Текст книги "Социальная психология"

Автор книги: Девид Майерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 34 (всего у книги 73 страниц)

Проблема крупным планом. Неверные суждения о том, что думают другие люди

Вероятно, вы можете припомнить такой случай из собственной жизни: вы и ваш знакомый (или знакомая) хотели бы пойти куда-нибудь развлечься, но каждый боится сделать первый шаг, полагая, что другому это может быть вовсе не интересно. Такое плюралистическое неведениехарактерно для начальной стадии отношений (Vorauer & Ratner, 1996).

Возможно, вам знакома и другая ситуация: собравшись вместе, члены группы пребывают в напряжении, и вот кто-то прерывает молчание и говорит: «Положа руку на сердце, могу сказать, что…» Проходит совсем немного времени, и вы, к своему удивлению, понимаете, что все придерживаются одного мнения. Нередко все молчат, когда преподаватель спрашивает, есть ли у кого-нибудь вопросы, и из-за этого общего молчания каждый думает про себя, что он единственный, кто чего-то не понял. Каждый считает, что только его молчание – результат смущения, а все остальные молчат, потому что им все понятно.

Дэйлу Миллеру и Кэти Мак-Фарланд удалось наблюдать этот известный всем феномен в рамках лабораторного эксперимента (Miller & McFarland, 1987). Они предложили испытуемым прочитать совершенно непонятную статью и сказали, что «если у них возникнут серьёзные проблемы с пониманием текста, то они могут обратиться за помощью». Хотя никто из испытуемых не воспользовался этим разрешением, все думали, что другие не будут стесняться так, как они. Испытуемые неправильно решили, что никто не обратился за помощью, потому что не нуждался в ней. Преодоление подобного плюралистического неведения возможно, когда кто-то делает первый шаг, предоставляя тем самым другим возможность выявить и усилить свои общие реакции.

–

Эта теория социального сравнения вызвала к жизни эксперименты, по ходу которых испытуемых знакомили не с аргументами других людей, а только с их позициями. Примерно в таком положении мы оказываемся, когда узнаем о результатах опроса общественного мнения или о результатах опроса избирателей, проведенного на выходе с избирательных участков в день голосования. Будут ли испытуемые «подгонять» свои ответы, чтобы соответствовать социально желательной позиции, если им – без обсуждения – станут известны точки зрения других людей? Да, будут. Когда люди предварительно не объявляли о своей позиции, знакомство с точкой зрения других стимулировало незначительную поляризацию (Goethals & Zana, 1979; Sanders & Baron, 1977) (См. рис. 8.10). Эта поляризация – следствие сравнения – обычно менее выражена, чем поляризация, проявляющаяся в результате активного обсуждения. Тем не менее вызывает удивление такой факт: вместо того чтобы просто проявить конформизм по отношению к «среднегрупповому показателю», люди нередко хоть и ненамного, но все же «превосходят» его. Можно ли сказать, что они делают это для того, чтобы не быть «как все»? Не является ли это ещё одним примером нашей потребности чувствовать себя уникальными (глава 6)?

Рис. 8.10.Когда речь идет о таких «дилеммах риска», как дилемма Элен, одного лишь знакомства с мнениями других людей достаточно для того, чтобы позиция индивидуума «сдвинулась» в сторону риска. Что же касается «дилемм осторожности» (примером является дилемма Роджера), знакомство с мнениями окружающих делает людей более осторожными. ( Источник: Myers, 1978)

Результаты изучения групповой поляризации иллюстрируют сложность социально-психологических исследований. Наше объяснение редко учитывает все факторы, и это тем реже происходит, чем больше мы стремимся к простому объяснению того или иного феномена. Человеческая природа сложна, и поэтому результат эксперимента зачастую зависит не от одного, а от нескольких факторов. В групповых дискуссиях убеждающие аргументы превалируют в тех случаях, когда обсуждается сюжет, имеющий фактический элемент («Виновна ли она в совершении преступления?»). Социальное сравнение оказывает влияние на мнение в тех случаях, когда обсуждаемый вопрос касается нравственных ценностей («К какому сроку заключения следует приговорить её?») (Kaplan, 1989). Во многих случаях, когда обсуждаемые темы имеют как фактический, так и нравственный аспект, одновременно «работают» оба фактора. Обнаружив, что окружающие разделяют его чувства (социальное сравнение), человек усиливает поиск аргументов (информационное влияние) в пользу того, к чему в глубине души склоняются все.

