Текст книги "СтартUp. 25 идей успешного бизнеса"
Автор книги: Дэвид Лестер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Переход к рекламе
Продолжая снимать успешные короткометражные фильмы, Pixar обратилась к более прибыльной форме искусства: телевизионной рекламе. Первый рекламный ролик был сделан для апельсинового сока Tropicana. Команда прославилась своим умением создавать для рекламы анимированных персонажей, одним из которых была боксирующая бутылка листерина. Джон получил награду Клио (своего рода Оскар рекламной индустрии) за ролик, в котором жевательные конфеты Life Savers танцевали в ночном клубе.
Для работы с рекламой были приглашены два аниматора, которые позднее стали режиссерами студии Pixar – Эндрю Стэнтон и Пит Доктер. Эндрю до начала работы в Pixar в буквальном смысле ни разу не прикасался к компьютеру. Однако он схватывал все на лету и скоро создал анимированную трехмерную рекламу жевательной резинки Trident, в которой листок мяты пел и играл на пианино в кабаре.
Прощай, железо
Рекламная деятельность компании была финансово успешной, но огромная стоимость техники и программного обеспечения постепенно разрушала бюджет. Число сотрудников компании увеличилось до 140 человек. Система CAPS требовала постоянной технической поддержки, необходимой для сохранения добрых отношений между Pixar со студией Диснея.
Студия Диснея следила за прогрессом Pixar, и после выхода каждого нового короткометражного фильма Джону звонили с просьбой бросить компанию и вернуться работать к Диснею. Джон неизменно отклонял эти предложения, и это поддерживало и сплачивало коллектив Pixar. Несмотря на то, что компания постоянно балансировала на грани финансового кризиса, Джон выбирал ее, а не удобство и стабильность большой студии.
Когда местная фирма по производству компьютеров Vicom Systems предложила выкупить Pixar Image Computer и систему CAPS, Эд понял, что наступил переломный момент. Он был уверен, что расходы на разработку комплектующих рано или поздно сведут компанию в могилу и что эти два направления бизнеса будут гораздо лучше чувствовать себя порознь. Сделка состоялась, и Pixar сократила штат до 50 сотрудников, сильно уменьшив расходы.
После этого Pixar сосредоточилась на создании короткометражных фильмов и рекламы. Один из таких коротких фильмов о заводной игрушке Tin Toy («Оловянная игрушка») получил судьбоносный комментарий от одного из аниматоров студии Диснея Джо Ранфта, работавшего над мультфильмом «Красавица и Чудовище».
Посмотрев фильм вместе с Джоном на фестивале анимации в Голландии в 1988 году, Джо с огромным энтузиазмом отнесся к концепции оживающих игрушек. Он считал, что о них можно рассказать множество историй. И в голове у Джона закрутились шестеренки – он начал думать, как это можно сделать, как рассказать новую большую историю об игрушках.
– Я всегда буду благодарен Джо за то, что он указал на потенциал, скрывавшийся в Tin Toy, – говорит Джон в фильме To Infinity. – Кто знает, смог бы я увидеть эту дверь в большой мир, если бы не он?
Вскоре после этого студия Диснея повысила ставки. В результате разногласий среди акционеров на студии сменилось руководство, и во главе компании оказался племянник Уолта Диснея, Рой Дисней. Если студия не может заманить Джона обратно на работу, рассудил Рой, значит, они должны стать партнерами в производстве анимационных компьютерных фильмов.
Со стороны Pixar переговоры вел Стив. В 1991 году он заключил с председателем студии Диснея Джеффри Катценбергом соглашение о производстве трех картин. Pixar должен был производить, а студия Диснея – рекламировать и заниматься распространением фильма. Условия сделки были не самыми завидными, но по крайней мере у Pixar появилось оборудование для создания первого художественного фильма.
Чтобы этот первый художественный фильм вышел на экраны, понадобилось долгих четыре года.
– Нам потребовалось много времени на закладку технического фундамента, – замечает Стив в интервью вскоре после выхода «Истории игрушек». – Ведь на этом пути мы были первопроходцами, и каждый шаг давался нелегко.
Злоключения «Истории игрушек»
Перед аниматорами Pixar стояла устрашающая задача. По подсчетам команды, для визуализации созданного на компьютере художественного фильма сотне суперкомпьютеров образца 1990-х понадобилось бы два года. Как оказалось, производство заняло столько времени, что успели появиться более мощные компьютеры – однако на визуализацию фильма все равно ушел целый год.
