Текст книги "Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения"
Автор книги: Алексей Капуста
Соавторы: Шохам Адизес,Владислав Бурда
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 9 страниц)
Как найти решение, которое будет выполнено?
Умножение на ноль
Автор Алексей Капуста
Меня, как, впрочем, и многих других управленцев, всегда волновал вопрос: почему люди не внедряют принятые решения и не выполняют вовсе или затягивают выполнение распоряжений своих руководителей? Хорошее решение на бумаге, которое никогда не будет реализовано, – это нечто, умноженное на ноль. Нечто, в результате чего мы получим не больше, чем ноль.
Большинство менеджеров верит, что единственная проблема, мешающая исполнительской дисциплине, – это отсутствие качественной системы контроля поручений. В теории менеджмента Адизеса принята иная трактовка подобного феномена. И описан свой подход к выработке решений, которые будут иметь максимальные шансы на воплощение в жизнь.
Нет команды. Нет CAPI
Во-первых, Адизес утверждает, что большинство важных проблем сотрудник просто не в состоянии решить в одиночку. Даже если речь идет о высокопоставленном менеджере. На первый взгляд, все, что нужно менеджеру для решения проблемы, это полномочия, а у него их достаточно. Но воз и ныне там. Проблема не решается. Почему? Давайте попробуем разобраться.
Что такое полномочия? Адизес определяет их как легитимное право утверждать или ветировать определенные решения. Если еще точнее – это право говорить «да» и «нет». Почему это важно и что это значит? Например, то, что, даже имея достаточно полномочий, менеджер может не справиться с решением проблемы. Скажем, в вашем подразделении работает жена директора. Или кто-то из «незаменимых» сотрудников. Формально у вас есть все полномочия заставить их выполнять ваши указания. Но как на самом деле?
Вам кажется такой случай редкостью? Тогда давайте посмотрим на проблему шире. По большому счету, любой из ваших подчиненных, по отношению к которому у вас есть полномочия, может проигнорировать ваше решение, тем самым поставив под угрозу выполнение вами вашей большой задачи. И далеко не всегда вы можете повлиять на них с помощью финансовых или других традиционных рычагов воздействия.
Формально – вы их руководитель, реально – вы в какой-то степени находитесь в их власти, поскольку зависите от их желания или нежелания сотрудничать с вами ради достижения нужного результата. Получается, что полномочиями обладаете вы – руководитель, а вот властью – они.
Что такое власть в понимании Адизеса? Он определяет ее как способность поощрять и наказывать, даже не имея на это легального права. Отказывая вам в сотрудничестве, подчиненный наказывает вас! Хоть и не имеет на это никакого формального права. Нужно ли нам сотрудничество полномочий и власти для решения проблемы? Да! Но достаточно ли этого? Скорее всего, нет. Представьте такую ситуацию. Вы решили внедрить некую технологическую инновацию. Вы менеджер. Ваши подчиненные согласны. Полномочия и власть объединились. Но у вас недостаточно технических знаний в этой области! Например, потому что нужный специалист работает в соседнем отделе. Внедрите вы эту инновацию без сотрудничества с его стороны? Скорее всего, нет. Этот третий компонент Адизес называет влиянием – возможностью наказывать и поощрять без применения полномочий или власти. По факту – у вашего эксперта из соседнего отдела нет ни полномочий, ни власти по отношению к вашей проблеме. Но, увы, без него проблема решена не будет.
Только если объединены полномочия, власть и влияние, возможно внедрение решений в жизнь. Адизес называет это CAPI (coalesced authority, power, influence – объединение полномочий, власти и влияния).
Где искать CAPI?
CAPI редко бывает индивидуальным. Если вы работаете в одиночку, например парикмахером, то для решения собственных проблем у вас зачастую будет достаточно и полномочий, и власти, и влияния. Другими словами, вы будете обладать полнотой индивидуального CAPI. Но при решении проблем компании такое встречается редко. Если у отдельно взятого сотрудника есть индивидуальное CAPI, то, скорее всего, он справится со своей проблемой. Когда же мы анализируем действительно важные и нерешенные вопросы, то, как правило, приходим к выводу, что здесь нужно коллективное CAPI, иными словами – необходима работа команды. CAPI – одна из центральных идей теории менеджмента Адизеса. Этот термин вошел в лексикон компаний, которые внедряют трансформационную программу Адизеса. Как только возникает проблема, которую надо решить, первое, что определяют менеджеры, – есть ли у нас CAPI для этой проблемы, и если нет, то кто нам нужен для CAPI?