Резюме

Потенциально групповая дискуссия чревата как позитивными, так и негативными последствиями. Выяснив, что групповая дискуссия нередко завершается «сдвигом к риску», и пытаясь объяснить этот поразительный результат, исследователи обнаружили, что в действительности в групповой дискуссии усиливается любая изначально доминирующая точка зрения, независимо от того, «рискованная» она или «осторожная», Тенденция к интенсификации мнений присуща и тем дискуссиям, которые имеют место в повседневной жизни. Феномен групповой поляризации– это окно, через которое исследователи могут наблюдать за процессами группового влияния. Результаты экспериментов позволяют говорить о двух формах влияния группы – информационнойи нормативной. Информация, полученная во время дискуссии, как правило, благоприятствует изначально предпочтенной альтернативе, усиливая тем самым её поддержку. Более того, если после сравнения позиций люди выясняют, что их исходная точка зрения имеет сторонников, они могут начать высказываться более радикально.

Огруппленное мышление

Когда влияние группы становится помехой для принятия разумных решений? Когда группы способствуют принятию верных решений и что можно сделать для того, чтобы группы принимали оптимальные решения?

Проявляются ли те социально-психологические феномены, которым посвящены первые восемь глав этой книги, в таких далеко не ординарных группах, какими являются советы директоров корпораций и ближайшее окружение президента? Какова вероятность проявления в этих группах самооправдания? Предрасположенности в пользу своего Я? Сплачивающего «мы-чувства», провоцирующего конформизм и отторжение диссидентов? Приверженности заявленной позиции, делающей человека негибким? Групповой поляризации? Социальный психолог Ирвин Джанис заинтересовался поиском ответа на следующий вопрос: не могут ли эти явления объяснить удачные и неудачные решения, принятые в XX в. некоторыми американскими президентами и их советниками (Janis, 1971, 1982). Чтобы ответить на него, Джанис проанализировал процессы принятия решений, которые привели к некоторым из самых тяжелых провалов.

Перл-Харбор. В течение многих недель, предшествовавших нападению на Перл-Харбор [Бухта на острове Оаху, Гавайские острова. – Примеч. перев.] в декабре 1941 г., после которого США оказались втянутыми во Вторую мировую войну, военное командование на Гавайях буквально было завалено сообщениями о том, что Япония готовится нанести удар по одной из американских военных баз, расположенных в Тихом океане. Затем военная разведка потеряла радиосвязь с японскими авианосцами, которые тем временем шли прямо к Гавайям. Воздушная разведка могла бы если и не остановить их, то хотя бы предупредить командование базы об их приближении. Однако гарнизон не был поднят по тревоге, и практически беззащитная база оказалась застигнутой врасплох. Потери: 18 кораблей, 170 самолетов и 2400 жизней.

Вторжение в Залив Свиней. В 1961 г. президент Джон Кеннеди и его советники предприняли попытку свержения Фиделя Кастро, для чего направили на Кубу 1400 кубинских эмигрантов, прошедших подготовку в ЦРУ. Почти все они вскоре были либо убиты, либо захвачены в плен. США были унижены, а Куба лишь укрепила свои связи с бывшим СССР. Когда последствия этого вторжения стали известны, Кеннеди не смог сдержать удивления: «Как нас угораздило?»

Вьетнамская война. Инициаторами этой войны, длившейся с 1964 по 1967 г. [США участвовали во вьетнамской войне с 1965 (год введения войск США на территорию Вьетнама) по 1973 г. – Прим. ред.], стали президент Линдон Джонсон и его политические советники, входившие в так называемую «группу ланча по вторникам» и полагавшие, что бомбардировки, обработка джунглей дефолиантами [Дефолианты – химические вещества, вызывающие искусственное старение листьев – листопад. – Примеч. перев.] с воздуха и карательные акции в сочетании с поддержкой со стороны Южного Вьетнама заставят правительство Северного Вьетнама сесть за стол переговоров. Война продолжалась, несмотря на предупреждения со стороны правительственных разведывательных служб и едва ли не всех союзников США. Эта военная авантюра стоила жизни 58 000 американцев и 1 миллиону вьетнамцев, вызвала поляризацию в американском обществе, лишила президента его поста и создала колоссальный бюджетный дефицит, который в 1970-е гг. привел к неконтролируемой инфляции.

