Текст книги "Маленькая книжка, которая принесет вам состояние (ЛП)"

Автор книги: Дорси Пэт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц)

Поэтому если нефтеперерабатывающий завод, обслуживающий какой-то регион, захочет поднять цены на свою продукцию, рост цен на бензин в данном регионе немедленно приведет к увеличению его поставок от других заводов, которые тоже захотят воспользоваться этой ценовой ситуацией. Результат: хотя региональные различия в стоимости бензина действительно имеют место, рентабельность капитала нефтеперерабатывающих заводов за один производственный цикл исчисляется однозначными, редко небольшими двузначными цифрами, в то время как рентабельность капитала предприятий, занимающихся перевозкой мусора или добычей гравия, на протяжении многих лет держится близко к 20 процентам.

Подведем итоги

Нематериальные активы нельзя увидеть глазами и пощупать руками, но они могут быть исключительно ценными источниками конкурентного преимущества. Чтобы оценить по достоинству тот или иной нематериальный актив, задумайтесь над тем, сколько пользы он может принести компании и как долго эта польза может сохраняться.

Если торговая марка не позволяет компании продавать свои товары дороже и не привлекает дополнительных покупателей, это не конкурентное преимущество, вне зависимости от того, как много людей знают о ней. И если разрешение со стороны регулятивных органов не обеспечивает предприятию высокую рентабельность капитала (вспомните нефтеперерабатывающие заводы), толку от него немного. Например, если портфель патентов, которым обладает предприятие, слишком уязвим перед судебными тяжбами – как это часто бывает, если портфель недостаточно диверсифицирован или у компании нет ничего другого в запасе, – это тоже не ров.

Но если вы обнаруживаете бренд, который дает компании возможность диктовать цены, или компанию с государственной лицензией, связывающей руки конкурентам, или с диверсифицированной коллекцией патентов и солидной историей инноваций, велики шансы на то, что вам попалась компания, защищенная рвом.

Резюме

1. Популярность бренда не всегда означает его прибыльность. Если бренд не побуждает покупателя платить больше, возможно, он не дает конкурентного преимущества.

2. Патенты – хорошая вещь, но юристы, занимающиеся патентными тяжбами, далеко не бедствуют. Судебные тяжбы-самая большая опасность, угрожающая рву, построенному на патентах.

3. Государственное регулирование в некоторых случаях ограничивает конкуренцию, и разве не приятно, когда правительство на вашей стороне? Лучшая разновидность экономических мостов такого типа – это преимущество, защищенное множеством маленьких правил и ограничений, а не одним большим правилом, которое в одночасье может быть изменено.

Глава четвертая. Издержки перехода

Не отмахивайтесь от назойливых клиентов, они – золотые

Когда вы последний раз меняли банк?

Если только вам не пришлось недавно менять место жительства, уверен, что ответите: «Давно». В своей привязанности к определенному банку вы не одиноки. Поговорив с банкирами, вы услышите, что средний коэффициент оборачиваемости депозитов составляет около 15 %, а это означает, что средний вкладчик держит деньги в выбранном банке на протяжении шести-семи лет.

Если вдуматься, этот срок следует признать на удивление большим. В конце концов, деньги представляют собой высшую и самую чистую форму сырьевого товара, и условия хранения вкладов в разных банках варьируются не очень значительно. Почему же люди не перебегают из банка в банк в поисках более высоких процентов и более низких комиссионных платежей? Люди готовы делать крюк в несколько миль, чтобы сэкономить пятак на галлоне бензина, или один-два доллара в расчете на полный бак. А в банках счет идет вовсе не на пятаки, и, выбирая банк, предлагающий более выгодные условия для вкладчиков, вы могли бы сэкономить гораздо больше, чем на самой дешевой заправке.

Ответ конечно же довольно прост. Если вы меняете АЗС, это будет стоить вам от силы 5-10 минут лишнего времени. Кроме того, вы твердо знаете, что вопрос только в цене, потому что на любой заправке бензин остается бензином. Но когда вы меняете банк, вам придется заполнять кучу всяких бумаг и, возможно, переоформлять на новый банк договоры о прямом депозите (перечисление зарплаты непосредственно на банковский счет и т. п.) и оплате счетов. Это займет определенно не несколько минут времени. Кроме того, еще неизвестно, насколько гладко пройдет этот перевод всех расчетов на новый банк: пока все утрясется, вы рискуете не получить вовремя зарплату или просрочить оплату за электричество. Все эти проблемы называют «издержками перехода».