Джон вскоре отказался от идеи снять фильм с героем Tin Toy в главной роли и придумал совершенно новый сюжет с участием ковбоя Вуди Прайда и астронавта Базза Лайтера. Позднее Вуди и Базз превратились в 12-дюймовых кукол, которые лучше смотрелись вместе на экране. В основу сюжета легло соперничество между старыми и новыми игрушками.
Производство продвигалось, но Джеффри Катценберг из студии Диснея внимательно следил за ходом работы и вносил многочисленные поправки. История подвергалась постоянным пересмотрам, Джеффри стремился сделать персонажей более характерными, более взрослыми. Особенно не повезло Вуди – он постепенно становился все более и более неприятным типом. Джон понял, что идет по неверному пути, когда актер Том Хэнкс, озвучивавший Вуди, заметил, что ему нечасто приходилось играть негодяев.
Наконец, через год после начала производства, Pixar принес отснятые эпизоды к Диснею для предварительного показа. Это событие получило в истории Pixar название Черного дня.
Фильм оказался полным провалом. Он не был смешным. В нем не было сердечности, которой отличались короткометражные фильмы Джона.
Дисней хотел остановить производство, уволить большую часть команды Pixar, а ключевых аниматоров перевести в собственную штаб-квартиру в Калифорнии для переработки фильма под личным наблюдением. По мнению Джона, этого следовало избежать любой ценой. Джон умолял Диснея дать ему две недели, за которые он напишет новый сюжет и докажет, что они могут сделать успешный фильм.
Подстегнутые отсрочкой приговора, сотрудники Pixar работали без сна и отдыха, чтобы вернуть на экран веселье и радость, которые изначально виделись им в «Истории игрушек». Характер Вуди стал гораздо приятнее, а диалоги между персонажами снова заискрились юмором.
Невероятно, но за две недели была полностью переделана вся первая треть фильма. Новая версия произвела на Диснея благоприятное впечатление, и он отозвал свое решение – производство было возобновлено.
Пока историю продолжали анимировать, перед технической командой Эда встала серьезная задача – полностью анимировать 80 минут фильма. На тот период самой продолжительной компьютерной анимацией в кино было 10-минутное появление динозавров в «Парке Юрского периода». Команда быстро написала программы, которые позволяли объединенным в сеть компьютерам работать сообща, чтобы ускорить процесс визуализации.
В итоге до выпуска «Истории игрушек» Стив вложил в Pixar ошеломляющую сумму – 55 миллионов долларов. Без его поддержки компанию, скорее всего, ждала бы гибель. После смерти Стива в октябре 2011 года Джон, отдавая дань уважения, вспоминал на странице Facebook:
– Он разглядел потенциал Pixar раньше всех нас и возлагал на него больше надежд, чем мы могли вообразить… Стив дал нам шанс и поверил в нашу сумасшедшую мечту – создание компьютерных анимационных фильмов.
Пока Pixar готовила «Историю игрушек» к выпуску, над проектом завис огромный знак вопроса. Что подумает аудитория, привыкшая к двухмерной анимации? Воспримут ли зрители компьютерных персонажей Pixar? Предварительный внутренний просмотр, устроенный Диснеем для неоконченного фильма, получил самые низкие оценки в истории компании. Однако позднее, когда фильм был почти готов, он получил после просмотра высокие отметки.
Страхи оказались необоснованными. «История игрушек» вышла в ноябре 1995 года и мгновенно стала хитом. В целом картина собрала в прокате более 360 миллионов долларов и получила два продолжения, каждое из которых принесло еще больше кассовых сборов. Фильм также получил Оскара в номинации «Особые достижения» как первый компьютерный анимационный фильм.
К несчастью, успех «Истории игрушек» почти не принес прибыли самой компании Pixar. Условия соглашения со студией Диснея практически исключали Pixar из участия в продаже мерчандайза по мотивам «Истории игрушек», и миллионы проданных в магазинах игрушечных копий Вуди и Базза не добавили в казну Pixar ни цента. Но Стив уже продумал, как избежать повторения таких ситуаций в будущем.
Выпуск акций
Уверенный в том, что «История игрушек» будет иметь успех, Стив на последнем этапе производства фильма начал подталкивать компанию к выпуску акций на фондовый рынок. Джон счел эту идею безумной, он собирался подождать, пока в портфолио Pixar не окажется хотя бы два успешных фильма. Но по замыслу Стива, чтобы изменить условия сделки со студией Диснея в свою пользу, компании нужно будет взять на себя не меньше половины стоимости производства будущих фильмов.
