта доля достигнута. Ответив на этот вопрос, вы сможете получить некоторое представление о том, насколько защищенным и надежным можно считать доминирующее положение фирмы на рынке.

Бывают ситуации, когда доля рынка, как бы велика или мала она ни была, не имеет почти никакого значения. Например, в сфере производства ортопедических изделий – искусственных тазобедренных и коленных суставов – рыночные доли почти не подвержены изменениям, но даже мелкие фирмы получают весьма солидную отдачу с инвестированного капитала. Крупные игроки на этом рынке не имеют сколько-нибудь заметного преимущества перед мелкими, потому что хирурги, выбирая подходящий протез, решение, как правило, принимают отнюдь не на основе цены.

Кроме того, на этом рынке сравнительно велики «издержки перехода», потому что протезы разных марок имеют свои небольшие особенности имплантации, и врачи предпочитают держаться за изделия какого-то одного производителя (будь то мелкий или крупный), к которому уже привыкли. Наконец, технологические инновации в этой отрасли происходят очень неспешно, так что и в этом плане крупные компании, которые могут позволить себе тратить большие деньги на научно-исследовательскую деятельность, значительного преимущества перед мелкими фирмами не имеют.

Таким образом, размер компании может способствовать достижению конкурентного преимущества (подробнее об этом мы будем говорить в главе 7), но сам по себе редко является его первоисточником. Точно так же и большой удельный вес фирмы на рынке далеко не всегда является рвом.

А как насчет операционной эффективности? Опыт показывает, что некоторые компании работают эффективнее других, с большей уверенностью и целеустремленностью добиваясь тех финансовых целей, которые они ставят перед собой, по сравнению с конкурентами. Не является ли эта высокая эффективность работы конкурентным преимуществом?

К сожалению, нет. В отсутствие какого-либо структурного конкурентного преимущества иметь большую эффективность производства по сравнению с конкурентами недостаточно. Более того, если успех компании строится на минимизации накладных расходов и режиме строгой экономии, то это, скорее всего, означает, что ей приходится работать в условиях чрезвычайно острой конкурентной борьбы, где максимальная эффективность является единственным средством выживания. Высокая эффективность – это, конечно, прекрасно, но ее нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, если только она не базируется на каких-то уникальных принципах и процессах, которые конкурентам затруднительно копировать.

Талантливые руководители занимают четвертое место в нашем хит-параде ложных рвов. Сильная команда менеджеров, ясное дело, идет предприятию на пользу, и при прочих равных условиях вы, конечно, отдадите предпочтение компании, руководимой гениальным директором. Но умное руководство тоже нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, и на то есть целый ряд причин. Во-первых, исследования, проводившиеся с целью выяснить степень влияния качества управленческих решении на результаты деятельности компаний, показывают, что это влияние не настолько уж велико, если рассматривать его в чистом виде, без учета положения дел в отрасли и воздействия других факторов. И это понятно. Здравый смысл подсказывает, что в подавляющем большинстве случаев влияние одного человека (генерального директора) на деятельность крупной организации не может быть определяющим.

Что еще важнее, выбор акций на основе того, насколько умелые руководители стоят во главе компаний, никак нельзя назвать дальновидной политикой. Чтобы иметь хоть какую-то уверенность в будущих успехах компании, в которую мы вкладываем деньги, нам нужно попытаться определить, какими экономическими рвами она защищена. В конце концов, директора приходят и уходят, и особенно часто их смена происходит в наше время, когда, как это нередко бывает, правлению компании достаточно пригласить на должность генерального директора «модного» менеджера, чтобы рыночная стоимость акций тут же подскочила до небес. Откуда нам знать, будет ли этот блестящий руководитель продолжать возглавлять организацию, скажем, года через три? Как правило, никакой уверенности в этом нет. (Подробнее о менеджменте поговорим в главе 10.)

Наконец, хотелось бы подчеркнуть, что качество менеджмента гораздо легче оценить «после», а не «до». Сколько многообещающих восходящих звезд корпоративного менеджмента давно уже упали на землю! Разницу между генеральным директором «Cisco Systems» Джоном Чемберсом и директором «Enron» Кеннетом Леем по достоинству мы оценим лишь задним числом. Вот почему мы не встречаем в деловой прессе списков лучших менеджеров следующего десятилетия. Зато полно аналитических обзоров, относящихся к прошлому, а также уверений в том, что финансовые или биржевые успехи, достигнутые компаниями, пришли едва ли не исключительно благодаря качеству управления. Такая же предвзятость отличает и опросы, проводимые среди корпоративных руководителей, которых просят оценить деятельность своих коллег.