Теперь, думаю, вы понимаете, почему банки купаются в деньгах. Средний американский банк имеет рентабельность собственного капитала на уровне 15 %, что определенно выше средней величины рентабельности в любой другой отрасли. Для этого есть множество причин, но одна из главных состоит в том, что переход клиентов из одного банка в другой сопряжен с очень большими издержками. Говоря попросту, поменять банк – это много мороки, и потому люди редко это делают. Банки об этом знают и вовсю этим пользуются, предлагая чуть меньшие проценты и устанавливая чуть более высокую комиссию, чем они могли быть, если бы переход из банка в банк совершался с той же легкостью, как и переезд с одной АЗС на другую.

Как видите, высокие издержки перехода представляют собой важное конкурентное преимущество, поскольку компания имеет возможность вытягивать из своих клиентов больше денег, зная, что к конкурентам они все равно не уйдут. Это конкурентное преимущество возникает в тех случаях, если польза от замены продукта А продуктом В меньше издержек такой замены.

Однако компании, которые обладают этим преимуществом, обнаружить нелегко (если вы сами не пользуетесь их продукцией, банковским счетом в нашем примере), потому что ощутить баланс между вышеназванной пользой и издержками можно только поставив себя на место клиентов. Кроме того, как и другие рвы, издержки перехода могут со временем расти или уменьшаться.

Давайте начнем с компании «Intuit», выпускающей бухгалтерское программное обеспечение. Вот уже восемь лет подряд рентабельность капитала компании не опускается ниже 30 %, и два ее флагманских продукта – программы «QuickBooks» и «TurbоТах» – сохраняют за собой (каждый в своей нише) более 75 % рынка, успешно сдерживая натиск конкурентов, в том числе и «Microsoft». Как и в примере с банками, на первый взгляд это может показаться удивительным. Технологии стремительно меняются, и кажется невероятным, что «Intuit» удается превосходить конкурентов качеством своих программных продуктов. Тем более что в числе этих самых конкурентов числится и «Microsoft», которой, казалось бы, под силу свалить любого соперника. Ответ заключен в издержках перехода.

Хотя успеху продуктов компании определенно способствовали стратегические решения, принятые в свое время руководством «Intuit», такие как простота использования программ и широкий выбор версий для разных категорий пользователей, одна из важнейших причин, почему эти два продукта продолжают удерживать за собой львиную долю рынка, заключается в больших издержках перехода для тех, кто уже пользуется «QuickBooks» и «TurboТах».

Если вы руководите небольшой фирмой и уже занесли всю информацию о своем предприятии в «QuickBooks», то переход на другую программу потребует больших затрат времени, тем более драгоценного, если штат ваших сотрудников невелик и все заняты делом. Даже если конкурирующая программа предусматривает возможность импорта данных, вы наверняка захотите перепроверить, все ли перенесено правильно, потому что любая ошибка может дорого вам обойтись. Таким образом, издержки с точки зрения затрачиваемого времени в любом случае будут высоки.

Как при переводе счетов из одного банка в другой существует риск каких-то сбоев, так и при переходе на новое программное обеспечение руководство фирмы рискует потерять важную часть финансовой информации в результате ошибок переноса данных. Если вы считаете проблемой даже счет за газ, оставшийся неоплаченным вследствие перевода всех расчетов на новые реквизиты, так представьте, как будет чувствовать себя владелец небольшой фирмы, если у него вдруг не окажется наличности для выплаты зарплаты сотрудникам из-за того, что новая программа не отправила вовремя счет-фактуру покупателю.

А какая может быть польза от перехода на новую программу? Возможно, она несколько дешевле или обладает какими-то характеристиками и возможностями, которых нет у «QuickBooks». Но если вспомнить, что основы бухгалтерии за последние 500 лет не очень-то изменились, представляется крайне маловероятным, что новая программа способна произвести революцию в ведении учета финансовой информации малым предприятием. Взвешивая плюсы и минусы, трудно понять, каким образом польза перехода на новые программы может перевесить издержки. И именно поэтому «Intuit» доминирует на рынке вот уже много лет и, похоже, будет доминировать и дальше.