Собрать такую команду в большой организации со сложной иерархией – дело не из легких. И этому есть несколько причин. Во-первых, отсутствие ясности в полномочиях тех или иных лиц. Зачастую полномочия в организации попросту формально не определены.
Во-вторых, не всегда легко разобраться, а кто же действительно обладает фактической властью, необходимой для решения данной проблемы.
ТОЛЬКО ПРИ ОБЪЕДИНЕНИИ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНО ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЙ В ЖИЗНЬ
И, в-третьих, люди заняты текущей работой. У них есть свои начальники. У них очень мало времени, и им просто не хочется обсуждать проблемы, которые их, как им кажется, не касаются напрямую. Вот пример. Вам нужно разработать и внедрить новую систему оплаты труда для менеджеров по продажам. Скажем, у вас работает 20 продавцов. Кто нужен для CAPI?
1. Кто обладает полномочиями? Возможны варианты. Это может быть первое лицо в компании – генеральный директор. Или коммерческий директор. Или руководитель отдела продаж. Это тот, у кого есть право поставить окончательную подпись под словом «утверждаю» на этом документе. Например, мы опросили всех и пришли к выводу, что это гендиректор. Нашли мы полномочия? И да, и нет. С одной стороны, он может подписать, но может ли и хочет ли он работать в команде над принятием этого решения и потом – над его внедрением? Это может занять десятки рабочих часов. Давайте спросим его. Если он скажет «нет» – у нас нет полномочий для CAPI.
2. Кто обладает властью? Те, в ком мы нуждаемся больше всего для реализации решения. Логично – это менеджеры по продажам. Но их у нас 20! Если мы включим в команду для выработки решения их всех, этот процесс будет бесконечным.
3. Предположим, мы нашли полномочия и власть. Мы создали команду и начали обсуждение. И через некоторое время пришли к выводу, что нашей компетенции недостаточно, чтобы выработать правильное решение. Мы банально не знаем как. Нам не хватает влияния.
Адизес предлагает простой метод проверки результативности организации в решении своих проблем. Топ-менеджеров просят выделить три-пять главных проблем, которые сейчас стоят перед организацией. Потом – определить, были эти проблемы актуальны год назад или нет. А два? А три года назад? Если да, то проблемы носят хронический характер. И вероятность того, что без сторонней помощи организация сможет разобраться с ними в ближайший год, невелика.
Итак, большинство проблем, которые стоят перед нашими организациями, не могут быть решены одним человеком, даже очень высокопоставленным менеджером. Они могут быть решены только командой, в которой есть CAPI.
Нетривиальная задача – пробуем собрать CAPI
Итак, чтобы выработать качественное решение, которое будет внедрено в жизнь с большой долей вероятности, нам необходимо CAPI. И собрать его – не самая тривиальная работа. Вот несколько рекомендаций, основанных на методологии Адизеса. Хочу сразу же сделать важную оговорку. Мой пример – довольно упрощенный. В самой методологии – назовем это «правильным путем» – предлагается решение многоступенчатое, логичное и последовательное. Я же своей задачей сейчас вижу «приоткрыть окно» в понимание методологии, а не дать в руки инструмент на все случаи жизни.
1. Первым делом договоритесь, что проблема «наша», то есть касается всей организации, а не только отдельных ее представителей. Если показатели работы отдела продаж падают из-за того, что бухгалтерия слишком долго утверждает счета, а там, в свою очередь, уверены, что «у них все ок», CAPI не будет по определению.
2. Удостоверьтесь, что проблема имеет только командное, а не индивидуальное решение, другими словами – если бы руководитель отдела продаж мог самостоятельно решить ее, он бы сделал это давно. В нашем примере этой команде (по выработке решения) нужен человек из другого подразделения, не подчиненного руководителю отдела продаж.