А какие же рвы настоящие?

Итак, если отличные продукты, большой удельный вес компании на рынке, эффективность производства и умные руководители являются ненадежными признаками наличия экономических рвов, на что же надо смотреть? А вот на что.

· Компания может обладать нематериальными активами, такими как торговая марка, патенты или специальные лицензии, позволяющие ей продавать продукты и услуги, с которыми конкуренты соревноваться не могут

· Бывает, что покупателям (клиентам) трудно отказаться от товаров или услуг, продаваемых компанией из-за высоких издержек перехода. Это позволяет ей в какой-то степени диктовать цены.

· Некоторые компании извлекают большую пользу из сетевой экономики, представляющей собой очень мощную категорию экономического рва, позволяющего долгое время отражать атаки конкурентов.

· Наконец, некоторые компании имеют преимущество в затратах благодаря особенностям производственных процессов, удачному местоположению, размерам или наличию доступа к уникальным ресурсам, что позволяет им предлагать покупателям товары и услуги дешевле по сравнению с конкурентами.

Как свидетельствует мой опыт и опыт других сотрудников «Morningstar», эти четыре категории охватывают большинство фирм, защищенных рвами, и служат нам как фильтр, позволяющий отсеивать нужные компании. За прошедшие несколько лет мы проанализировали конкурентоспособность тысяч предприятий по всему миру, и эти четыре характеристики представляют собой квинтэссенцию огромных объемов обработанной нами информации.

Такой подход к определению экономических рвов отличается от того, что пишут в бизнес-литературе в отношении конкурентного преимущества. Мы считаем, что одни компании попросту лучше других – лучше в том смысле, что с большей вероятностью достигают устойчиво высокой рентабельности капитала, – и есть определенные характеристики, ориентируясь на которые можно выбирать из множества компаний лучшие. Такое утверждение вы едва ли найдете в большинстве книг, посвященных вопросам бизнеса и стратегий управления, и причина этому довольно проста.

Большинство авторов, пишущих о конкурентном преимуществе, пытаются продать свои идеи корпоративным менеджерам, в которых видят главную аудиторию, и поэтому фокусируются на обобщенных стратегиях, позволяющих любой компании повысить и поддерживать свою конкурентоспособность. Они хотят, чтобы их идеи были применимы как можно к более широкому кругу фирм, и поэтому обычно сводят их к следующей фразе: «Любая компания может достичь наилучших результатов, если будет следовать таким-то принципам, стратегиям или целям».

Эти идеи могут быть полезны, если вы сами руководите компанией и пытаетесь повысить результативность ее работы. Они полезны и в том случае, если вы пытаетесь продать книгу по вопросам стратегии тем же самым директорам, поскольку универсальность проповедуемых вами принципов и надежда, которую они внушают, наверняка понравятся многим читателям. Монотонное перечисление качеств, которыми отличаются лучшие компании, едва ли вызовет восторг у тех менеджеров, чьи предприятия такими качествами не обладают.

Но нам, инвесторам, нет нужды пытаться превращать лимоны в лимонад, как это пытаются делать директора, руководящие компаниями в условиях жестокой конкуренции. Вместо этого мы стараемся обозревать весь инвестиционный ландшафт, выискивая признаки экономических рвов и фокусируя внимание на многообещающих кандидатах. Если какие-то отрасли структурно привлекательнее других, мы можем уделять их изучению больше времени, потому что шансов найти там компании, защищенные экономическими рвами, больше. С другой стороны, мы можем оставлять без внимания большие участки рынка, если не надеемся обнаружить там характеристики конкурентоспособности.

Но выискивая компании с экономическими рвами, нам необходимо уметь распознать конкурентное преимущество, вне зависимости от размера фирмы, ее возраста или отрасли, в которой она действует. Такие обобщенные принципы, как «фокусируй внимание на основной деятельности компании», нас не устраивают, потому что могут быть применены практически к любой фирме. Нам нужны более специфические качества, позволяющие отделить компании, обладающие конкурентным преимуществом, от тех, кто такого преимущества лишен.

В книге «От хорошего к великому» («Good to Great») Джим Коллинз писал: «Величие не зависит от обстоятельств». При всем уважении к автору я с этим не соглашусь. На мой взгляд, величие компании – это во многом вопрос обстоятельств и начинается оно с одной из четырех перечисленных форм конкурентного преимущества. Если вы умеете выявлять эти преимущества, у вас есть шансы далеко опередить большинство других инвесторов в поиске самых лучших объектов инвестирования.