То же самое можно сказать и о второй программе «Intuit», «TurboTax», хотя издержки перехода в этом случае несколько ниже, поскольку закладываемых в программу личных данных меньше, а налоговое законодательство из года в год меняется, что облегчает вход на рынок потенциальным конкурентам. Но конкурирующие продукты все равно должны быть существенно проще в использовании, значительно дешевле или напичканы дополнительными возможностями, чтобы убедить людей перейти на новую программу подготовки налоговых деклараций. Большинство людей и так ненавидят это скучное и утомительное ежегодное занятие, и вряд ли им захочется тратить дополнительное время на освоение новой программы.

Связанные одной цепью

«Intuit» является классическим примером одной из обширных категорий издержек перехода, которую можно охарактеризовать как тесную интеграцию компании-поставщика с бизнесом клиентов. Малые предприятия продолжают пользоваться «QuickBooks», потому что эта программа стала неотъемлемой частью их повседневных операций, и переход на другую программу бухучета видится как процесс болезненный, дорогостоящий и, возможно, даже рискованный.

Это, пожалуй, наиболее распространенный тип конкурентного преимущества, связанного с издержками перехода, и мы можем наблюдать его во многих компаниях. Взгляните на «Oracle», гигантскую корпорацию, продающую программное обеспечение, в том числе системы управления базами данных, используемые крупными объединениями для хранения и обработки огромных объемов информации. Поскольку информация редко бывает полезна в «сырой» форме, базы данных «Oracle», как правило, необходимо связывать с другими программами, позволяющими анализировать исходную информацию, манипулировать ею, представлять ее в нужной форме. (Вспомните свою последнюю покупку через интернет: сырая информация о продуктах, вероятно, помещается в базах данных Oracle, но чтобы эту информацию оттуда вытащить и показать на веб-странице фирмы-продавца, требуются другие программы.)

И если компания захочет поменять СУБД «Oracle» на какую-нибудь другую, ей нужно будет не только без потерь перебросить всю информацию из одной базы данных в другую, но также перенастраивать все другие программы, которые извлекают информацию из базы данных «Oracle». Это занимает время и стоит денег, не говоря уже о наличии риска: переброска данных может дать сбой, а это уже для большого предприятия чревато серьезными проблемами. Чтобы такой переход на новую систему управления базами был оправдан, новая СУБД должна быть на порядок лучше (или дешевле) старой.

Примерно то же самое можно сказать и о других компаниях, поставляющих программы обработки и защиты информации. Такие фирмы, как «Fiserv» и «State Street Corporation», обслуживают банки и инвестиционные фонды. Они, по существу, берут на себя всю работу, связанную с обработкой информации, сложными математическими расчетами и ведением бухучета, снимая эти заботы с плеч банков и управляющих компаний. Деятельность этих фирм очень тесно интегрирована в бизнес клиентов. Зачастую они могут похвалиться «коэффициентом сохранения клиентов» на уровне 95 % и даже больше, а основная часть их дохода поступает в форме ежегодных платежей от клиентов.

Теперь представьте, какой хаос возникнет в банке, если хотя бы на день нарушится учет поступающих и выплачиваемых денег, или как крупная фирма, которой доверено управление активами инвестиционного фонда, будет смотреть в глаза своим клиентам, если они получат неправильный расчет стоимости своих активов. В этой ситуации риск, связанный с переходом на новые программы, перевешивает любые соображения по поводу финансовых или временных издержек, учитывая, какие катастрофические последствия могут возникнуть при любом сбое. Неудивительно, что самая трудная задача, которую ставят перед собой фирмы, обслуживающие клиентов, состоит не в получении прибылей, а в расширении клиентской базы, в приобретении как можно большего количества покупателей, потому что клиент, уже имеющий обслуживающую фирму, как правило, не склонен ее менять.