По мнению Джаниса, эти грубейшие ошибки – результат определенной тенденции, свойственной принимающим решения группам: подавлять инакомыслие в интересах единства группы. Этот феномен Джанис назвал огруппленным мышлением( groupthink). Товарищеские отношения повышают производительность труда в рабочих группах (Mullen & Copper, 1994). Более того, командный дух благотворен для морального климата. Но когда дело доходит до принятия решений, единомыслие может очень дорого стоить группам. По мнению Джаниса, почва, благоприятная для произрастания огруппленного мышления, – сплоченнаягруппа, члены которой связаны узами взаимной симпатии; относительная изоляциягруппы от инакомыслящих и авторитарныйлидер, дающий понять, какое решение он (или она) мог бы приветствовать. В момент планирования рокового вторжения в Залив Свиней вновь избранный президент Кеннеди и его советники ощущали себя единым целым. Аргументированная критика этого плана либо подавлялась, либо игнорировалась, и вскоре президент собственноручно подписал приказ о вторжении.

Симптомы огруппленного мышления

Воспользовавшись историческими документами и воспоминаниями участников и наблюдателей, Джанис идентифицировал восемь симптомов огруппленного мышления. Эти симптомы – коллективная форма уменьшения диссонанса, который возникает в тех случаях, когда члены группы стараются поддержать свои позитивные групповые чувства перед лицом грозящей этим чувствам опасности (Turner et al., 1992, 1994).

Первые два симптома группового мышления приводят к тому, что члены группы переоценивают её власть и права.

(– Прошу всех, кто согласен со мной, сказать Да.

– Да! Да! Да! Да! Да! (Скажи, что я ослышался! Ну и шутник же ты! Ни в коем случае! Избави Бог! Нет! Нет! Тысячу раз нет!!!))

Самоцензура – залог создания иллюзии единодушия

– Иллюзия неуязвимости. Все изученные Джанисом группы были ослеплены излишним оптимизмом, а потому не могли увидеть признаков грозившей им опасности. Узнав о потере радиосвязи с японскими авианосцами, адмирал Киммел, командовавший флотом в Перл-Харборе, в шутку предположил, что они, наверное, сейчас уже огибают Бриллиантовую Голову – мыс острова Оаху. Так оно и было, но смех адмирала с порога отмел саму возможность того, что это – правда.

–  Не подвергаемая сомнению вера в нравственность группы. Члены группы настолько убеждены в собственной нравственности, что игнорируют этические и моральные аспекты обсуждаемых проблем. Президенту Кеннеди и его советникам было известно, что советник Артур Шлезингер-младший и сенатор Дж. Уильям Фулбрайт считали безнравственным вторжение в маленькую соседнюю страну. Однако группа никогда не поднимала и не обсуждала подобных моральных проблем.

Члены группы перестают слышать оппонентов, становятся «интеллектуально закрытыми».

«Люди «более всего расположены правильно решать вопросы тогда, когда делают это в обстановке свободной дискуссии».

Джон Стюарт Милл, О свободе, 1859»

–  Рационализация. Члены группы недооценивают трудности, коллективно оправдывая свои решения. Президент Джонсон и его «группа ланча по вторникам» потратили гораздо больше времени на рационализацию (т. е. на объяснение иоправдание своего решения), чем на размышления над ранее принятыми решениями об эскалации военных действий иповторное обдумывание этих решений.

–  Стереотипные представления об оппонентах. Люди, принимавшие эти келейные решения, считали своих противников либо слишком злонамеренными, чтобы с ними можно было вести переговоры, либо недостаточно сильными и умными для того, чтобы дать отпор заранее спланированной акции. Кеннеди и его советники убедили себя в том, что армия Кастро настолько слаба, а его поддержка со стороны народа столь незначительна, что одной бригады вполне достаточно для свержения его режима.

