Текст книги "СтартUp. 25 идей успешного бизнеса"
Автор книги: Дэвид Лестер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Проблемы с инвесторами
Несмотря на успех, между Гэри и его инвесторами постепенно росло непонимание. Совет директоров сомневался в способности Гэри занимать пост генерального директора. Гэри допускает, что действительно мог дать повод для такого отношения своим не всегда зрелым поведением. Огромный скандал разразился, когда инвесторы обнаружили, что Match.com собирается предлагать свои услуги гей– и лесби-аудитории. Гэри рассматривал эту группу пользователей как лояльный сегмент рынка, который также нуждается в обслуживании, но некоторые инвесторы смотрели на вещи по-другому.
– Они были вне себя от ярости, – говорит Гэри. – У нас произошло несколько громких споров на эту тему.
Еще одно основательное разногласие вскоре возникло между Гэри и советом директоров по вопросу дальнейшего направления развития ECI. Все больше споров возникало по поводу стратегии: совет хотел использовать ECI как средство продажи тематических объявлений в газеты, с чем Гэри был в корне не согласен.
– [В газетах] все делалось очень медленно, и я видел, сколько времени проходит, прежде чем в них что-то появляется. Некоторые газеты были в сто тысяч раз больше нас, но я всегда знал, что мы в два счета можем их обогнать. И я всегда знал, что сотрудничество с газетами – глупая идея.
Эти инциденты и разногласия по поводу стратегии привели к тому, что в середине 1995 года Гэри оставил пост генерального директора Match.com.
– У нас вышел огромный скандал, и я ушел, – просто говорит Гэри. – Это было отличное время начать что-нибудь новое, и я двинулся к новым предприятиям.
Некоторое время Гэри оставался председателем совета директоров ECI и помогал с разработкой общей стратегии и направления развития до тех пор, пока бизнес Match.com не был продан в 1998 году американской фирме Cendant за 7 миллионов долларов. Против этого решения Гэри также решительно возражал, полагая, что бренд сильно недооценивают. Но с точки зрения инвесторов на тот момент это был хитроумный ход – продать бренд всего через несколько лет после инвестирования и выручить в три раза больше, чем было вложено. Однако, как оказалось, оценка Гэри была намного ближе к истине. Это стало ясно, когда Cendant всего через год продала Match.com американскому гиганту Ticketmaster за невероятную сумму – 50 миллионов долларов. После сделки с Cendant Гэри оставил свой пост в совете ECI, оставив себе лишь 50 000 долларов и пожизненный аккаунт на Match.com.
Несмотря на отягощенный враждой разрыв Гэри считает, что многому научился в Match.com. Он выяснил, что несмотря на креативный склад ума и деловую проницательность, он не был предназначен для должности генерального директора. Этот урок, по его словам, может послужить предостережением многим другим предпринимателям.
– Случаи, когда основатель компании становится ее генеральным директором, скорее исключение, чем правило, – говорит Гэри. – Amazon, где Джефф Безос является одновременно основателем и главой компании, или пример Марка Цукерберга – это ненормально. Человек, которому приходит в голову блестящая идея, обычно не имеет способностей для того, чтобы руководить тремя сотнями сотрудников.
Гэри также научился более спокойному и конструктивному общению с инвесторами, в противовес драчливому стилю, которого придерживался во время работы в компании. Он советует:
– Когда процесс начинает требовать непосредственного участия генерального директора, лучше стать органической частью этого процесса, а не грести против течения.
Он добавляет, что вам придется «поцеловать уйму лягушек», чтобы найти «правильных» инвесторов. Если сейчас Гэри и сожалеет о чем-то, то лишь о своем выборе, а не о полученных деньгах.
Жизнь Гэри после Match.com оказалась весьма нескучной. Оставив компанию, он основал компанию NetAngels, которая продвигала ранний вариант технологии коллаборативной фильтрации – «что-то вроде первых программ-шпионов». Позднее это предприятие слилось с компанией Firefly и в конце концов было продано Microsoft.