Резюме

1. Рвы – это структурные характеристики, присущие тем или иным предприятиям от природы, и голая правда жизни в том, что одни компании попросту лучше других.

2. Отличные продукты, большие размеры, высокая эффективность и превосходный менеджмент не обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества. Эти качества полезно иметь любой компании, но их недостаточно.

3. Четырьмя источниками структурного конкурентного преимущества являются нематериальные активы, большие издержки «перехода», сетевой эффект и ценовые преимущества. Если вам удается обнаружить компанию с хорошей рентабельностью капитала и хотя бы одним из перечисленных качеств, то перед вами, скорее всего, компания, защищенная рвом.

Глава третья. Нематериальные активы

Их нельзя потрогать руками, но они все равно очень важны

Понятие «нематериальные активы» как категория конкурентного преимущества включает в себя вещи, казалось бы, совершенно разнородные – некая «сборная солянка». На первый взгляд бренды, патенты и государственные лицензии действительно имеют между собой мало общего. Но в качестве экономических рвов все они играют примерно одинаковую роль: обеспечивают компании привилегированное положение на рынке. Любая фирма, обладающая одним из таких нематериальных активов, превращается в мини-монополию, что позволяет ей разговаривать с клиентами с позиции силы.

Оборотной стороной медали является то, что конкурентное преимущество, основанное на нематериальных активах, обнаружить бывает труднее, чем вы думаете. Бренды могут утрачивать свой былой блеск, патенты могут быть оспорены, а лицензию у компании как выдали, так могут и отобрать. Давайте сначала поговорим о брендах.

Популярные бренды – это бренды прибыльные. Правильно?

Одна из самых распространенных ошибок, допускаемых инвесторами в отношении брендов, – это предположение, что хорошо известная торговая марка обеспечивает ее владельцу неоспоримое конкурентное преимущество. Нет ничего более далекого от правды. Торговая марка порождает экономический ров только в том случае, если повышает готовность покупателей платить за нее больше или привязывает их к себе. Не забудем, что создание и поддержание бренда само стоит денег, и если вложенные в это средства не окупаются за счет способности компании диктовать цены или побуждать потребителей снова и снова покупать продукты именно этой марки, конкурентное преимущество не возникает.

В следующий раз, наткнувшись на компанию с хорошо известным потребительским брендом (или утверждающую, что ее бренд высоко котируется в какой-то рыночной нише), спросите себя, имеет ли она возможность продавать свою продукцию по более высокой цене по сравнению с конкурирующими производителями аналогичных товаров. Если нет, то вполне может статься, что реальная ценность этого бренда – как бы ни был он разрекламирован – ничтожна.

Посмотрим, к примеру, на «Sony», бренд, вне всяких сомнений, широко известный. А теперь спросите себя, готовы ли вы платить за выпускаемый этой компанией DVD-плеер больше по сравнению с аналогичными изделиями марок «Philips», «Samsung» или «Panasonic» только потому, что это марка «Sony»? Скорее всего, не готовы, потому что для покупателей электроники обычно гораздо большее значение имеют технические характеристики и цена, нежели бренд.

А теперь сравним «Sony» с компаниями «Tiffany & Company», торгующей ювелирными изделиями, и USG Corporation, продающей строительные материалы. Эти три фирмы объединяет то, что все они торгуют продукцией, которая мало чем отличается от продукции их конкурентов. Снимите с изделий «Sony» ее марку, и вы не отличите их от товаров других производителей. Вытащите бриллиант производства «Tiffany» из фирменной синей коробочки, и никто не догадается, что он от «Tiffany», а не, скажем, от «Blue Nile» или «Borsheims». И гипсокартон, продаваемый компанией USG под маркой «Sheetrock», похож на гипсокартон других изготовителей как две капли воды.