И наконец, группы страдают от воздействия сил, подталкивающих их к единообразию.

–  Давление конформизма. Члены группы отвергают тех, кто выражает сомнения относительно представлений и планов группы, причем порой это делается не с помощью аргументов, а с помощью сарказма, направленного на конкретного человека. Однажды президент Джонсон так приветствовал своего помощника Билла Мойерса, пришедшего на совещание: «А вот и мистер Прекратите-Бомбить собственной персоной!» У большинства людей подобные насмешки отбивают всякую охоту возражать.

–  Самоцензура.Поскольку разногласия нередко становятся причиной дискомфорта, а в группе вроде бы существует консенсус, многие её члены отбрасывают свои сомнения или скрывают их. После неудачного вторжения на Кубу Артур Шлезингер упрекал себя «за молчание во время принципиальных дискуссий в Овальном кабинете», хотя его «чувство вины заглушалось сознанием того», что его «возражения приведут лишь к одному – к тому», что его «сочтут занудой» (Schlesinger, 1965, р. 255).

{ Огруппленное мышление и трагедия «Титаника». Не обратив внимания ни на сообщения о том, что по курсу корабля возможны айсберги, ни на просьбы вахтенного о бинокле, капитан Эдуард Смит, авторитарный и уважаемый руководитель, вел свой лайнер сквозь ночь на полной скорости. Иллюзия неуязвимости сыграла с ним злую шутку («Сам Господь Бог не сможет потопить этот пароход!» – говорил он). Свою лепту в трагедию внесло и принуждение к конформизму: члены команды говорили вахтенному, что и без бинокля все видно, и игнорировали его предупреждения. Не обошлось и без «поглотителей информации» (радист «Титаника» не передал капитану Смиту последнее и самое полное предупреждение о ледовой обстановке)}

– Иллюзия единодушия. Самоцензура и давление, заставляющие не нарушать консенсус, создают иллюзию единодушия. Более того, кажущийся консенсус подтверждает групповое решение. Видимость консенсуса очевидна как в этих трех трагических для Америки решениях, так и во многих других провалах, случившихся как до, так и после них. Альберт Шпеер, советник Адольфа Гитлера, описал царившую вокруг фюрера атмосферу как атмосферу, в которой принуждение к конформизму подавляло малейшее несогласие. Отсутствие инакомыслия создавало иллюзию единодушия: «В нормальных обстоятельствах люди, повернувшиеся к реальности спиной, вскоре спохватываются: насмешки и критика окружающих дают им понять, что доверие к ним утрачено. В Третьем Рейхе подобная возможность исправиться была только у тех, кто занимал самое высокое положение. Напротив, любой самообман множился, как в аттракционе с кривыми зеркалами, становясь многократно подтверждаемой картиной фантастического сновидения, которое более не имело никакого отношения к мрачному миру реальности. В этих зеркалах я не видел ничего, кроме множества собственных лиц. Ничто не нарушало единообразия сотен не меняющихся лиц, и все эти лица были моими» (Speer, 1971, р. 379).

–  «Поглотители информации»( mindguards). Некоторые члены группы защищают её от информации, которая могла бы поставить под вопрос эффективность или нравственность принимаемых ею решений. Как-то незадолго до нападения на Кубу сенатор Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторону и сказал ему: «Это должно остаться между нами». Государственный секретарь Дин Раск скрыл информацию, которая пришла по дипломатическим и разведывательным каналам и предостерегала от вторжения. Таким образом, и Роберт Кеннеди, и Раск выступили в качестве президентских «поглотителей информации», которые скорее защищали его от неприятных фактов, чем от физического вреда.

Симптомы огруппленного мышления могут помешать провести поиск и обсуждение альтернативной информации и альтернативных решений (рис. 8.11). Когда лидер проталкивает какую-либо идею, а группа изолирует себя от инакомыслящих, огруппленное мышление способно привести к принятию порочных решений (McCauley, 1989).