Такого рода конкурентное преимущество, разумеется, не ограничивается только обслуживающими компаниями и поставщиками программного обеспечения. Есть, к примеру, компания под названием «Precision Castparts», которая продает высокотехнологичные сверхпрочные металлические компоненты, используемые при изготовлении авиационных двигателей и турбин для электростанций. Необходимо понимать, какие высокие требования предъявляются к качеству и надежности такого рода изделий. Если паровая турбина на электростанции весит более 200 тонн и вращается со скоростью 3000 оборотов в минуту, только представьте, какие будут катастрофические последствия, если образуется трещина в ее лопасти. Да и поломка авиационного двигателя на высоте 10 тысяч метров над землей ничего хорошего не сулит.

Поэтому не приходится удивляться, что некоторым заказчикам «Precision» продает свою продукцию вот уже более 30 лет, а инженеры компании трудятся в одной связке с разработчиками компаний-заказчиков, таких как «General Electric». Каков здесь баланс издержек и выгод перехода к другому поставщику? Единственная выгода для GE от перехода к другому поставщику может быть разве что финансовой, поскольку высококачественная продукция «Precision» продается конечно же недешево. Отказавшись от услуг «Precision» и обратившись к другому поставщику, GE могла бы снизить себестоимость своих турбин и двигателей, что при сохранении продажной цены означало бы для нее рост нормы прибыли.

А что насчет издержек перехода? Явными – и весьма значительными – являются издержки времени, которое новому поставщику необходимо потратить на близкое знакомство с продуктами GE. Но главной статьей издержек все-таки является конечно же риск. Учитывая, насколько тяжелыми последствиями чревата любая поломка турбины или авиационного двигателя, GE нет никакого смысла добиваться снижения себестоимости своей продукции, если это повышает риск брака. Любой случай брака самым негативным образом отразится на репутации компании и, как следствие, на будущих продажах.

В результате компания «Precision» имеет возможность получать хорошую прибыль с продаваемых ею деталей, поскольку знает, насколько затруднительно ее клиентам будет найти достойную замену с точки зрения качества и надежности, если они захотят сэкономить. Именно высокие издержки перехода, которые только возрастают, поскольку клиенты много лет пользуются ее высококачественной продукцией, даже не помышляя о том, чтобы ее чем-то заменить, обеспечивают «Precision» значительное конкурентное преимущество.

Издержки перехода можно наблюдать повсюду

Конкурентное преимущество в форме высоких издержек перехода можно наблюдать во всех отраслях экономики. Если вернуться на рынок программного обеспечения, можно убедиться в том, что экономический ров, защищающий компанию «Adobe», тоже базируется на издержках перехода. Разработанные этой фирмой программы «Photoshop» и «Illustrator» изучаются начинающими дизайнерами в вузах, и они настолько сложны, что переход на другую программу требует больших затрат на переобучение. Аналогичную позицию на рынке занимает компания «Autodesk», разработчик инженерной программы «AutoCAD», используемой для расчета технических спецификаций различных сооружений, от мостов до зданий. Большинство инженеров изучают «AutoCAD» в университетах, и их будущие работодатели отнюдь не склонны тратить деньги и время на их переобучение, которое необходимо было бы с переходом на другое программное обеспечение.

Об издержках перехода можно говорить и в сфере финансовых услуг. О банках мы уже упоминали, и примерно в таком же положении находятся фирмы, занимающиеся управлением активами. Деньги, помещенные вкладчиками в инвестиционный фонд или на счет управления активами, имеют свойство задерживаться там на годы. Даже когда в мире взаимных фондов случаются скандалы, связанные с тем, что управляющую фирму уличают в противозаконных действиях, в большинстве случаев ей удается сохранить на своих счетах достаточно активов, чтобы продолжать работать с прибылью, несмотря на судебные издержки и выплачиваемые инвесторам компенсации.

Хотя явные издержки перехода вкладчика из фирмы «А» в фирму «В» заметно ниже издержек замены банка, потенциальная польза от такого перехода большинству вкладчиков видится сомнительной. Они должны убедить себя в том, что новый и менее знакомый им менеджер будет распоряжаться их деньгами лучше, чем предыдущий, и заодно должны признать, что ошиблись, доверив свои деньги последнему. Для большинства людей сделать это психологически трудно, поэтому деньги остаются там, где они есть. Хотя издержки перехода сами по себе и невелики, но польза от него настолько неочевидная, что большинство вкладчиков предпочитают идти путем наименьшего сопротивления, то есть оставаться на прежнем месте.