Однако «Tiffany» имеет возможность брать с покупателей своих бриллиантов гораздо больше денег, чем конкуренты, продающие точно такие же камушки. Главное, чтобы он был упакован в ту самую синюю коробочку. Например, на момент написания этих строк идеальной формы бриллиант весом 1,08 карата цвета G и степени чистоты VS1 в платиновой оправе продавался в «Tiffany» по цене 13 900 долларов. А в «Blue Nile» бриллиант точно такого же размера, цвета и чистоты, очень похожей огранки и тоже в платиновой оправе предлагался за 8948 долларов. (Вот какая дорогая синяя коробочка!) Что касается USG, тут здесь история еще более удивительная, потому что, в отличие от «Tiffany», эта компания торгует вовсе не предметами роскоши, а самым обыкновенным и донельзя «скучным» товаром – гипсокартоном. Более того, гипсокартон производства USG, по существу, ничем не отличается от гипсокартона других производителей. Вот как компания USG описывает свою продукцию:

…Огнестойкий гипсовый сердечник обклеен с лицевой стороны бумагой качества «natural finish», на 100 % изготовленной из вторсырья, а с тыльной – крафт-лайнером, на 100 % изготовленным из вторсырья. Лицевой слой бумаги завернут вдоль боковых кромок листа для укрепления и защиты сердцевины. Боковые кромки сведены на конус, что позволяет сглаживать и укреплять стыки при помощи «финишной системы для интерьеров USG».

А теперь сравним это описание с описанием гипсокартона одной из конкурирующих фирм:

…Огнестойкий гипсовый сердечник обклеен с лицевой стороны бумагой качества «natural finish», на 100 % изготовленной из вторсырья, а с тыльной – плотным лайнером. Лицевой слой бумаги завернут вдоль боковых кромок листа для укрепления и защиты сердцевины. Боковые кромки сведены на конус, что позволяет сглаживать и укреплять стыки при помощи шпатлевочных смесей.

Эти описания повторяют друг друга практически слово в слово. Но гипсокартон марки «Sheetrock» продается на рынке по цене на 10–15 процентов дороже других марок гипсокартона благодаря тому, что USG сбывает свою продукцию строительным организациям и приобрела у них репутацию надежности и прочности своей продукции.

Если компания имеет возможность продавать точно такую же продукцию дороже других исключительно благодаря своей репутации, весьма вероятно, что ее торговая марка превратилась в чрезвычайно мощный экономический ров. Вспомните хотя бы аспирин «Вауег». Он имеет точно такую же химическую формулу, что и аспирин других производителей, но вот только стоит почти вдвое дороже. Вот что значит мощный бренд.

Конечно, на рынке сырьевых товаров брендовое преимущество – явление крайне редкое. В большинстве случаев бренды ассоциируются с товарами, которые все-таки чем-то отличаются друг от друга, как прохладительные напитки «Соке», печенье «Огео» или автомобили «Mercedes-Benz». В этих ситуациях бренд ценен тем, что покупателю приходится тратить меньше времени и сил на поиск полюбившегося изделия, но это еще не значит, что компания получает от этого какую-то ценовую премию. Другими словами, вы хорошо знаете, каков на вкус напиток под названием «Соке», и что автомобили, изготовленные компанией «Daimler», отличаются комфортом и надежностью, но «Соке» продается не дороже «Pepsi», a «Mercedes-Benz» не дороже BMW.

Напитки «Соке» и «Pepsi» стоят одинаково, но вкус у них разный. То же самое относится к печенью марок «Оrео» и «Hydrox». «Mercedes-Benz» не может продавать свои автомобили существенно дороже аналогичных машин, но прилагает огромные усилия к тому, чтобы ее продукция по своему качеству и надежности соответствовала репутации бренда. Поскольку производство автомобилей, которые лучше конкурирующих моделей, стоит денег, и немалых, трудно утверждать, что высокая репутация бренда «Mercedes-Benz» приносит компании дополнительные прибыли.

С экономическими рвами, основанными на бренде, связана большая опасность: когда торговая марка утрачивает былой блеск, предприятие больше не может устанавливать премиальные цены на свою продукцию. Например, компания «Kraft» одно время абсолютно доминировала на рынке плавленого сыра до тех пор, пока торговые предприятия не начали продавать сыр под своими собственными торговыми марками и покупатели поняли, что могут получать тот же самый сыр (ведь плавленый сыр остается плавленым сыром, какую бы этикетку на него ни наклеивай) значительно дешевле.

Подводя итоги, можно сказать, что торговая марка может создавать устойчивое конкурентное преимущество, но популярность бренда не так важна, как его способность воздействовать на поведение покупателей. Если покупатели готовы платить больше за товар такой-то марки (или покупать его раз за разом) только потому, что он несет на себе именно эту марку, значит, перед нами почти наверняка экономический ров. Но, с другой стороны, существует великое множество широко известных брендов, которые едва сводят концы с концами.

Почему юристы, специализирующиеся на патентном праве, ездят на дорогих машинах?

