Текст книги "Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения"

Автор книги: Алексей Капуста

Соавторы: Шохам Адизес,Владислав Бурда
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 9 страниц)

Как все это совместить?

Подведем итог: изменения приводят к дезинтеграции. Интересы, люди, процессы, структура, видение и миссия, подсистемы и отношения организации с рынком дезинтегрируются. И все это выливается в проблемы. Задачей управленцев становится не только поддержать рост организации, но и обеспечить ее цельность – чтобы она не распадалась на части. А теперь поговорим о том, что нужно делать и в какой последовательности, – рассмотрим 11-шаговый алгоритм организационной трансформации.

Шаг I. Оценка проблемы

Чтобы понять, как конкретная компания должна пройти эти 11 шагов, начинаем с диагностики. Что мы подразумеваем под диагностикой? Кажется, что в любой компании люди знают ее проблемы, но главная проблема обычно не в этом. Она состоит в дезинтеграции, в неспособности прийти к соглашению в вопросе, что же является проблемой и какие действия необходимы для ее решения. Поэтому цель диагностики и состоит в том, чтобы:

а) – все ключевые заинтересованные стороны пришли к соглашению относительно того, какие проблемы есть в компании;

б) – интегрировать команду менеджеров;

в) – обеспечить необходимую энергию, чтобы начать процесс изменений.

Обычно в компании все знают, что некая проблема существует, но никто не хочет об этом говорить. Чтобы диагностика не превратилась в «охоту на ведьм», надо создать обучающую среду, в которой люди будут чувствовать себя комфортно, говоря о проблемах. Также надо воздержаться от отождествления проблем с конкретными сотрудниками. Хотя такая персонализация и естественна для людей, но она как раз и приводит к «охоте на ведьм», что порождает еще бόльшую дезинтеграцию. Вместо того чтобы обвинять кого-то, каждый должен принять ответственность на себя, осознать, что это проблема компании в целом. Такое изменение восприятия может оказаться наиболее сложной частью диагностики. После того как все ключевые сотрудники пришли к согласию относительно того, с какими проблемами компания столкнулась, наступает время их решения. Но во время диагностики всплывают сотни проблем. С каких начинать?

Как мы помним, проблемы – это проявления дезинтеграции: интересов, людей, структуры, видения и миссии, подсистем и отношений компании с рынком. Так мы их и сегментируем – по типу дезинтеграции. Какие-то из них будут относиться к причинам, какие-то – к симптомам, а какие-то – к проявлениям, все вместе выстраиваясь в цепочку причинности (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка причинности

…Предположим, у меня плохая осанка. Из-за этого я страдаю болями в спине, от которых прихрамываю при ходьбе. Причина – плохая осанка. Это то, как я себя веду (сутулюсь; можно отнести к виду дезинтеграции «люди»). Физически в моем теле есть некая несбалансированность (дезинтеграция структуры). Некоторые люди могут подумать, что я сутулюсь потому, что не уверен в себе, – у них возникнут соображения о том, что я должен делать в своей жизни (о моей миссии) и каким человеком я хочу быть (о моем видении).

Симптом – боль в спине. Мои мышцы напряжены из-за того, что им приходится удерживать мое ссутуленное тело, они не сбалансированы с остальными частями моего тела (подсистемами). А проявление – это хромота. Так как мое тело не выровнено и мои мышцы напряжены, я прихрамываю. Это ухудшает мою способность взаимодействовать с моим окружением («рынок») и сказывается на том, как я отношусь к самому себе («люди»). Петля обратной связи. Из-за того что я не могу полноценно взаимодействовать со своим окружением и недооцениваю себя, я горблюсь еще больше, чувствую себя неуверенно, не знаю, кто я такой и что должен делать.