3. Идите к самому высокому из доступных начальников и спрашивайте, будет ли он готов подписать любое из принятых решений и хочет ли он участвовать в их обсуждении. Предупредите, что такое обсуждение может занять часы, а поначалу и дни. Если он скажет «да, я подпишу любое решение» – у вас есть источник полномочий. Если он скажет «да, хочу участвовать» – еще лучше. Если скажет «нет, не хочу участвовать» – пусть делегирует полномочия начальнику рангом пониже. Это звучит несколько банально, однако на практике склонить к полноценной работе занятых боссов – не самая простая задача.
4. Следующий вопрос: в чьей поддержке мы будем нуждаться больше всего в процессе реализации решения, от кого в самой большей степени зависит успех или провал? Вполне возможно, что мы выйдем на младшего бухгалтера – девочку Машу, недавно закончившую техникум, занимающуюся «вбиванием первички», страшно перегруженную, нервную и злую, которая так привыкла посылать всех направо и налево, что с ней просто не хочется иметь дело. Но в ее сотрудничестве мы нуждаемся больше всего. Это не вопрос – хочу или не хочу с ней работать. Это вопрос необходимости. Мы нашли власть.
5. Теперь представим себе конфигурацию нашей рабочей группы. Есть заказчик решения проблемы – тот, кого «печет» больше всего, – пускай в нашем примере это будет руководитель отдела продаж. Есть полномочия – пусть это будет коммерческий директор. Есть власть – младший бухгалтер Маша. Чего не хватает? Влияния. Нет человека, способного помочь с ответом на вопрос «как это сделать?». Например, в процессе обсуждения нашли простое решение – забрать у Маши часть «первички» и выделить фиксированное время на решение вопросов отдела продаж. Но возникают новые вопросы. Кто будет делать работу Маши? Когда? Как? И т. п. Вам понадобится человек, способный это прояснить. Или даже не один человек, а группа. Это может быть главбух, который скажет: «Ребята, нет ничего проще!» Или старший бухгалтер, который вчера пришел с курсов повышения квалификации, где изучил какие-то прогрессивные формы работы с бухгалтерской документацией, позволяющие сэкономить пару часов. Или, может, вам нужен консультант, который поможет кардинально перестроить работу бухгалтерии…
Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы – обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает… Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача – провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.
Ловушка конфликтов
Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины – они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия – хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении – конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый – конфликт ценностей.
НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы. Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно – шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы – Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна – все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды – меньше. Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю – я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, – все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. Также резко уменьшается период внедрения – ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!
Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны – интегратор. Он обучен, по большому счету, одному – проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. Он отвечает не за результат, не за суть решения – а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п. По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. Он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес – это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов. Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций – это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать. Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.
Как внедрять изменения… и немного философии
Теории и мечты Ицхака Адизеса
Автор Татьяна Кузнецова
Как правильно изменять себя и свой бизнес, а также о своей жизненной миссии, любимых афоризмах и детских мечтах рассказывает всемирно известный гуру менеджмента профессор Адизес.
С чего нужно начинать компании, которая хочет измениться?
Прежде всего – должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что систему можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется, – недостаточно хорошо. А если сотрудники держатся за свои места и думают: «То, что у меня есть, – хорошо», – они не смогут ничего изменить. Точнее, они смогут осуществить изменения на бумаге, но не в реальности. Вы обязаны сформировать эту потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам потому, что боятся потерять свою позицию. Это похоже на детскую игру в «музыкальные стулья» – если в момент остановки музыки вы будете недостаточно ловки, стула для вас может не оказаться. Так и в компании: все напуганы, и держатся за свои стулья, и борются с изменениями. Поэтому, по моей методологии, прежде чем изменять компанию, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться? может быть, и нет такой необходимости? А после этого говорим: да, у нас есть проблемы из-за того, что оргструктура недостаточно хороша, в компании существует непонимание, возникают разного рода недоразумения – поэтому нам нужно измениться. Это должно стать очевидным для всех!