Рис. 8.11. Теоретический анализ огруппленного мышления.( Источник: Janis & Mann, p. 132)

Критическая оценка огруппленного мышления

Хотя идеи и исследования Джаниса привлекли к себе огромное внимание, некоторые ученые восприняли их скептически, полагая, что коль скоро им приводятся доказательства, взятые из прошлого, значит, он просто мог выбрать примеры, подтверждающие его точку зрения (Fuller & Aldag, 1998; t'Hart, 1998). Ниже приводится перечень экспериментов, доказывающих, что:

– связь между авторитарным руководством и неудачными решениями действительно существует; отчасти это связано с тем, что подчиненные чувствуют себя слишком слабыми и уязвимыми, чтобы возражать руководителю (Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998);

– группы явно предпочитают информацию, поддерживающую её решение, той, которая заставляет усомниться в нем (Schulz-Hardt et al., 2000);

– если члены группы хотят быть принятыми и одобренными ею, если они стремятся обрести социальную идентичность, они способны подавить в себе мысли, противоречащие групповому решению (Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997).

«Истина рождается в споре друзей.

Дэвид Юм, философ (1711–1776).»

Между тем дружба совсем не обязательно приводит к огруппленному мышлению (Esser, 1998; Mullen et al., 1994). Члены очень сплоченных групп, которым нечего бояться, например супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает её командный дух.

Проблема крупным планом. «Челленджер»: обреченный полет

С трагической очевидностью огруппленное мышление проявилось в принятии НАСА решения о запуске космического челнока «Челленджер» в январе 1986 г. (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из компаний Morton Thiokol, создавшей твердотопливный ускоритель, и Rockwell International, изготовившей сам челнок, возражали против запуска, ибо считали, что при минусовых температурах воздуха оборудование не может функционировать нормально. Специалисты из Thiokolопасались, что на морозе резиновые уплотнители между четырьмя секциями челнока станут слишком хрупкими и не выдержат давления раскаленных газов. За несколько месяцев до рокового полета ведущий эксперт компании предупреждал вслужебной записке о том, что никто не может с уверенностью сказать заранее, сохранится ли герметичность челнока или нет. Если резиновые прокладки не выдержат, «произойдет величайшая трагедия» (Magnuson, 1986).

Во время селекторного совещания, состоявшегося ночью накануне запуска, инженеры отстаивали свою позицию перед своими растерявшимися менеджерами и официальными лицами из НАСА, которым не терпелось запустить наконец челнок, старт которого уже и так переносился. Позднее один из официальных представителей Thiokolсвидетельствовал: «Мы начали размышлять над тем, как убедить их в том, что [ускоритель] не сработает. Нам не удалось найти неопровержимых аргументов и доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.

Не обошлось и без принуждения к конформизму. Один из официальных представителей НАСА жаловался: «Господи, когда, по-вашему, можно лететь? В следующем апреле?!» Исполнительный директор Thiokol заявил:

«Мы должны принять управленческое решение» – и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он – менеджер».

Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать ещё раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, – пророчески сказал он, – мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск».

И последнее. Благодаря «поглотителям информации» руководитель НАСА, принявший окончательное решение, так никогда и не узнал ни об опасениях этого инженера, ни о сомнениях инженеров из Rockwell. Защищенный от альтернативной информации, он уверенно дал согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.

–

Более того, когда Филип Тетлок и его коллеги изучили более репрезентативную выборку исторических эпизодов, стало ясно, что даже хорошие групповые процедуры порой не страхуют от принятия неудачных решений (Tetlock et al., 1992). Когда в 1980 г. президент Картер и его советники планировали попытки (впоследствии провалившиеся) спасения американских заложников в Иране, они не отвергали никаких точек зрения и реалистично оценивали степень риска. Если бы не проблема с вертолетом, операция могла бы завершиться успешно. (Позже Картер говорил, что если бы он отправил одним вертолетом больше, то был бы переизбран на второй президентский срок.) Перефразируя мистера Роджерса, можно сказать, что порой и хорошие группы совершают дурные поступки.

«Самому процессу принятия решения были присущи серьёзные недостатки.