Цепочка начинается с причин. Любая дезинтеграция – людей, процессов, структур и/или видения и миссии – приводит к определенным симптомам, а потом – и к их проявлениям в компании. Видение и миссия – это предназначение организации, которое толкает ее вперед. Если есть дезинтеграция, если люди в управленческой команде миссию и видение организации представляют по-разному, то ее будут растаскивать в разных направлениях. Это приведет ко многим проблемам, наиболее заметными из которых могут стать несфокусированность и дезинтеграция интересов. Что отразится и на людях и их взаимодействии, и на управленческом процессе.

…Вот несложное упражнение. Запишите пять самых главных проблем, с которыми столкнулась ваша организация. Не упоминайте имена, не указывайте решения – только проблемы. И это должны быть только контролируемые организацией проблемы. Если они не контролируются организацией, то это не ваши проблемы. Тогда их нужно переформулировать. Например, вместо «идет дождь» пишем: «у нас нет зонтиков».

Сколько из записанных вами главных проблем может самостоятельно решить один человек? Скорее всего, ни одной, так ведь? Если бы кто-то мог решить проблему в одиночку, то обязательно уже решил бы. И дело не в чьей-либо некомпетентности. Подумайте: сколько бы из этих проблем было уже решено, если бы все люди, которых касается проблема, пришли к согласию относительно того, как надо ее решать? Если вы записали только контролируемые в вашей организации проблемы, то ответ должен быть – «все», правильно?

Следовательно, если ни одну проблему никто не может решить в одиночку, но все проблемы могут быть решены совместно, то в чем ваша главная проблема? В том, что вы написали на бумаге? Или в том, что вы и ваша команда менеджеров не можете работать сообща и прийти к согласию в том, как решать проблемы?

Если найдено решение, с которым все согласны, то люди будут интегрированы и проблем не станет. То есть здесь причина в людях и в их неумении работать вместе.

Причиной могут быть также проблемы со структурой. Например, связанные с нечетким разделением обязанностей: часть функций оказываются «ничьими», или, наоборот, несколько человек делают одну и ту же работу.

Слабые места в управленческом процессе (в том, как принимаются решения) тоже могут быть причинами многих проблем. Например, если не проводятся совещания, менеджмент дает противоречивые указания, нет ясных планов и стратегии, то, скорее всего, появятся такие симптомы, как низкое качество продукции и сервиса, частые опоздания в доставке, наем не тех людей и даже плохое управление денежным потоком.

Когда люди, процессы, структура, видение и миссия дезинтегрированы, то какие проблемы это вызывает, какие симптомы наблюдаются? Например, наем не тех людей. Какая проблема дезинтеграции стоит за этим симптомом? Кто нанимает людей? HR. А кто этих людей задействует? Подсистемы компании: продажи, маркетинг, производство, исследования и разработки, бухгалтерия… Наем не тех людей – это дезинтеграция между тем, кто нужен подсистемам, и тем, кого HR-департамент приводит. Если бы HR и остальные подсистемы думали в одинаковом направлении, интегрированно относительно того, кто им необходим, то HR нанимал бы подходящий персонал. Еще один пример – плохое управление денежным потоком. Какая дезинтеграция стоит за этой проблемой? Управлением денежным потоком занимается бухгалтерия. Но для этого она должна работать вместе со всеми другими подсистемами. Причиной проблемы может быть несовершенное планирование, и тогда дело тут в процессе, но симптомом является дезинтеграция между бухгалтерией и остальными подсистемами.

Таким образом, каждый раз, когда мы видим проблему с дезинтеграцией между подсистемами, то можем предположить, что это симптом. Когда вы «нанимаете не тех людей», у вас «нестабильное качество продукции», «плохой сервис» или «часто опаздывает доставка» (симптомы), вы столкнетесь также с «неудовлетворенными клиентами», «уменьшающейся долей рынка», с «потерей прибыли», «высокой текучестью персонала», «ухудшающимся моральным климатом» и даже с «банкротством» (это все проявления). Проявления – это дезинтеграция людей и их интересов и/или дезинтеграция между организацией и ее рынком. Например, «ухудшение морального климата», «большая текучесть кадров», «локальное мышление» и «внутренние распри» – все это примеры поведенческих проявлений, которые возникают из-за дезинтеграции людей и их интересов. Заметьте, что эти поведенческие проявления за счет обратной связи в цепочке причинности сами становятся причинами, запуская порочный круг. Проявления тоже свидетельствуют о дезинтеграции компании с рынком. Когда у организации слишком много проблем внутри, то на интеграцию с рынком энергии у нее мало или нет совсем. Потеря рыночной доли, падение прибыли, плохая репутация или медленное приспособление к потребностям рынка – это примеры дезинтергации с рынком.