В конце 1990-х годов Гэри оказался вовлечен в одно из самых знаменитых и долгих судебных разбирательств в истории Интернета – мошенник Стивен Коэн украл домен sex.com, который Гэри зарегистрировал бесплатно при открытии Electric Classifieds, и использовал его для постройки многомиллионной порнографической империи. Битва за возвращение законной собственности длилась много лет, изворотливость Коэна чуть не привела Гэри к полному разорению, но в конце концов он смог частично возместить понесенный ущерб, получив по решению суда 65 миллионов долларов и личный особняк Коэна. Сейчас Гэри живет в этом поместье, а Коэн заслуженно отбывает тюремное заключение.
Что дальше?
Продажа портала Match.com компанией Electric Classifieds оказалась для нее началом конца. Сменив название на Instant Objects, компания настойчиво продолжала двигаться к обреченной на провал цели – продаже компьютерной технологии в газеты. Несмотря на дополнительные 25 миллионов долларов инвестиций, она окончательно закрылась в 2001 году.
Однако на этом сага о ECI не закончилась. В 2004 году огромный долг прекратившей свое существование компании был выкуплен не кем иным, как самим Гэри, который затем продал за неплохие деньги несколько патентов, зарегистрированных за время работы в компании.
– Я купил долги где-то за 30000 долларов и заработал на продаже около двух миллионов, – говорит он. – Хорошая история.
Что касается Match.com, он борется с PlentyOfFish.com за звание ведущего сайта знакомств в мире и служит образцом для многих подражателей, полностью реализовав потенциал, который в нем видел Гэри. По оценкам сайта, на нем зарегистрировано более 20 миллионов пользователей (1,3 миллиона из которых составляют платные подписчики), с процентным соотношением мужчин и женщин 49:51. Это по-настоящему глобальное предприятие, поддерживающее сайты в 25 разных странах и на восьми языках.
Компания по-прежнему находится под контролем IAC (бывшая Ticketmaster), и согласно приблизительным оценкам ее стоимость составляет несколько сотен миллионов долларов.
– Я рад, что она добилась такого успеха, – говорит Гэри. – Когда у меня появилась эта идея, я был уверен, что ее ждет большое будущее. Я не раз ошибался в жизни, но здесь оказался совершенно прав.
Сегодня Гэри занимается инвестициями в этический и социально ответственный бизнес, в котором видит большой потенциал («Я думаю, этот сектор продержится еще долго»), и замечает, что является инвестором 15 таких предприятий. Заметным инвестиционным успехом недавнего времени стала Clean Power Finance, основанная в 2007 году как онлайн-сервис, дающий продавцам и покупателям источников солнечной электроэнергии доступ к финансовым продуктам. Среди других инвесторов компании были Kleiner Perkins и Google. Согласно отчетам, компания ежедневно вкладывает в использование солнечной энергии 1 миллион долларов.
Но достиг ли Гэри своей изначальной цели – найти любовь?
– Около четырех лет назад я наконец женился, но это произошло без помощи Match.com, – рассказывает он. – Я задействовал гибридную модель: предложил через Интернет оплатить отпуск на Гавайях для двоих тому, кто познакомит меня с моей будущей женой. Один мой приятель познакомил меня с девушкой, которая стала моей женой, и получил свой отпуск. Все были счастливы.
TripAdvisor
Путешествие в поисках сокровищ
Основатель: Стивен Кауфер
Возраст основателя: 38
Опыт: ученая степень Гарвардского университета в области информатики
Компания основана: 2000, США
Штаб-квартира: Массачусетс, США
Тип бизнеса: сайт туристических обзоров
Более 60 миллионов обзоров отелей и ресторанов, составленных пользователями TripAdvisor, относятся к самым читаемым в мире. Каждый месяц на TripAdvisor заходит 50 миллионов уникальных посетителей, этот сайт считается одним из самых оживленных. Хотя всего десять лет назад TripAdvisor был на грани краха.
Но как истинный первопроходец компания сумела выйти невредимой из шторма, проложила путь там, где остальные потерпели неудачу, и выстроила процветающее туристическое сообщество, которое едва не затмило ее саму. Подняв знамя индивидуального туризма, компания ежедневно привлекает миллионы пользователей, которые читают представленные на сайте отчеты о поездках. Сайт может похвастаться 8 миллионами фотографий из личных путешествий. Каждые 24 часа на оживленных форумах обновляется потрясающее количество тем, 98 %.