Разве не здорово иметь юридическую защиту, не позволяющую конкурентам торговать вашей продукцией? Именно такую защиту обеспечивают патенты, которые могут быть ценнейшим источником конкурентного преимущества. Однако, вопреки мнению многих, далеко не всегда они оказываются надежными экономическими рвами.

Во-первых, срок действия патента ограничен, и как только он истекает, конкуренты не заставляют себя ждать. (Спросите об этом любую крупную фармацевтическую компанию.) Иногда за счет судебных тяжб удается несколько продлить беззаботную жизнь запатентованного товара, но для инвестора угадать, какая из сторон выиграет в этой юридической войне, – дело почти безнадежное, если, конечно, он сам не является специалистом по патентному праву.

Кроме того, патенты, как правило, не безупречны. Их можно оспорить, и чем выгоднее патент, тем активнее юристы, нанятые заинтересованными компаниями, выискивают в нем слабые места. К примеру, многие мелкие фармацевтические фирмы находятся в состоянии перманентной патентной войны с гигантами этой индустрии – держателями патентов на лекарства; это неотъемлемая часть их бизнеса. Пусть даже лишь один иск из десяти достигает цели; выгода от любой выигранной тяжбы настолько велика, что волна исков продолжает прибывать.

Как правило, инвестору следует остерегаться любой фирмы, успех которой держится на небольшом количестве запатентованных продуктов, поскольку в случае, если эти патенты будут кем-либо оспорены, это может сильно навредить компании, и результат подобных тяжб, как правило, непредсказуем. Патенты обеспечивают по-настоящему надежное конкурентное преимущество только в том случае, если компания имеет длинный послужной список инноваций, и у вас есть все основания полагать, что этот список будет пополняться, а также имеет место широкое разнообразие запатентованных продуктов. В этой связи на память приходит компания 3М, на счету которой буквально тысячи патентов на сотни товаров, а также такие титаны фармацевтической промышленности, как «Merck» или «EliLilly». Эти фирмы «штампуют» патенты годами, и вся история их финансового успеха внушает достаточно уверенности в том, что на смену нынешним запатентованным продуктам придут новые.

Бренды и патенты схожи тем, что часто выглядят почти непреодолимыми экономическими рвами – конкурентными преимуществами. Но они также служат превосходной иллюстрацией того, как капитал перетекает туда, где может иметь наивысшую рентабельность, – и именно поэтому постоянно подвергаются атакам конкурентов. Мы в «Morningstar» обычно признаем конкурентное преимущество только за теми компаниями, которые имеют диверсифицированный портфель патентов и большой послужной список инноваций. Фирмы, чье будущее зиждется на каком-то одном запатентованном продукте, часто обещают будущие прибыли, которые слишком хороши, чтобы быть правдой, и то, что кажется фантазией, зачастую ею и является.

Когда одним можно, а другим нельзя

Последней категорией нематериальных активов, способных создавать долгосрочное конкурентное преимущество, являются лицензии, выдаваемые государственными регулятивными органами и затрудняющие – если полностью не закрывающие – доступ на рынок конкурентам. Как правило, это преимущество оказывается наиболее мощным, если компания получает разрешение для работы на рынке, но не подвергается пристальному надзору с точки зрения ценообразования. В этом плане особенно разителен контраст между предприятиями коммунального обслуживания и фармацевтическими компаниями. И те и другие могут продавать свои продукты и услуги только с одобрения специальных органов, но расценки на коммунальные услуги, поставляемые потребителям, контролируются государством, а цены на лекарства – нет. Неудивительно, что фармацевтические компании работают с гораздо большей прибылью, чем коммунальные предприятия.

Короче говоря, если вам удается найти фирму, которая может устанавливать монопольные цены, не регулируемые государством, перед вами наверняка компания с экономическим рвом.

Хорошим примером того, как государственное лицензирование позволяет некоторым компаниям занимать почти монопольное положение на рынке, служат рейтинговые агентства, оценивающие качество выпускаемых облигаций. Чтобы иметь право оценивать платежеспособность эмитентов облигаций, фирма должна получить специальную лицензию. И всякий, кто хотел бы составить конкуренцию организациям, уже имеющим такую лицензию, знает, что ему придется пройти через очень сложную и обременительную процедуру. Поэтому не приходится удивляться тому, что прибыльность рейтинговых агентств просто фантастическая. «Moody’s Investors Service», к примеру, имеет норму операционной прибыли свыше 50 % (это не опечатка!), а рентабельность капитала – около 150 %.