Если обратить взор на энергетический сектор, можно увидеть высокие издержки перехода в таком приземленном бизнесе, как снабжение домов газом. Большинство американских семей, проживающих в сельской местности, не подключены к магистральным газопроводам и получают пропан для отопления и газовых плит из газгольдеров, устанавливаемых рядом с домом. Как правило, газгольдеры не являются собственностью домовладельцев, а арендуются ими у газовой компании, которая отвечает за регулярное пополнение хранилища сжиженным газом. Если конкурирующий поставщик пропана предложит домовладельцу лучшую цен и тот откажется от услуг прежнего поставщика, газгольдеры тоже придется менять – убирать старый и устанавливать новый, что само по себе немалая морока.

Нет нужды говорить, что люди меняют поставщиков газа крайне редко, и немаловажным фактором в этом является то, что разрыв контракта с существующим поставщиком, как правило, влечет выплату неустойки. Это позволяет поставщикам газа в некоторой степени диктовать свои цены и гарантировать себе хорошую рентабельность капитала.

В сфере здравоохранения о высоких издержках перехода можно говорить на примере поставщиков лабораторного оборудования. Корпорация «Waters», скажем, изготавливает очень сложное и дорогостоящее оборудование для жидкостной хроматографии, метода разделения сложных химических соединений на составляющие для контроля их чистоты и качества. Например, такой хроматограф позволяет проверять чистоту воды или машинного масла. Если клиенту захочется заменить хроматограф «Waters» на оборудование другой фирмы, ему придется потратиться не только на это самое новое оборудование – а речь идет о суммах от 50 до 100 тысяч долларов, – но также и на переобучение техников и лаборантов, а это означает потерю времени и снижение производительности труда. Поскольку процесс жидкостной хроматографии требует постоянного использования расходных материалов, которые «Waters» поставляет клиентам с немалой прибылью для себя, не приходится удивляться тому, что компания отличается высокой рентабельностью инвестированного капитала, не опускающейся ниже 30 %.

Вы, конечно, обратили внимание, что я не упоминаю многие ориентированные на потребителей формы бизнеса, такие как розничная торговля, общественное питание, производство товаров широкого потребления и т. п. Дело в том, что низкие издержки перехода являются самым слабым местом этих производителей. Вы можете переходить из одного магазина модной одежды в другой или раз за разом менять марку зубной пасты без каких-либо проблем. В связи с этим магазинам и ресторанам очень трудно защитить свой бизнес экономическим рвом. Некоторым, таким как «Wal-Mart» или «Home Depot», удается добиться конкурентного преимущества за счет своих масштабов, некоторые, как «Coach», создают рвы за счет мощной торговой марки, но преимущество за счет высоких издержек перехода компаниям из этой категории, как правило, не светит.

Высокие издержки перехода не всегда легко выявить, потому что зачастую для этого требуется хорошо понимать точку зрения потребителя продукции той или иной компании, а это бывает не так просто, если вы сами к таким потребителям не относитесь. Но экономический ров, основанный на высоких издержках перехода, может быть очень мощным и долговечным, поэтому усилия, потраченные на поиски таких рвов, оправдывают себя. Надеюсь, примеры, приведенные в этой главе, послужат вам хорошей пищей для размышления.

Наш третий источник конкурентного преимущества является темой следующей главы. Хотя сетевой эффект можно было бы счесть разновидностью издержек перехода, в потенциале он является настолько уникальным и мощным экономическим рвом, что заслуживает вынесения его в отдельную категорию.

Резюме

1. Высокие издержки перехода отмечаются в ситуации, когда клиенту затруднительно или невыгодно отказаться от продуктов и услуг действующего поставщика и переметнуться к его конкурентам. Если компания знает, что клиентам некуда деваться, она может устанавливать на свои товары и услуги премиальные цены, обеспечивающие высокую рентабельность капитала.

2. Издержки перехода могут принимать разные формы: тесная интеграция поставщика и клиента, финансовые затраты, расходы на переобучение и т. д.

Ваш банк зарабатывает на высоких издержках перехода большие деньги.