Но сотрудники скорее всего еще опасаются. Поэтому следующий шаг – создать миссию. То есть четко определить, куда идет компания. Как выглядит ее будущее? Какие есть возможности? На подсознательном уровне мы «добавляем стулья в игру» – так что, когда музыка заиграет, сотрудники увидят: теперь стульев больше, чем людей. И перестанут волноваться. Когда у компании есть будущее и люди видят здесь множество «стульев», много возможностей для себя – вот тогда можно начинать реорганизацию. А если вы начнете этот процесс до того, как люди поймут, что изменения необходимы, до того, как у них появится надежда, у вас ничего не получится.
Как создать в компании атмосферу воодушевления перед проведением изменений?
Основная идея заключается в том, чтобы найти ответы на ряд вопросов. Что изменяется на рынке? Как меняется мир и какие способности есть у нас для того, чтобы не воспринимать эти изменения как проблемы, а использовать как возможности? Когда мы видим, что сделаем что-то и получим положительные результаты, это создает атмосферу приятного волнения. Всегда, когда есть изменения, есть и возможности. Но только если вы делаете что-то. Если вы ничего не делаете, изменения становятся проблемой. Поэтому вы должны убедить людей в том, что необходимо действовать.
Сорос, один из самых богатых людей в мире, написал в своей книге: «Я не умнее других, я просто признаю свои ошибки быстрее и быстрее их исправляю». Всегда смотрите на изменяющуюся среду и спрашивайте себя: «Как я могу стать первым?» Быстрее определяйте необходимые изменения и действуйте – так вы создадите атмосферу воодушевления в компании.
Некоторые сотрудники не хотят изменяться ни при каких обстоятельствах. Что делать в таком случае?
Есть люди, которые больше других боятся перемен. Или имеют меньше веры, чем остальные. Они не доверяют себе, они напуганы. Вот почему моя методология подразумевает проведение дискуссий целой группой, со всеми менеджерами. И если обнаруживается, что несколько человек боятся, но бόльшая часть коллектива воодушевлена, им придется плыть по течению. Ведь они все равно не смогут остановить процесс. Традиционный консалтинг подразумевает частные беседы и написание отчетов с рекомендациями. Мы же всегда работаем в открытом пространстве. Да, это гораздо сложнее – вести такую дискуссию, задействовав огромное количество людей. Зато потом намного проще внедрять изменения. Потому что люди понимают: они не могут остановить перемены, но могут высказать свое мнение.
Какие компании наиболее успешны в проведении изменений?
У меня есть опыт консалтинга в 53 странах. И я могу с уверенностью сказать, что все зависит не от размеров компании, не от страны, не от сферы деятельности или формы собственности, а только от одного фактора – силы личности руководителя. Если он не боится, если он воодушевлен, все будет в порядке. Если же он говорит: «А где формула? Скажите мне, что делать», – ничего не получится. Тот, кто использует мою методологию, чтобы замаскировать свои слабые стороны, не преуспеет.
«Витаминная» теория гласит, что руководитель не может быть идеальным, поэтому должен подбирать в свою команду людей, которые будут его дополнять. Не подтолкнет ли это к более пассивной позиции, к выводу, что самосовершенствоваться не столь уж и необходимо?
Конечно, никто не может стать идеальным. Но каждый может самосовершенствоваться. Не пытайтесь быть Богом, не пытайтесь стать совершенством – это невозможно! Но есть ли у вас шанс стать лучше? Всегда! И если кто-то говорит: «Раз я не могу быть идеальным, я не буду развиваться», – это глупо. Однако важно определить, что именно означает развиваться. Я не призываю людей в корне изменять себя. Немыслимо сделать из рыбы птицу. Но можно научить рыбу время от времени выныривать из воды. Совершенствоваться для меня означает становиться более самоосознанным, не отвергать людей с противоположной точкой зрения, учиться у всех, пребывать в согласии с собой. Учась быть в ладу с собой, я тем самым учусь быть в ладу с окружающими меня людьми. И так становлюсь лучше. Я не стал идеальным, но я теперь лучше – как человек, как член команды. А значит, могу принимать лучшие решения. Возможности для роста есть всегда.
При этом развитие всегда означает выход из своей зоны комфорта?