Едем в отпуск
В 1999 году Стивен просто хотел поехать в отпуск. Они с женой планировали съездить в Мексику и по рекомендации местного турагентства зашли в Интернет, чтобы проверить несколько курортов. По его словам, найти глянцевые брошюры и путеводители не составляло никакого труда, но что ему действительно было нужно, это личное мнение тех, кто там побывал. Однако на каждом веб-сайте они видели одни и те же сведенные под копирку фото и описания.
Стивен был крайне раздосадован. Бум доткомов был в разгаре, однако принципы Web 2.0 еще не утвердились повсеместно. Стивен хотел получить непредвзятое мнение о каждом курорте, но ему не удавалось найти ничего, кроме бесконечно повторяющихся по кругу слегка переработанных рекламных материалов. Наконец он нашел чью-то домашнюю страницу, на которой было несколько честных фотографий одного из курортов и пара строк о тамошних удобствах. И он понял, что если этот курорт в реальности сильно отличается от того, что написано в брошюре, то же может оказаться справедливым и для многих других курортов.
– Каждый раз, когда нам рекомендовали место назначения и отель, я прочесывал Интернет, чтобы получить больше информации, и каждый раз мы сталкивались с проблемами: условия в отеле не соответствовали заявленным, рекомендованное место оказывалось небезопасным, и т. д., – говорит он. – Понадобилось огромное количество времени, чтобы как следует изучить эти места, и в ходе этих поисков родилась концепция TripAdvisor. Я хотел создать сайт, где можно услышать беспристрастное мнение об отеле, а не официальную рекламу от собственника или турагентства.
В душе Стивен всегда был предпринимателем. В 1984 году, во время учебы на факультете информатики Гарвардского университета он стал соучредителем своего первого бизнеса, компании по разработке программного обеспечения. Эта компания была продана только в 1998 году, но уже год спустя опыт Стивена, полученный в попытках забронировать отель, снова натолкнул его на предпринимательские мысли. Он сказал себе, что наверняка существует более удобный способ планировать отпуск через Интернет. Вскоре после этого, в феврале 2000 года, появился TripAdvisor.
– В то время у меня была работа, так что я отложил эту идею примерно на год, а затем начал собирать группу людей, которые, на мой взгляд, могли заинтересоваться созданием проекта, позже превратившегося в TripAdvisor, – говорит Стивен. – В 2000 году мы отправились в путь, хотя двигались тогда совсем в другом направлении.
Жизнь и смерть поисковой машины
Изначально компания была задумана как поисковая машина. В те дни такие сайты, как Lycos, Go и Excite были самыми посещаемыми в Сети, а быстро достигший успеха Google приобрел репутацию благодаря достоверным результатам поиска. Эти сайты послужили Стивену образцом, но он подошел к делу с другой стороны. TripAdvisor не пытался ранжировать результаты поиска на основании их релевантности, а просто выдавал неотфильтрованные ссылки на любые отзывы о путешествиях, размещенные в Сети. Стивен ставил перед собой цель раскопать неотредактированные честные мнения об уровне сервиса и популярных местах отдыха – мнения, которые были разбросаны по персональным домашним страницам в самых дальних уголках Интернета. Однако это не сработало.
По словам Стивена, получившийся сайт ему нравился, но он не мог понять, как можно с его помощью заработать деньги.
– Когда мы только начинали, наша бизнес-модель в корне отличалась от того, к чему мы пришли сегодня, – говорит он. – Мы планировали продавать TripAdvisor как базу данных туристических порталов, онлайн-агентств и т. д. Мы надеялись создать высококлассный контент, доступ к которому был бы совершенно необходим любому серьезному представителю туристического бизнеса. Затем мы планировали лицензировать базу данных и/или получать часть дохода от просмотра страниц. База данных должна быть у всех крупных игроков в этой области, и никто не будет пытаться создать ее аналог самостоятельно, потому что мы оставим всех конкурентов далеко позади – такой изначально была наша бизнес-модель.
Но через год у компании была всего одна лицензионная сделка, и Стивен часто шутил в то время, что квартальные доходы с трудом покрывают недельную стоимость бесплатного ланча для сотрудников.
– Мы основательно увязли в одной проблеме: мы хотели, чтобы нам платили за использование нашего контента, в то время как все остальные хотели, чтобы это мы платили им за то, что они используют наш контент, – говорит Стивен.