Глава пятая. Сетевой эффект

Настолько мощный, что заслуживает отдельной главы

Меня всегда поражали люди, которые будто знают всех и каждого. Наверняка и у вас есть компанейские друзья, которым не составляет никакого труда затеять дружескую беседу с незнакомым человеком и включить его в непрерывно расширяющийся круг своих приятелей. Эти люди создают обширнейшие сети связей, что делает их весьма полезными друзьями, потому что через них можно познакомиться с большим количеством людей. Их социальная ценность тем выше, чем шире раскинута их сеть знакомств.

Аналогичный сетевой эффект отличает и некоторые коммерческие предприятия: их ценность тем выше, чем больше людей пользуются их продуктами или услугами. Этот принцип может показаться невероятно простым, но, как ни странно, в действительности такие компании довольно редки. Вспомните свой любимый ресторан. Вы цените это предприятие за вкусную еду по разумной цене. Вам не важно, много посетителей в этом ресторане или мало, и вы даже предпочли бы, чтобы клиенты там не толпились. Ценность оказываемых рестораном услуг практически никак не зависит от числа людей, пользующихся этими услугами.

А теперь давайте вспомним некоторые из широко известных крупных компаний, например из числа тех, что входят в биржевой индекс «Dow Jones Industrial Average» (см. таблицу справа). Корпорация «Exxon Mobil»? Прекрасная компания, но она зарабатывает на том, что продает энергоносители дороже, чем получает их. Иметь большое число покупателей для компании, конечно, хорошо, но вряд ли вы об этом думаете, когда выбираете АЗС для заправки своего автомобиля. «Citigroup»? Клиенты этого банка пользуются его услугами не потому, что так поступают их знакомые, а потому, что «Citigroup» предлагает привлекательные условия кредитования. «Wal-Mart»? Та же самая история. Низкие цены в гипермаркетах этой фирмы отчасти объясняются эффектом масштаба, но люди делают там покупки не потому, что так поступают другие, а потому, что там дешевле.

А как насчет «American Express», если уж мы решили держаться списка «Dow»? А вот тут что-то есть! Льготы и выгоды, предлагаемые компанией «American Express» держателям своих кредитных карточек, конечно, помогают ей успешно конкурировать с другими кредитными организациями. Но если бы эти карточки не принимались к оплате в миллионах торговых точек, где люди хотят тратить свои деньги, число клиентов у «Amex» оставалось бы очень скромным, какими бы преимуществами и льготами компания их ни заманивала. Конкурентное преимущество «American Express» перед любой другой компанией, выпускающей кредитные карточки, объясняется огромной сетью «партнеров», фирм, принимающих карточки «Amex» к оплате. Чем больше на свете мест, где вы можете расплатиться карточкой «Amex», тем она для вас ценнее, и в этом заключается главная причина того, почему компания так старается убедить принимать ее карточки к оплате владельцев даже самых маленьких магазинов и АЗС.

А теперь давайте вспомним, сколько крупных систем кредитных карточек существует в США. На четыре крупнейшие сети – «Visa», «MasterCard», «Amex» и «Discover» – приходится 85 процентов всех платежей, осуществляемых по кредитным карточкам на всей территории США. Речь идет о колоссальной концентрации рынка, и это хорошо иллюстрирует фундаментальную причину, почему сетевой эффект может стать чрезвычайно мощным конкурентным преимуществом. Предприятия, построенные на таком сетевом эффекте, становятся естественными монополиями и олигополиями. Как говорил известный экономист Брайен Арчер, «сетей не может быть много».

В этих словах заключен большой смысл. Если ценность продуктов или услуг возрастает вместе с числом людей, которые этими продуктами или услугами пользуются, выходит, что самые ценные «сетевые» продукты привлекают к себе наибольшее число пользователей. Получается замкнутый круг, который заставляет меньшие сети сжиматься, а доминирующие – расширяться, а заодно и становиться прочнее. Налицо очень сильное конкурентное преимущество.

Из самой природы сетевого эффекта вытекает, что пользоваться такого рода конкурентным преимуществом может лишь сравнительно небольшое количество компаний, поскольку происходит постепенная консолидация сетей вокруг лидера: «победитель получает всё». И действительно, если вернуться к списку компаний, охваченных индексом «Dow Jones Industrial Average», можно обнаружить, что в этом перечне есть только две компании, конкурентное преимущество которых основывается на сетевом эффекте: «Amex» и «Microsoft». О преимуществе «Amex» мы уже поговорили достаточно, а в том, каким образом сетевой эффект способствует процветанию «Microsoft», разобраться тоже нетрудно. Очень многие люди используют «Word», «Office» и «Windows» просто потому, что – да, конечно, – очень многие люди используют «Word», «Office» и «Windows».