Хороший руководитель должен быть очень гибким. Конечно, у него есть наиболее близкий ему стиль (и соответственно – «витамин») – к примеру, Е (предприниматель). Но, когда возникает потребность в качествах, присущих А (администратору), он должен быть А и т. д. Это означает, что в данный момент ему нужно осознанно ослаблять свой Е и усиливать А. Конечно, при этом он испытывает дискомфорт. Но именно это и есть развитие.
Нужно изменяться, учиться, улучшать навыки взаимодействия с людьми. Да, это может заставить вас выйти из зоны комфорта, но это нужно для успеха. Я говорю в шутку: если я стою на месте, на двух ногах, то я очень устойчив в краткосрочной перспективе. Однако если я буду стоять очень долго, я устану, буду голоден, все тело заболит. А если я решу стоять на одной ноге, то в краткосрочной перспективе я неустойчив.
КОГДА ЛЮДИ ВИДЯТ В КОМПАНИИ МНОГО ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ СЕБЯ, ТОГДА МОЖНО НАЧИНАТЬ РЕОРГАНИЗАЦИЮ
Но в долгосрочной – это часть процесса ходьбы, вы время от времени как бы теряете баланс, но потом находите его, затем снова теряете – и опять находите. Это хороший пример доказательства того, что дискомфортное в краткосрочной перспективе может быть полезным в долгосрочной. Это и есть движение вперед. И руководитель постоянно вынужден пребывать в состоянии дискомфорта. А если вы боитесь выйти из своей зоны комфорта, просто пишите отчеты и не беритесь управлять.
Чтобы эффективно управлять, надо также хорошо изучить себя, понять свои сильные и слабые стороны. Есть ли у вас свои рецепты самопознания?
Чтобы узнать себя, необходимо зеркало. А иначе не удастся понять, как вы выглядите. Для самопознания нужны двое. Я могу познать себя через ваши глаза, но никак не через свои собственные. Чтобы знать, где я нахожусь, мне нужна обратная связь. Это и есть мой рецепт самопознания.
О чем вы мечтали в детстве?
О том, чем я живу сегодня. Ребенком я мечтал писать книги, учить людей. И сейчас я фактически не занимаюсь консалтингом – я учу людей, как использовать мои инструменты. Еще я мечтал много путешествовать, посмотреть мир. Я постоянно реализую эту мечту. Если вы спросите, что бы я изменил в своей жизни, если бы мог прожить ее сначала, я отвечу, что не стал бы ничего менять.
Как вы оцениваете свой успех? Вы добились в жизни того, чего хотели?
Мой ответ будет двойственным: я думаю, что и преуспел, и проиграл одновременно. С профессиональной точки зрения я более чем преуспел. Но за такой успех мне пришлось заплатить большую цену. Я был в 53 странах, я консультирую многие компании, но я не видел, как росли мои дети.
В чем состоит ваша жизненная миссия?
Я много думал об этом. И в последнее время больше чем когда-либо. В молодости я хотел изменить мир. Сейчас, когда мне за 70, я пришел к выводу: я не смогу ничего изменить. И теперь моя жизненная миссия – просто делать то, что я делаю, как можно лучше. И не ждать ничего. Принимать реальность такой, как она есть.
Можно ли с помощью вашей философии достичь счастья? Как применить вашу теорию не только в бизнесе, но и в жизни?
Существует масса возможностей и способов применения бизнес-подходов в частной жизни. К примеру, что бы вы сказали, если бы президент компании, расстроившись из-за ужесточающейся конкуренции, заявил, что «конкуренты должны измениться»? Что бы вы сказали, если бы организация, продажи которой падают, приняла решение о том, что «клиенты должны изменить свое поведение»? Глупо, не правда ли? Но ведь именно так большинство из нас поступает в личной жизни. Например: если у человека проблемы с женой, он считает, что она должна измениться. Это типичная ошибка, которую мы допускаем постоянно. Чтобы ее исправить, нужно первым делом спросить себя: «А что я должен изменить в себе?» Изменитесь вы – изменятся и окружающие. Если вы изменитесь – изменятся и конкуренты, и клиенты, и ваша жена, и соседи. Но сначала должны измениться вы сами. Это одно из применений теории Адизеса в личной жизни.