– Еще труднее стало после трагедии 9 сентября, – добавляет он. – Это было очень тяжелое время, особенно для туристической индустрии. Все, что было поставлено на поток, застопорилось, мы с трудом продвигались вперед и готовы были через год совсем закрыть бизнес.
В дни после 9 сентября TripAdvisor не получал вообще никакого дохода, и у Стивена быстро заканчивались деньги. Чтобы избежать банкротства, он сократил команду, снизил зарплаты и держался в трудных обстоятельствах как мог.
– Получить инвестиции было очень нелегко. Мы просили денег, но не могли продемонстрировать, как нам удается хоть что-то заработать, – объясняет Стивен. – Нам удалось получить немного инвестиций, и примерно в это время мы заключили договор с Expedia и поменяли правила игры: мы решили ориентировать наш контент не на турагентства, а на конечного потребителя и извлекали деньги из размещения рекламы по принципу платы за клик.
Путешествия и открытия
Открытие новой бизнес-модели было счастливой случайностью – Стивен признает, что к осени 2001 года от полного закрытия компанию отделяло всего несколько месяцев. К счастью, как раз в это время Стивен заметил интересную особенность в статистике посещений сайта: когда TripAdvisor размещал больше релевантных рекламных объявлений рядом с результатами поиска, рейтинги кликов на рекламу взлетали до 15 % – намного больше средних 0,2 % в индустрии. Тенденция сохранялась, и Стивен увидел в этом ненадежную, но все же возможность заработать. Он выработал стратегию, которая позволяла через таргетированную рекламу обеспечить туристическим компаниям приток клиентов.
Пользователи искали локализованную туристическую информацию, и TripAdvisor начал продавать текстовую рекламу с ключевыми словами компаниям, предлагавшим свои услуги на региональных рынках. По сути, TripAdvisor использовал относительное количество сгенерированных пользователями поисковых запросов, чтобы перевести их на другие сайты, где они могли завершить свои поиски.
– Стратегия оказалась очень эффективной. Мы отказались от первоначальных идей и имели большой успех, сначала с Expedia, затем переключившись на других крупных игроков и поддерживая постоянный рост до тех пор, пока не пришли к своему нынешнему состоянию, – говорит он. – Хотя найти способ заработать на этом контенте было не самой простой задачей, и мы несколько раз пересматривали нашу бизнес-модель. Самый большой успех на ранних стадиях нас ждал, когда мы открыли уникальные возможности TripAdvisor в области контекстной рекламы.
Открывая свое предприятие, Стивен не думал о том, чтобы привлечь конечных пользователей, он планировал продавать контент TripAdvisor туристическим компаниям. Но когда он понял, что тестовая версия сайта получает 5000 посещений в день без малейших усилий с его стороны, он начал искать способ монетизировать этот трафик. Баннерная реклама не имела особого успеха, и он переключился на пересылку высококвалифицированного трафика на сайты отелей и туристических агентств, чтобы затем брать с них деньги за этот трафик.
Пользователи, ищущие на сайтах конкретные места отдыха, тем самым обозначали свою заинтересованность в них, а значит, и в расположенных там отелях. Стивен увидел в этом огромный потенциал – если пользователь искал отель в Париже и TripAdvisor выводил на поверхность ссылку, которая вела его прямо на сайт агентства, где можно было забронировать места в этом отеле, компания получала возможность заработать.
– Мы связались с Expedia и сказали, что хотели бы рекламировать их отели на нашем сайте перед крайне заинтересованной целевой аудиторией, – вспоминает Стивен. – Мы предложили им платить только за трафик, который пересылали к ним, и объяснили, насколько высококвалифицированным был наш трафик. В то время в Expedia понятия не имели, кто мы такие, однако нам удалось пробудить их интерес, и нам дали испытательный срок.
– В течение первого месяца после заключения пробного соглашения показатель переходов по рекламным ссылкам с сайта TripAdvisor на сайт Expedia составил 10 %, в то время как в среднем аналогичный показатель в туристической индустрии составляет от четверти до половины процента. Нам начали платить по 10 000 долларов, затем по 20 000 долларов в месяц, и вскоре мы получали сотни тысяч долларов ежемесячно. Мы нашли прибыльную бизнес-модель, и за четыре месяца прошли путь от полного отсутствия доходов до безубыточной работы.