Для этого требовалось много денег. Возможности Стива в этом отношении были ограничены. Чтобы получить больше средств, Pixar нужно было выпустить акции на рынок.
Стив выбрал рискованную стратегию и назначил дату первоначального открытого предложения акций на ту же неделю, когда «История игрушек» вышла в прокат. Риск оправдал себя – учитывая успех фильма, открытое предложение акций Pixar оказалось самым успешным в 1995 году и принесло компании 140 миллионов долларов. После выпуска акций Pixar сменила название на Pixar Animation Studios, подразумевая, что основным полем деятельности компании станет работа с компьютерной анимацией. Получив деньги от продажи акций, Pixar заново обсудила условия сделки с Диснеем и закрепила за собой долю в 50 % на будущие фильмы.
Что дальше?
С каждым новым успешным фильмом Pixar открывала новые рубежи в анимации и прославилась созданием уникальных динамичных сюжетов, которые неизменно приводили зрителей в восторг. Сотни насекомых в масштабных массовых сценах «Приключений Флика», мех персонажей в «Корпорации монстров», реалистичные ткани и человеческие волосы в «Суперсемейке» – команда Pixar брала один барьер за другим. Фильмы Pixar завоевали шесть Оскаров в номинации «Лучший анимационный фильм».
Соглашение Pixar со студией Диснея просуществовало еще много лет, но было расторгнуто в 2005 году, что повлекло за собой вопрос, смогут ли студии и дальше быть партнерами. Поводов для разногласий было два: Дисней не хотел признавать права Pixar на фильм «История игрушек – 3», считая, что компании могут принадлежать права только на оригинальный первый фильм. Кроме того, студия Диснея объявила, что намерена выпустить сиквелы всех фильмов Pixar, независимо от того, будет ли сама Pixar принимать в этом участие. В 2004 году стороны полностью прекратили переговоры.
Патовая ситуация сыграла не последнюю роль в очередных перестановках среди руководства студии Диснея. Тогдашний генеральный директор Майкл Айснер был смещен, его место занял Боб Айгер. Боб хотел вернуть Pixar под крыло Диснея и выдвинул новое предложение: полностью выкупить компанию.
В 2006 году студия Диснея приобрела Pixar за 7,5 миллиарда долларов. Джон наконец вернулся на студию Диснея, но уже в должности креативного директора одновременно студии Диснея и Pixar Animation Studios, а Эд сейчас занимает должность президента обеих компаний (Walt Disney и Pixar Animation Studios).
После объединения с бывшим партнером Pixar продолжала выпускать хиты, среди которых были фильмы «Рататуй», «Валл-И» и «Вверх!». Как ни парадоксально, вышедшая в 2010 году «История игрушек – 3» стала анимационным фильмом с самыми большими кассовыми сборами на тот момент – более 1 миллиарда долларов.
140 знаков, изменившие мир
Основатели: Джек Дорси, Кристофер Айзек «Биз» Стоун и Эван Уильямс
Возраст основателей: 29, 31 и 33
Опыт: разработчики программного обеспечения, сотрудники Google, серийные предприниматели
Компания основана: 2006, США
Штаб-квартира: Калифорния, США
Тип бизнеса: социальные СМИ и микроблоггинг
Всего за пять лет Twitter произвел революцию в системе глобальной коммуникации. Он так прочно вошел в повседневную жизнь, что породил новый глагол – твитнуть. Короткие обновления статуса в Twitter радикально изменили мир: с их помощью передают новости, свергают правительства и собирают благотворительные пожертвования.
Но почти так же Twitter прославился и тем, чего он не добился: он не приносит прибыли. Несмотря на то, что сайт привлек огромную аудиторию и собрал более 1 миллиарда долларов инвестиций, он продолжает мучительно искать бизнес-модель, которая позволит ему извлечь доход из своей популярности.
История трех гиков
Еще подростком, живя в Миссури, Джек Дорси создал программу, которая помогала диспетчерам такси и скорой помощи отслеживать, где находятся их машины. Джек недолго учился в двух разных университетах и окончательно бросил учебу в 1999 году.
Он переехал на запад, в Калифорнию и начал работать над идеей организации интернет-доставки. В июле 2002 года, вдохновившись блоговым сервисом LiveJournal, он задумался о создании простого сервиса апдейтов в режиме реального времени – более «живого» Живого Журнала.