Отчет Президентской комиссии по расследованию обстоятельств гибели космического челнока «Челленджер», 1986»

Отвечая критикам теории группового мышления, Пол Паулус напоминает нам слова Леона Фестингера о том, что неизменной остается лишь та теория, которая не подлежит экспериментальной проверке (Paulus, 1998). «Если теория такова, что её можно проверить, она не останется неизменной. Она обязательно изменится. Все теории неверны» (Festinger, 1987). Следовательно, говорил Фестингер, мы не должны спрашивать, верна теорий или ошибочна; скорее нам следует задавать другой вопрос: «В какой мере она способна объяснить эмпирический опыт и как её следует модифицировать?» Ирвин Джанис, который и проверял, и пересматривал свою теорию вплоть до своей смерти в 1990 г., без сомнения, приветствовал бы усилия коллег, продолживших его дело. Именно так ученые и ищут путь к истине: мы проверяем свои идеи на практике, пересматриваем их, а затем проверяем снова и снова.

Предотвращение огруппленного мышления

Не лишенная недостатков групповая динамика помогает объяснить происхождение многих неудачных решений: ведь не секрет, что у семи нянек дитя без глаза. Тем не менее известно и другое: демократический стиль руководства и сплоченность группы, ощущающей себя единой командой, обеспечивают принятие более удачных решений. Как говорится, одна голова – хорошо, а две – лучше.

Изучая условия принятия удачных решений, Джанис проанализировал два безусловно удачных начинания: принятый администрацией Трумэна план Маршалла восстановления экономики европейских стран, разрушенной Второй мировой войной, и действия администрации Кеннеди во время так называемого Карибского кризиса 1962 г., когда бывший СССР попытался установить на Кубе ракеты. Рекомендации Джаниса, направленные на предотвращение огруппленного мышления, включают немало эффективных групповых процедур, которые были использованы в обоих этих случаях (Janis, 1982):

– быть беспристрастными – не становиться ни на чью сторону;

– поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;

– периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;

– приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;

– прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.

Некоторым из этих практических принципов усовершенствования групповой динамики теперь обучают экипажи авиалайнеров. Обучающие программы, которые называются программами управления ресурсами экипажа, появились, когда стало ясно, что более двух третей всех авиакатастроф – результаты ошибок экипажей. Присутствие в кабине лайнера двух или трех человек должно повысить вероятность того, что кто-то из них заметит проблему или предложит её решение, при условии, что информация о ней известна всем. Однако в некоторых случаях давление, создаваемое групповым мышлением, приводит к конформизму или к самоцензуре.

Роберт Хелмрих, социальный психолог, изучающий работу летных экипажей, пишет о том, что порочная групповая динамика очевидно проявилась в тот зимний день 1982 г., когда самолет авиакомпании Air Floridaвылетел из Национального аэропорта Вашингтона (Helmrich, 1997). Датчики, в которых образовался лед, сигнализировали о превышении скорости, и капитан корабля снизил подачу топлива в двигатель набиравшего высоту лайнера:

«Первый пилот. Эй, ты это зря!

Капитан: Все нормально. 80 ( показывает на спидометр).

Первый пилот: По-моему, нет. Впрочем, может, ты и прав.

Капитан: 120.

Первый пилот: Не знаю.»

Капитан ошибся, а пассивность первого пилота привела к тому, что самолет, не набрав высоты, врезался в мост через реку Потомак. В живых остались лишь пять человек.

{Эффективная групповая динамика позволила экипажу терпящего аварию лайнера компании United Airlines, совершавшего рейс по маршруту Денвер-Чикаго, воспользоваться двумя работоспособными двигателями, совершить аварийную посадку и спасти большинство пассажиров. Осознав важность эффективного взаимодействия членов экипажей, авиакомпании теперь проводят специальный тренинг и ищут пилотов, пригодных для работы в команде}

Однако в 1989 г. экипаж из трех человек, летевший рейсом авиакомпании United Airlines DC-10по маршруту Денвер-Чикаго, повел себя в аварийной ситуации как образцовая команда. Экипаж, прошедший подготовку по программе управления ресурсами экипажа, столкнулся в полете с выходом из строя главного двигателя, рулевого управления и элеронов, без которых невозможно маневрирование самолета. За те 34 минуты, которые оставались у экипажа до аварийной посадки вблизи взлетно-посадочной полосы города Су-Сити, экипаж должен был решить, как установить контроль над машиной, оценить грозившую опасность, выбрать место для посадки и подготовить к ней команду и пассажиров. Поминутный анализ переговоров, которые велись в кабине, выявил активное взаимодействие членов экипажа: 31 реплика в минуту (в самый критический момент обсуждения реплики подавались со скоростью одна в секунду). За время, остававшееся до аварийной посадки, экипаж нашел среди пассажиров ещё одного, четвертого, пилота, определил основные направления работы; все члены команды постоянно держали друг друга в курсе происходящих событий и принятых каждым из них решений. Младшие члены команды свободно высказывали свои предложения, и капитан, отдавая распоряжения, учитывал и их. Все члены экипажа эмоционально поддерживали друг друга, что помогло им справиться с сильнейшим стрессом и спасти 185 из 296 человек, бывших на борту.