Но чтобы иметь сильное конкурентное преимущество за счет наличия государственных лицензий, вам совсем необязательно заниматься оценкой облигаций. Взгляните хотя бы на производство игровых автоматов – отрасль, казалось бы, бесконечно далекую от оценки платежеспособности эмитентов.

Представляется естественным, что производство игровых автоматов тщательно контролируется соответствующими органами, призванными не допустить мошенничества со стороны казино и разного рода жуликов. Получить разрешение на производство и продажу игровых автоматов непросто, а потеря лицензии чревата финансовым крахом. Когда WMS, одна из небольших фирм, работающих в этой отрасли, временно лишилась лицензии в 2001 году из-за замеченных сбоев в программном обеспечении, ей потребовалось три года, чтобы вернуться на прежний уровень доходности.

Барьеры, установленные регулирующими органами, настолько высоки, что всю эту отрасль в США фактически поделили между собой четыре крупные компании, и новых конкурентов не появлялось уже много лет. Когда у WMS возникли проблемы, это, казалось бы, должно было побудить какую-нибудь новую компанию попытаться занять ее место в этой весьма прибыльной отрасли, но ничего подобного не произошло. И одной из причин этого были слишком высокие барьеры.

Компании, работающие в сфере вечернего высшего образования, такие как «Strayer Education» или «Apollo Group», должны иметь специальное разрешение, называемое аккредитацией, подтверждающее действительность их дипломов. В США существует несколько уровней аккредитации, и самую ценную из них, позволяющую засчитывать прослушанные курсы при переводе студента такого вечернего вуза в обычный университет, получить весьма непросто.

Иметь аккредитацию – это огромное конкурентное преимущество само по себе, поскольку диплом, полученный от неаккредитованного вуза, имеет меньшую ценность. Кроме того, только студенты аккредитованных учебных заведений имеют право на льготные займы. А поскольку оплата учебы с помощью таких займов является важнейшим источником дохода для большинства учебных заведений, не относящихся к числу элитарных, потенциальные конкуренты, не имеющие аккредитации, оказываются в еще более невыгодном положении. Без аккредитации пытаться конкурировать в этой высокоприбыльной отрасли почти невозможно, а аккредитацию регулирующие органы выдают весьма неохотно.

И рейтинговые агентства, и игровые автоматы, и частные университеты – все это примеры того, как получение одной лицензии или единовременного одобрения регулирующих органов обеспечивает компаниям устойчивое конкурентное преимущество. Но достижение такого рода преимущества иногда требует не одного, а нескольких разрешений, каждое из которых получить совсем не просто. Мой любимый пример из этой серии – компании, которые я называю ТНУН («только не у нас»): перевозка мусора, добыча гравия и т. п. Кому хочется, чтобы у него под боком устроили свалку или карьер? Никому, а это значит, что уже существующие свалки и карьеры обладают исключительно высокой ценностью. И получить разрешение на создание новой свалки или нового карьера – дело невообразимой сложности.

Бизнес, связанный с перевозкой мусора или добычей гравия, не относится к числу воодушевляющих, но зато экономические рвы, вырытые путем получения множества разрешений и согласований на муниципальном уровне, – их число, бывает, исчисляется сотнями – чрезвычайно устойчивы и надежны. Мало кому удается пробиться через это бюрократическое сито, а кто пробился, тот крепко держится за добытое место.

Однако свои слабые места есть и у этих фирм. Проблема в том, что предприятие, привязанное к определенным свалке или карьеру, обречено быть компанией местного масштаба. Невозможно работать с прибылью, перевозя мусор за сотни миль от того места, где он был собран, да и доставка гравия больше чем за 40 или 50 миль от карьера становится экономически невыгодной. (Мусор тяжел, а гравий еще тяжелее.) Таким образом, местные разрешения на организацию мусорных свалок и карьеров порождают в этих отраслях множество мини-рвов.

А теперь сравните перевозку мусора и добычу гравия с другой экономической деятельностью из разряда ТНУН – переработкой нефти. Хотя новые нефтеперерабатывающие заводы на территории США не строятся вот уже несколько десятилетий и получить разрешение местных органов власти на расширение существующих предприятий довольно трудно, экономическое положение нефтеперерабатывающего завода является далеко не таким прочным, как положение свалки или карьера. Причина тому простая: у продуктов нефтепереработки соотношение цены к массе гораздо выше, чем у мусора или гравия, и их очень дешево можно качать по трубопроводам.