Суммируя, можно сказать, что дезинтеграция людей, процессов, структуры, видения и миссии приводит к тому, что подсистемы компании распадаются на части. Проблемы, вырастающие из дезинтеграции подсистем, являются симптомами. Если не справиться с симптомами, они выразятся в проявлениях, которые приведут к дальнейшей дезинтеграции людей и их интересов и к дезинтеграции с рынком.

Создавая конструктивную среду, где можно открыто и без обвинений обсудить проблемы, мы выявляем их в разных частях и на разных уровнях организации и составляем перечень тех, с существованием которых все согласны.

Диагностируя цепочку причинности, мы проверяем, как все выявленные проблемы взаимосвязаны и как, занимаясь лишь некоторыми из них, можно решить и многие другие. Понимая, что любая из них – проблема не одного человека, а целой организации, люди начинают более дружелюбно относиться друг к другу и лучше понимать свою взаимозависимость. Это их интегрирует и высвобождает энергию для изменений.

Шаг II. Придание импульса

Итак, какими проблемами мы должны заниматься в первую очередь? Должны ли мы начать с причин (с людей)? Нанять коучей нашим топам? Или попросить психологов проанализировать наши стили управления? Или отправить всех сотрудников на командообразующий тренинг в горы? А может быть, нужно провести реструктуризацию, сформулировать стратегию, составить планы (процесс), пересмотреть видение и миссию организации? Или же стоит начать с симптомов и проявлений?

Здравый смысл и множество книг по менеджменту подсказывают, что начинать надо с причин. Но методология Адизеса учит, что начинать нужно с проявлений и симптомов. Обычно мы не можем справиться с проявлениями напрямую, но можем «остановить кровотечение» – найти быстрое временное решение, «наложить повязку», что, возможно, не решит проблему полностью, но не даст ей усугубиться. «Сотрудники затягивают перерывы», «испорченные или утраченные материально-производственные запасы», «ключевые клиенты уходят к конкурентам» – это примеры проявлений, на которые можно «наложить повязку». Но для проявлений вроде «потеря доли рынка», «ухудшающийся моральный климат», «снижающаяся прибыль», «плохая репутация» или «медленная адаптация к потребностям рынка» подходящая «повязка» едва ли найдется. Нам придется иметь дело с их причинами. Симптомы, проблемы из-за дезинтеграции подсистем, обычно лучше поддаются воздействию. Сотрудники службы сервиса не понимают продукт – пример симптома, с которым можно справиться. Потребуется команда из представителей разных подсистем и некоторое время. Причина проблемы здесь такая: те, кто знает продукт в деталях (производственники, разработчики), и те, кто организует обучение сотрудников службы сервиса (HR-отдел), а также сама служба сервиса – не на одной волне, дезинтегрированы. Решением будет интегрировать их – и с этого стоит начать. Это и есть шаг II – придание импульса.

В любой организации даже после очень хорошо проведенной диагностики все еще остается некоторая враждебность и недоверие между людьми. Поэтому если вы начнете с попытки реструктуризировать всю компанию, то быстро застрянете. Попытавшись сразу заняться всеми конфликтами, возникшими в результате смены зон ответственности, вы столкнетесь с неимоверными сложностями. Пока вы не придадите организации определенный импульс, усилия будут бесполезны. Если же вы попытаетесь начать со стратегии и миссии, то быстро обнаружите, что ваши превосходные планы не внедряются. Без подходящей структуры ваши подсистемы перемешаны – как же вы собираетесь изменить направление движения компании? Начав с людей через коучинг и тренинги, вы получите краткосрочные изменения. Но люди – продукт окружения, и если вы не измените окружение, в котором они работают, все быстро вернется на круги своя.