Все складывалось идеально. Но Стивен признает, что хотя компания встала на верный путь, она была еще далека от того, чтобы по достоинству оценить истинное значение персональных пользовательских отзывов.
– Люди говорили нам, что рады были найти на TripAdvisor ценные сведения и хотели бы иметь возможность оставлять собственные комментарии. Поэтому мы добавили кнопку «Написать отзыв», – говорит он.
Когда появилось это нововведение, количество отзывов многократно возросло. Однако (и сейчас Стивен признает, что это было ошибкой, поскольку тогда он не смог разглядеть его потенциал) TripAdvisor поместил сгенерированный пользователями контент в самом низу страниц, ниже ссылок на отзывы от внешних организаций.
Ставка на пользователей
К счастью, кто-то обратил внимание на динамику переходов по сайту и подметил тенденцию: большинство посетителей игнорировали внешние ссылки и переходили сразу к базе пользовательских отзывов.
В марте 2002 года TripAdvisor получил 70 000 долларов дохода, и с этого момента Стивен, по его собственным словам, стал подумывать о выводе компании на мировой рынок. Чтобы найти новую аудиторию, TripAdvisor начал расширять контент, охватывая испанский, немецкий и итальянский сегменты рынка. Сейчас сайт предоставляет пользователям контент на 21 языках.
Но TripAdvisor не только вырос в главную площадку для размещения непредвзятых пользовательских отзывов, в процессе роста он также испытал первые существенные проблемы. Все больше разочарованных туристов пользовалось возможностью оставить нелестный комментарий на открытой площадке, предоставленной TripAdvisor, соответственно росло и количество недовольных этим владельцев отелей и ресторанов.
Все это происходило до возникновения Web 2.0 в начале 2000-х, когда блоги и социальные СМИ, которые мы сейчас воспринимаем как нечто само собой разумеющееся, еще не появились. TripAdvisor был одним из по-настоящему глобальных форумов и позволял пользователям свободно высказывать свои мнения, но для тех, кто был занят в туристической индустрии, он был сродни холодному душу.
Однако вера Стивена в обмен непредвзятыми мнениями работала в обе стороны:
– Согласно нашей политике, если человек действительно был там, он имеет шанс высказать свое мнение. Но именно поэтому мы всегда давали возможность высказаться и руководству отелей, чтобы на дело можно было взглянуть с другой стороны.
Более того, компания заявляет, что отзывы регулярно просматриваются постоянно обновляющимися инструментами сайта на предмет их достоверности. Более 60 миллионов пользователей сайта помогают администраторам, сообщая о подозрительном контенте, а команда квалифицированных страховых экспертов изучает подозрительные отзывы.
По словам Стивена, получилось так, что увеличение количества отзывов от пользователей TripAdvisor и их заметное присутствие в Сети подтолкнули туристическую индустрию к совершенствованию. Отели, рестораны и другие предприятия улучшали качество обслуживания, и в туристическом секторе процветали только лучшие, в дарвиновском смысле, компании.
– Я до сих пор встречаю владельцев отелей, которые отказываются пожать мне руку, потому что я нанес ущерб их бизнесу. Но гораздо чаще я встречаю людей, которые благодарят меня за то, что я помог их бренду прославиться, – говорит Стивен.
Стивен был уверен, что его идея не имеет аналогов, но он признает, что время для запуска TripAdvisor было выбрано не слишком удачно. В 2000 году, когда сайт заработал, пузырь доткомов лопнул. Множество интернет-компаний, не ограничивавших себя в тратах, разорились либо были недалеки от этого. Более того, инвесторы теперь с большой осторожностью относились к идее вложения денег в очередной интернет-стартап.
– В первые дни существования мы экономили на чем только можно. У моей жены была собственная небольшая компания по разработке программного обеспечения, и в наш первый год она бесплатно сдавала TripAdvisor помещение, оборудование и материалы, – говорит Стивен. – Наш офис представлял собой маленький чердак над пиццерией, но он достался нам бесплатно, и в нем можно было работать. В конце концов, нам стало там слишком тесно – восемь человек помещались в офисе с удобством, но когда нас стало пятнадцать, пришлось переехать. Однако даже тогда мы продолжали следить за тем, чтобы не потратить лишнего. Это было в дни доткомов, и хотя тогда все сорили деньгами направо и налево, мы никогда не позволяли себе ничего чрезмерного.