Он набросал идею на разлинованном листке блокнота. В плане было небольшое окошко для записи текущих занятий, место для контактной информации и поисковая строка, чтобы находить других пользователей сервиса – вот и все. Джек хотел назвать проект Stat.us.
Эван Уильямс вырос на ферме в Небраске. Он полтора года проучился в университете штата Небраска, но затем сделал выбор в пользу работы и сменил одну за другой несколько технических компаний. В 1996 году он переехал в Калифорнию, где начала работать на Тима О’Рейли в фирме O’Reilly Media. Начав с маркетинга, он быстро переключился на создание компьютерных программ в качестве независимого подрядчика.
– Мне плохо удавалось работать на других людей, – сказал позже Эван.
В 1999 году вместе с бывшей подругой Мег Хурихан он основал компанию Pyra Labs. Хитом Pyra стала простая платформа для ведения веб-журнала под названием Blogger (этот термин придумал Эван).
У Blogger не было бизнес-модели – платформа работала бесплатно. Эван хотел сначала усовершенствовать платформу и привлечь аудиторию, а потом придумать, как сделать на этом деньги.
Неудивительно, что у компании вскоре закончились средства. Небольшая команда сотрудников несколько месяцев работала без зарплаты и в конце концов устроила массовое увольнение. Среди ушедших была и Хурихан. Эван управлял компанией единолично, пока не получил инвестиции от создателя VisiCalc Дэна Бриклина – тот узнал о неприятностях Blogger из записи самого Эвана, который вел блог под ником Evhead. Были наняты новые сотрудники, а программное обеспечение Blogger переписано таким образом, чтобы лицензию можно было продать другим компаниям.
В 2002 году сосед Эвана Ной Гласс представился ему после того, как заметил логотип Blogger на экране его компьютера. Фирма Ноя Listen Lab разрабатывала способ публиковать аудиозаписи в Blogger. Эван добавил на сайт эту функцию, назвав ее Audioblogger.
В 2003 году Blogger за нераскрытую сумму выкупила компания Google. Эван провел в Google около года, продолжая руководить проектом Blogger, но в 2004 году ушел, чтобы совместно с Ноем создать новый стартап.
Биз Стоун изучал в одном университете писательское мастерство, в другом искусство, но в каждом из них провел всего год. Прежде чем его охватила тяга к предпринимательству, он три года проработал дизайнером в издательстве Little, Brown and Company.
В 1999 году он запустил бесплатный дневниковый сервис Xanga. Когда вышла платная версия Blogger, Xanga купила его лицензию. Между Эваном и Бизом возникла долгая прочная дружба. В 2001 году Биз покинул Xanga (которая продолжает работать и сейчас), а когда Google купил Blogger, его взял на работу Эван.
Привет, Odeo, и прощай
Эван и Ной видели, как тяжело найти подкасты и организовать их запись. В начале 2005 года они запустили стартап, который должен был решить эту проблему, и назвали его Odeo.
Успех Эвана с Blogger облегчил поиск инвесторов. Odeo быстро собрала 5 миллионов долларов от Charles Rivers Ventures и бизнес-ангелов А-списка, среди которых был бывший босса Эвана Тим О’Рейли и инвестор Google Рон Конвей.
Первыми сотрудниками Odeo были Биз и Джек. К несчастью, формула Odeo вскоре столкнулась с серьезной конкуренцией: в марте 2006 года компания Apple запустила сервис подкастов на iTunes, который сразу же подмял под себя соответствующий сегмент рынка. Технология Odeo оказалась слишком сложной в использовании. Команда из 14 человек совсем упала духом.
Для обсуждения новых шагов Odeo необходимо было часто проводить совещания. Поскольку программисты, как правило, работают удаленно и в необычное время суток, собраться всем вместе было нелегко. Сотрудники постоянно отправляли СМС и электронные письма, чтобы спросить: «Чем ты сейчас занимаешься?»
Проблема показалась Джеку знакомой. И он достал из архива свой старый набросок Stat.us.
Рождение twttr
Джек собрал сотрудников на детской площадке рядом с офисом Odeo в Сан-Франциско, чтобы обсудить создание сетевой коммуникационной платформы, которая объединит достоинства электронной почты, быстрых сообщений и СМС.
– Он предложил нам такую идею: «Что, если бы можно было сообщать друзьям о своем статусе, чтобы они всегда знали, что вы делаете?», – вспоминал позднее Биз.