То есть, прежде чем заниматься причинами, надо разобраться с проявлениями и симптомами. Мы делаем это с помощью управленческого процесса, который создает обучающую среду, где люди могут вместе работать и решать проблемы. В этом случае мы косвенно воздействуем на обе причины – дезинтеграцию людей и дезинтеграцию процессов. Вы можете рассматривать это командное решение симптоматических проблем как подготовительное упражнение. Разбираясь с этими проблемами, люди обучаются, узнают, как эффективнее работать вместе и придавать организации импульс для решения реальных проблем – причин. Таким образом, задачи на этом этапе следующие: придать импульс для больших изменений, выстроить управленческий процесс, интегрировать людей внутри организации и, конечно же, решить симптоматические проблемы.

Шаг III. Поддержание усилий

На предыдущем этапе мы создали команды для решения проблем, которые облегчат симптомы. Так как симптомов наверняка будет больше, чем мы можем создать команд, то надо мониторить портфолио своих симптоматических проблем и распределять ресурсы (людей и время) для того, чтобы справляться с ними. Для этого формируется постоянная команда – назовем ее советом. Он будет непрерывно идентифицировать проблемы в организации и координировать их решение.

Команды по решению проблем не должны работать в вакууме. Они должны перед кем-то отчитываться. Если они отчитываются одному человеку, то он будет в силе остановить любые изменения. Поэтому команды должны отчитываться перед советом. Этот совет должен не сосредотачиваться на отдельных индивидуальных проблемах, а мониторить все усилия по изменениям в организации, все портфолио проблем. Распределять ресурсы, формировать команды для решения проблем и таким образом определять скорость изменений.

Скорость прохождения организацией всех 11 шагов очень важна. На первом этапе мы запаслись энергией для изменений, на втором – придали изменениям импульс. Но импульс может легко рассеяться, если скорость изменений окажется слишком низкой или слишком высокой. Сохранять правильную скорость, поддерживать импульс изменений – одна из задач этой команды.

Таким образом, цель на данном этапе – создать самоподдерживаемую систему, которая:

а) – будет непрерывно и проактивно идентифицировать симптоматические проблемы и разбираться с ними;

б) – сформирует совет, который будет следить за изменениями во всей компании.

Шаг IV. Приверженность направлению

Организация провела диагностику, сформировала команды по решению проблем. Некоторые из обнаруженных проблем уже решены. Люди начали работать вместе, рабочий климат улучшается. Те симптоматические проблемы, которые еще остались в организационном портфолио, членам совета кажутся несущественными.

Настало время двигаться дальше – заняться причинами. Но люди сопротивляются изменениям. На этапах I, II и III мы не произвели реальных изменений. Это был только разогрев, мы подготовили почву. Реальные изменения начинаются со следующих шагов. Так что будьте осторожны. Можно надеяться, что на предыдущих этапах мы повысили степень интегрированности организации. Это можно заметить по тому, как взаимодействуют люди. Если они слушают друг друга, честны друг с другом, значит, есть взаимное уважение и доверие и они интегрированы. Если есть интеграция, весь процесс трансформации проходит как по маслу. Если ее недостаточно, трансформация становится невозможной.

Теперь процесс, запущенный на этапе II, полностью внедрен. Совещания начинаются вовремя. Все, кто должен на них быть, присутствуют. Люди говорят с уважением, но не боятся не соглашаться друг с другом. Каждый имеет возможность быть услышанным. И, хотя некоторые участники бывают не согласны с конечным решением, оно все равно реализуется. Но, прежде чем переходить к большим вопросам, надо накопить больше энергии.