Огруппленное мышление и групповое влияние

Симптомы огруппленного мышления являются одновременно и примерами самооправдания, предрасположенности в пользу своего Я, и конформизма. Иван Стейнер обратил также внимание и на то, что связывает гипотетические процессы огруппленного мышления с результатами ранее проведенного изучения группового влияния (Steiner, 1982). Так, исследователи нашли, что группам, решающим какие-либо проблемы, присуща ярко выраженная тенденция к поиску единой позиции. Подобная конвергенция, которую Джанис назвал «поисками консенсуса», проявляется и в экспериментах по групповой поляризации: средняя позиция группы может поляризоваться, но при этом её члены объединяются. Группы «стремятся к единообразию» (Nemeth & Staw, 1989).

Эксперименты по групповому решению проблем свидетельствуют: при этом имеют место и самоцензура, и необъективное обсуждение. В центре группового разговора нередко оказывается то, что уже известно всем её членам, а ценная, но известная лишь некоторым информация остается за бортом (Schittekatte, 1996; Stasser, 1992; Winquist & Larson, 1998). Как только одна из альтернатив приобретает минимальную поддержку, даже более привлекательные идеи вполне могут остаться невостребованными. Стейнер проводит аналогию между этой ситуацией и толпой линчевателей: если возражения противников расправы не были высказаны ими сразу же, как только возникли, они обычно так и остаются невысказанными. В экспериментах по поляризации группы аргументы, которые используются по ходу групповой дискуссии, более односторонние, нежели аргументы, высказываемые индивидами вне группы. Подобная односторонность позволяет усилить в групповом обсуждении естественную склонность к излишней самоуверенности (Dunning & Ross, 1988).

Эксперименты подтверждают выводы, сделанные на основании изучения огруппленного мышления: их результаты свидетельствуют о том, что при определенных условиях две головы и в самом деле лучше, чем одна, например при решении некоторых интеллектуальных задач (Laughlin & Adamopoulos, 1980, 1996). Рассмотрим одну из них – на аналогию.

«Между каким из перечисленных ниже прилагательных и словом «действие» такая же связь, как между словами «утверждение» и прилагательным «опровергнутое»: «затрудненный», «противоположный», «незаконный», «поспешный» и «пресеченный»?»

Большинство студентов колледжа в одиночку не справились с этой задачей, но после обсуждения нашли верный ответ («пресеченный»). Более того, Лафлин обнаружил: если в группе численностью 6 человек правильное решение приходит в голову лишь двоим, в двух третях всех случаев им удается привлечь на свою сторону остальных. Но если прав только один член группы, это «меньшинство, представленное одним индивидом», не добивается успеха в 75 % случаев.

«Прогноз двух предсказателей более точен, чем прогнозы, составленные каждым из них в одиночку, – пишет Джоел Майерс, президент крупнейшей частной компании, занимающейся составлением прогнозов (Myers, 1997). Делл Уорник и Гленн Сандерс (Warnick & Sanders, 1980), а также Верлин Хинз (Hinsz, 1990) при изучении точности «свидетельских» показаний после просмотра записанных на видеопленку преступления или отборочного интервью подтвердили, что несколько голов могут быть лучше, чем одна. Отчеты групп «свидетелей» были гораздо более точными, чем отчеты одиночек. Несколько человек, критикующих друг друга, могут помочь группе избежать некоторых форм когнитивной предвзятости и сформулировать более высококачественные идеи (McGlynn et al., 1995; Wright et al., 1990). Все вместе мы гораздо умнее каждого из нас в отдельности.