Трудно спорить с тем, что «Windows» является кульминацией развития операционных систем для персональных компьютеров. То же самое можно сказать про «Word» и «Ехсеl». Даже если на следующей неделе появится конкурирующая фирма и предложит программы обработки текстов и работы с таблицами, которыми пользоваться в пять раз легче и стоят они наполовину дешевле, заполучить место на рынке этому конкуренту будет весьма затруднительно, потому что «Word» и «Excel» (нравится вам это или нет) успели стать языком межнационального общения для офисных служащих всего мира.

Более того, вот уже несколько лет на рынке обретается конкурент «Microsoft Office» под названием «OpenOffice», продаваемый по цене, которую невозможно превзойти, – бесплатно! Программы, входящие в этот пакет, очень похожи на «Word» и «Excel», и файлы (большей частью) совместимы со своими аналогами от «Microsoft». Я пробовал пользоваться программами «OpenOffice», и мне понравилось. Но этому пакету так и не удается завоевать достаточно большую долю рынка, потому что мелкие отличия по сравнению с «Microsoft» все-таки существуют. А поскольку весь мир использует «Microsoft Office», то кто же захочет связываться с программой, производящей на свет файлы, которые могут оказаться несовместимыми с программами «Microsoft»?

Если хороший продукт, который раздается бесплатно, не способен потеснить на рынке продукцию конкурента, думаю, можно суверенностью утверждать, что эта компания обладает сильным конкурентным преимуществом.

Наш краткий обзор списка компаний, относящихся к индексу «Dow», проливает свет на еще одно интересное обстоятельство: то, что выделенные нами «Amex» и «Microsoft» работают в сравнительно молодых отраслях экономики. Кредитные карточки существуют лишь несколько десятков лет, а персональные компьютеры – еще более молодая отрасль. И если присмотреться к другим предприятиям, пользующимся преимуществом сетевого эффекта, можно обнаружить, что это не случайность: сетевой эффект действительно более распространен среди компаний, связанных с передачей информации или знаний, нежели среди предприятий, базирующихся на физическом капитале.

Дело в том, что информация представляет собой «неконкурентное» благо. Большинство вещей могут использоваться лишь одним человеком. Если вы купили экскаватор, никто другой не может пользоваться им, пока вы копаете фундамент. (Такие товары экономисты называют «конкурентными благами».) Но я могу пользоваться платежной сетью «Amex» одновременно с миллионами других держателей кредитных карточек, и точно так же все держатели кредитных карточек могут одновременно пользоваться информацией, поступающей с Нью-йоркской фондовой биржи (NYSE), желая, к примеру, узнать, сколько на данный момент стоят акции «American Express». Когда один человек пользуется услугами «Amex» или NYSE, это никоим образом не мешает пользоваться теми же услугами другим людям. Более того, ценность этих услуг тем выше, чем больше людей ими пользуются.

Таким образом, если вы ищете сетевой эффект, то с наибольшей вероятностью найдете его среди компаний, построенных на обмене информацией, или компаний, которые помогают людям найти друг друга, связывают их между собой, а не в фирмах, производящих (физические) товары конкурентного использования. Есть, конечно, исключения, но они, как говорится, лишь подтверждают правило.

Теперь, я думаю, вы поняли, почему сетевой эффект является таким мощным конкурентным преимуществом. Чтобы попытаться соперничать с компанией, пользующейся благами сетевого эффекта, конкуренту необходимо создать сеть сравнимого масштаба, прежде чем потребители увидят в ней ценность и захотят отказаться от услуг уже существующей сети в пользу новой. Как правило, это почти непосильная задача. Конечно, при определенном стечении обстоятельств случается, что уже существующая сеть оттесняется конкурентами – как мы увидим это на примере бирж, – но, как правило, конкурентное преимущество, построенное на сетевом эффекте, весьма надежно и долговечно. Чтобы разобраться в причинах этого, давайте обратим взор на компанию, которой всего лишь десяток лет от роду, но она уже успела стать каноническим примером сетевого эффекта: «еВау».