На первом этапе мы сгенерировали какой-то запас энергии для изменений, но почти вся она была израсходована при совершении шагов II и III. Той, что осталось, будет недостаточно, чтобы справиться с вызовами, которые ждут впереди. Для дальнейшего движения необходима новая энергия, и в немалом объеме.

На этапе IV мы вырабатываем приверженность направлению движения. Совет (сформированный на третьем этапе) разрабатывает, проясняет и доводит до всей компании видение и миссию. Это не детальный план или стратегия. Это документ на одну страницу, четко определяющий выбранное направление. Ничто так не способствует генерированию энергии для изменений, как ясные и разделяемые всеми видение и миссия. Теперь мы все знаем, куда организация движется, и все с этим согласны. У нас есть ощущение того, чем компания может стать.

Шаг V. Выравнивание структуры

На предыдущем этапе совет создал видение и миссию, но встает очевидный вопрос: «Как все сделать реальностью? Как мы это воплотим?»

Обычно предлагают разрабатывать на основе миссии и видения стратегию. А из нее последуют детальный план и конкретные цели. Методология Адизеса использует другой подход. Если организация хочет действовать в соответствии со своими новыми видением и миссией, ей надо изменить направление. Нужно ли для этого создавать стратегии и планы, прорабатывать видение и миссию в деталях? Или лучше сначала реструктуризировать организацию, подстроив ее под изменившееся направление движения? Как мы помним, оргструктура состоит из структур ответственности (кто за что отвечает), полномочий (кто имеет полномочия какие ресурсы использовать) и вознаграждений (кого за что и в каком размере вознаграждают). На этапе V мы начинаем реструктуризировать компанию, занимаясь структурой ответственности. Идентифицируются все новые функции, необходимые для того, чтобы организация работала. Они группируются и размещаются по структуре так, чтобы добиться баланса контроля и гибкости. Реструктуризация вызывает мощное сопротивление – ведь мы занимаемся зонами ответственности людей. Вот почему шаг V называют кульминацией процесса изменений. Он самый трудный, и только наиболее опытные профессионалы способны помочь в его осуществлении.

Шаг VI. Следование за деньгами

У каждого уже есть набор ясных, хорошо определенных обязанностей. Но наряду с этим еще продолжают действовать бюджеты и бухгалтерские системы, разработанные для старой структуры. Это опасное для компании время. Люди могут быстро перерасходовать бюджет, даже не зная об этом. Вот почему так важно перейти с шага V на шаг VI как можно быстрее и мягче. Теперь мы создаем систему управленческой отчетности – нужна она для того, чтобы определять, у кого есть полномочия, сколько денег тратить и кто за какие цели отвечает. Устанавливаются внутренние трансфертные цены между подразделениями. Это позволяет в любое время просчитать прибыльность любого департамента. На этом этапе структура ответственности проходит испытание на прочность, а структура полномочий проясняется и подстраивается.

Шаг VII. Каскадирование усилий

У людей определены новые обязанности и есть подкрепляющий их бюджет (полномочия). Теперь нужно время, чтобы восстановиться, ведь произошли колоссальные изменения, и людям надо обустроиться в новой реальности.

В дополнение ко всему реструктуризация была очень сложной и поглотила весь импульс к трансформации. Процесс изменений сейчас на зыбкой почве – люди уже сыты по горло. Что теперь нужно делать? Как зарядиться энергией для изменений и в то же время помочь фирме подтянуться к новой структуре? Мы делаем это каскадированием шагов I–IV на нижние уровни организации. До сих пор мы в первую очередь работали с топ-уровнем, но сейчас, имея ясную структуру, можем начать диагностику внизу. Мы вовлекаем все отделы, создаем советы департаментов, чтобы они организовали команды по решению своих внутренних проблем. Возможно, надо будет сформулировать миссии для каждой подсистемы и поработать над деталями оргструктуры на низших уровнях.

Это прекрасный способ укрепить новую структуру. И этот процесс, интегрируя и наделяя сотрудников полномочиями для проведения изменений, открывает новые источники энергии.