Команда из четырех человек получила добро на разработку идеи. Джек, Ной, Биз и Флориан Вебер, специалист по Ruby on Rails (недавно появившийся фреймворк для веб-разработки с открытым исходным кодом), две недели работали над созданием прототипа. Чтобы сервис мог работать с текстовыми сообщениями, стандартное ограничение длины которых равнялось 160 символам, они установили собственный лимит в 140 символов для одной записи. Сервис был опробован на лэптопе Ноя IBM Thinkpad.
В поисках названия сайта команда устроила мозговой штурм. Вариант Stat.us был уже занят, выбирали между вариантами Jitter и Twitch. Наконец Ной придумал название Twitter, которое изначально писалось как twttr. Взяв для себя ник @jack, Джек написал 21 марта 2006 года первый твит: «Просто проверяю свой твттр».
Проблема совещаний команды Odeo была решена. Более того, всем так понравился Twitter, что они не устояли перед искушением рассказать о нем друзьям. К концу первого дня на сайте было 20 зарегистрированных пользователей.
Вскоре после этого Биза осенило, в чем состоит истинная ценность Twitter. Как-то он провел жаркий августовский день в душной квартире, отдирая от пола ковролин вместе со своей женой Ливией. Решив передохнуть, донельзя уставший Биз заглянул в свою ленту twttr и обнаружил, что Эван разместил ссылку на фото с подписью: «Пью пино-нуар после массажа в долине Напа».
Резкий контраст между их времяпровождением в выходные заставил Биза рассмеяться – и в этот момент он понял, что twttr предлагает уникальный, захватывающий способ общения.
Прошло совсем немного времени, и сотрудники Odeo начали посвящать больше времени разработке и использованию twttr, чем делам самой Odeo. Назрела необходимость перемен. Однако Odeo собрала инвестиции для производства подкастов, а twttr был текстовым сервисом. Кроме того twttr пока был белым пятном на карте: «Трудно предсказать, какой у него потенциал», – написал в своем блоге Эван.
И Эван сделал крайне необычный шаг: в конце 2006 года он вернул инвесторам Odeo все деньги.
После обратного выкупа компании Эван и Биз основали новую компанию Obvious Corp., которая должна была развивать twttr и искать покупателя для Odeo. Ключевым моментом стало приглашение на должность вице-президента Twitter бывшего производственного менеджера Blogger Джейсона Голдмана. (В середине 2007 года Odeo была куплена стартапом SonicMountain более чем за 1 миллион долларов.)
Одним из первых поступков Эвана после выкупа компании у инвесторов было увольнение Ноя Гласса. Это было золотое правило бизнеса в действии – Эван получил золото Blogger, и хотя Ной сыграл ключевую роль в создании Twitter, между ними возник конфликт, и Эван установил собственные правила.
Дорога вверх
Через два месяца после запуска Twitter посещало только 5000 пользователей в месяц. Любители технических новинок заинтересовались сразу, но остальные просто не понимали, как это работает, и жаловались на ограничение в 140 знаков. Трудно было четко определить, что такое Twitter – микроблог? система отправки диагностических сообщений?
– Первые девять месяцев нас считали дураками, – вспоминает Биз. – Все говорили: «Это самая нелепая вещь, о которой мы слышали». Чаще всего Twitter упрекали в том, что он не приносит никакой пользы. На что Эв возражал: «Мороженое тоже не приносит пользы – значит, нужно запретить мороженое и вообще все удовольствия? Создание сайта приносило нам радость».
Но что, кроме радости, удерживало команду вместе?
– С самого начала Эв описывал сайт как коммуникационную платформу с революционным потенциалом, – говорит один из первых сотрудников Twitter Джейсон Стирман, занимавший должность технического директора. – Это был простой маленький сайт, который все время падал и на котором люди писали, что съели на завтрак. Но у него уже тогда были грандиозные планы на этот проект.
Оригинальный сайт twttr был оформлен в бело-зеленой гамме. Осенью цветовая схема была заменена на синюю, и сайт получил новое название, Twitter. Через год после создания, в марте 2007 года, у Twitter было 20 000 пользователей.
Как и Blogger до него, Twitter был бесплатным для пользователей, что полностью соответствовало философии компании: создай что-то стоящее, прежде чем искать прибыль. Вся энергия уходила на то, чтобы обеспечивать работу сайта и следить за тем, чтобы пользователи были всем довольны. Компания поддержала две важные функции, предложенные пользователями Twitter: хэштег (#), который позволял отслеживать популярные и тематические записи, и кнопку ретвита (перепоста).