МОЯ ЖИЗНЕННАЯ МИССИЯ – ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО Я ДЕЛАЮ, КАК МОЖНО ЛУЧШЕ
А вот еще одно. В конфликтной ситуации никогда не перебивайте собеседника. Когда люди ссорятся, когда им обидно и больно, они обычно повышают голос, перебивают друг друга. И что в результате? Они ничего не слышат. В моей методологии есть жесткие правила, одно из которых гласит: когда человек говорит, никто не имеет права его перебивать. Каждый, кто нарушит это правило, будет оштрафован. Вы должны уметь прикусывать свой язык. Я часто говорю: хороших руководителей видно по шрамам на языке. Итак, прикусите язык или просто запишите то, что хотите сообщить, и молчите до тех пор, пока собеседник не выговорится и не сообщит, что он уже все сказал. Ведь единственный человек в мире, который знает, что мне больше нечего сказать, – это я сам. Может быть, я перестал шевелить губами, чтобы обдумать мысль? Вы не можете знать, произнес ли я все, что собирался. Возможно, я сейчас скажу нечто совсем другое. Когда я сообщу все, что хотел, я назову ваше имя и тем самым передам вам право говорить. Я научился этому правилу у пилотов, которые используют его, разговаривая друг с другом по рации. Разве можно представить себе пилотов, высказывающихся одновременно? Никогда. Когда я говорю, вы должны молчать. А когда я закончу, то назову вас по имени, и тогда будете говорить вы, а я – молчать.
Это правило хорошо работает и в бизнесе, и в личной жизни. Например, в общении с детьми. Серьезная проблема детей в том, что мы их не уважаем и поэтому постоянно перебиваем, а они не имеют права перебивать нас – это же невежливо. Поэтому маленькие дети часто говорят очень быстро – они боятся, что их перебьют. Попробуйте применить описанное правило и позвольте им говорить – до тех пор, пока не выскажут все, что хотят, и произнесут «папа». И только тогда говорите сами. Так у вас получится цивилизованная дискуссия со своим ребенком. Можно применить это правило и в браке. Когда вы ссоритесь с женой или мужем, строго придерживайтесь договоренности: когда я говорю – ты слушаешь, когда ты говоришь – я слушаю.
Какая ваша любимая книга?
«Педагогическая поэма» Макаренко. Я читал ее на сербском.
Есть ли у вас любимые афоризмы?
Есть, и очень много – приблизительно по одному на каждый день в году. К примеру: вы не знаете, чего вы не знаете, пока не узнаете это. Выражение мое собственное. Что я под этим подразумеваю? Многие люди считают, что знают что-то.
Я НЕ ПРИЗЫВАЮ ЛЮДЕЙ В КОРНЕ ИЗМЕНЯТЬ СЕБЯ. НЕМЫСЛИМО СДЕЛАТЬ ИЗ РЫБЫ ПТИЦУ
Однако на самом деле вы не можете знать, что вы знаете, до тех пор пока не узнаете, чего вы не знаете. Только зная, чего вы не знаете, вы можете знать, что вы знаете. Конечно, это очень сложно – признать свое невежество. И чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что многого я не знаю. Всегда есть что-то, чего я не знаю. И, честно говоря, с каждым годом я чувствую себя все бо́льшим невеждой.
Что для вас означают деньги?
Деньги означают выбор. Когда у вас есть деньги, у вас есть выбор: делать что-то или нет. Предназначение денег только в том, чтобы давать выбор, свободу. И ничего более.
Могут ли деньги сделать вас счастливым?
Деньги вообще не могут сделать кого-то счастливым, зато они могут сделать человека несчастным. Если у вас они есть, это не сделает вас счастливым. Но если у вас их нет, это сделает вас несчастным.
С кем из известных личностей вам хотелось бы поговорить?
С Моисеем. Этот человек изменил целую нацию. В течение 40 лет он занимался тем, что изменял нацию. Для меня он – самая выдающаяся личность в истории. Он был настоящим агентом изменений, он сделал людей, которые были рабами, свободными. Он создал нацию, которой не существовало ранее.
Что бы вы спросили у него?
Что помогало тебе продолжать идти? 40 лет – это очень долго. Что вело тебя? Почему ты не сдался?
